KRANKENHÄUSER
Führung kann man lernen
Um Führungskräfte zu unterstützen, sind standardisierte Führungsinstrumente, die auch wesentlich zur Entwicklung der Führungskultur beitragen, unerlässlich.
W
as charakterisiert die Füh- rung einer Abteilung? Wie arbeiten ärztlicher und Pflegedienst in der Führung zusammen? Wie ver- mitteln Führungskräfte in Kranken- häusern neues Denken und Handeln?Wie motiviere ich meine Mitarbeiter unter den gegebenen Bedingungen?
Diese und ähnliche Fragen stehen im Mittelpunkt, wenn man sich mit dem Thema Führungskräfteentwick- lung in Kliniken beschäftigt.
Dabei drängt die Zeit: Die Kran- kenhäuser befinden sich seit Jahren in einem massiven Veränderungs- prozess, und die Anforderungen und Herausforderungen an Führungs- kräfte steigen. Die Leistungsver- dichtung und die Bewältigung des Spannungsfeldes zwischen Unter- nehmens- und Mitarbeiterinteresse in einer Sandwichposition nehmen massiv zu. Auch die Rekrutierung, Bindung und Motivation der Mitar- beiter, die immer wieder aufs Neue für das Lernen und Verändern ge- wonnen werden müssen, ohne dass
für besondere Leistungen ein gro- ßer Spielraum an monetärer und nichtmonetärer Anerkennung vor- handen ist, wird immer schwieriger.
Die Fähigkeit und der Wille, neue Sichtweisen und Management- methoden gedanklich durchzuspielen sowie auf die eigene Führungssitua- tion zu übertragen, sind ein wichti- ger Faktor, um dem Fachkräfteman- gel in der Ärzteschaft entgegenzu- wirken. Klar ist: Der autoritärere
Führungsstil hat ausgedient. Denn das klassische Hierarchiedenken ist vielfach der Grund, warum talen- tierte junge Ärztinnen und Ärzte ei- ner Klinik den Rücken kehren.
Um Führungskräfte zu unterstüt- zen, sind standardisierte Führungs- instrumente, die auch wesentlich zur Entwicklung der Führungskul- tur beitragen, unerlässlich. Zudem sollte sich die individuelle Entwick- lung von Führungsfähigkeiten an den Führungskompetenzen, die für die jeweilige Klinik eine Bedeutung haben, orientieren. Eine ganzheit -
liche Führungskräfteentwicklung sollte bestimmte Bausteine in ei- nem integrierten Konzept berück- sichtigen (Grafik).
Führungskräfte einbinden Ein modulares Führungskräftepro- gramm, entwickelt auf einer Anfor- derungsanalyse, ist ein erfolgver- sprechender Schritt, um Führungs- und Nachwuchsführungskräfte für dieses Thema zu sensibilisieren und für einen Austausch zu Führungs- themen zusammenzubringen. Gleich- zeitig werden in der Auseinander- setzung mit ihnen Haltungen und Führungsverständnis vermittelt. Sie sollten Bestandteil eines ganzheit - lichen Führungskräfte- und Nach- wuchsführungskräfteentwicklungs- programms sein:
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Aufgaben wirkungsvoller Füh- rung, Aspekte der werteorientier- ten Führung und Nutzung von Führungsinstrumenten●
Mitarbeitergespräche, Zielverein- barungen und Mitarbeiterbeur- teilung●
Handwerkszeug für die Füh- rungspraxis wie Projektmanage- ment, Entscheidungsvorbereitung, Kreativitätstechniken et cetera●
Kommunikation und Konflikt- management im Berufsalltag●
Personalentwicklung als Aufga- be der Führungskraft●
Führen in Veränderungsprozessen●
Arbeitsrecht●
Wirtschaftliches Denken und Handeln●
Selbstführung als Grundlage gu- ter Mitarbeiterführung zum Bei- spiel in Kombination mit Bogen- schießen oder anderen Outdoor- Maßnahmen.Je nach Reife der Kultur und Of- fenheit für dieses Thema, kann es durchaus sinnvoll sein, in professi- onsübergreifenden Gruppen Ärzte gemeinsam mit der Pflege oder auch anderen Professionen in einer Klinik GRAFIK
Die individuelle Entwicklung von Führungsfähigkei- ten sollte sich an den Führungskom- petenzen, die für die jeweilige Klinik eine Bedeutung ha- ben, orientieren.
Führungskräfteentwicklung
Moderne Unternehmenskultur Durchgängiger Führungsansatz
Kultur Wirtschaftliche Steuerung
Führungskultur entwickeln Einheitliche Führungskompetenzen
Führungsgrundsätze Werte
Führungsinstrumente etablieren Mitarbeitergespräche
Zielvereinbarungen Vergütung und Anreize
Beurteilung Führungskräfte
entwickeln Potenzialanalyse Training, Coaching Nachwuchsentwicklung Führungsunterstützung
strukturell und individuell leisten Organisationsumfeld
Gesundheit Work-Life-Balance
2 Deutsches Ärzteblatt I Heft 46 I 15. November 2013
diskutieren zu lassen. Die Durchmi- schung der Teilnehmer erlaubt einen anregenden und bereichernden Aus- tausch aus verschiedensten Perspek- tiven, jedoch auf der Grundlage ei- nes von allen geteilten Erfahrungs- hintergrundes aus der Tätigkeit in ei- ner Klinik. So können zum Beispiel Pflegedienst- und Stationsleitungen gemeinsam mit Oberärzten diskutie- ren, wie die Zusammenarbeit auf den Stationen so gestaltet werden kann, dass alle Beteiligten ihre Per- spektive einbringen und respektvoll miteinander kommunizieren sowie an gemeinsamen Lösungen arbeiten können.
Die Erfahrung zeigt, dass eine gewisse Anlaufzeit erforderlich ist, bis die Notwendigkeit von Füh- rungskräfteentwicklung alle Betrof- fenen erreicht hat. Was in der Füh- rungskräfteentwicklung klassischer Wirtschaftsunternehmen selbstver- ständlich ist, ist für Kliniken meist ein neues Lernfeld. Es bedarf per- soneller und finanzieller Ressour- cen und eines längeren Atems, um sich an dieses Feld anzunähern und Offenheit für diese „weichen“ The-
men zu erlangen. Statt das eigene Handeln zu hinterfragen, kopieren viele junge Ärzte nach und nach das Verhalten ihres Vorgesetzten. Eine sorgsame Einführung, genügend In- formation und die kontinuierliche Einbindung der Geschäftsleitung in den Prozess sind daher für eine er- folgreiche Umsetzung unerlässlich.
Wertschätzende Kultur Im Verlauf eines Führungskräfte- programms ist es wichtig, das Kon- zept insoweit flexibel zu gestalten, dass auf Wünsche und Rückmel- dung der Teilnehmer reagiert wer- den kann. Die Durchführenden soll- ten den Teilnehmern viel Raum zur Reflexion lassen und eine Kombi- nation aus Fach-Input, Gruppen - arbeit, Fallbearbeitung und Erfah- rungsaustausch ermöglichen. Diese Methodenvielfalt erlaubt es, ganz verschiedene Lerntypen anzuspre- chen und die Spannung in den Se- minaren zu erhalten. Um den lang- fristigen Transfer des Gelernten zu unterstützen, bietet es sich an, die klassischen Seminare durch mode- rierte oder selbst organisierte Work-
shops, Mentoring-Programme oder Coaching zu begleiten
Eine gute Personalentwicklung, eine Unternehmensleitung, die sich ernsthaft mit dem Thema Führung auseinandersetzt und eine Unterneh- menskultur vorlebt, die geprägt ist von einer wertschätzenden Füh- rungskultur, sind die wichtigsten Faktoren für die Wettbewerbsfähig- keit der Krankenhäuser wie auch für die Mitarbeiterbindung im Zeichen des Fachkräftemangels. Für ärztli- che Führungskräfte oder angehende ärztliche Führungskräfte hat dies zur Folge, dass die Offenheit zur Be- schäftigung mit überfachlichen The- menbereichen über die Arbeit am Patienten hinaus immer relevanter wird. Führungsinstrumente und Me- thoden kann man lernen, den Willen und die Bereitschaft, kritisch das ei- gene Verhalten zu reflektieren, muss man mitbringen. Der Austausch zwi- schen verschiedenen Professionen kann den Blick weiten, ermutigen und neue Lösungswege für alte Pro- bleme entstehen lassen.
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Dr. Susanne Seffner, Katharina Oberschelp, promotus Seffner Oberschelp GbR Berlin
Das Land Sachsen-Anhalt sieht sich nicht mehr dazu in der Lage, zwei hochschulmedizinische Standorte, Magdeburg und Halle, zu finanzieren.
In einem Gutachten schlug der Wissenschaftsrat im Juli vor, die Univer- sitätsmedizin Halle zu erhalten – allerdings nur in abgespeckter Form.
Die Vorklinik sollte geschlossen werden, alle Studierenden müssten den vorklinischen Abschnitt in Magdeburg absolvieren. Wissenschaftsminis- ter Hartmut Möllring will bis Ende des Jahres Vorschläge vorlegen.
Der Universitätsmedizin in Halle drohen harte Einschnitte.
Was bedeutet das für die Stadt und das Land Sachsen-Anhalt?
Heinemann-Meerz: Wir haben in Sachsen-Anhalt schon heute mit dem Ärztemangel zu kämpfen. Deshalb sind aus meiner Sicht beide universi- tätsmedizinischen Standorte, also Halle und Magdeburg, für das Land essenziell. Wenn wir hier weniger Medizinstudenten ausbilden, würde uns ein kurzfristiger Spareffekt teuer zu stehen kommen. Eine solche Maßnahme ist eben nicht nachhaltig. Denn dann haben wir später weni- ger Absolventen, die in der Region arbeiten. Wir wissen: Wer einmal das Mikroklima und die Lebensqualität hier vor Ort erlebt hat, lernt das durchaus zu schätzen. Derzeit bleiben mehr als 60 Prozent der Studie- renden auch nach dem Examen in Sachsen-Anhalt. Das sehen wir an den Anmeldungen bei der Ärztekammer. Und diese Ärzte brauchen wir
dringend. Ansonsten können wir kaum mit Zuzug von Ärzten rechnen. Wir müssen uns unsere Ärzte schon selbst ausbilden.
Für die Stadt Halle ist es natürlich auch ein wirtschaftlicher Faktor. An der Universi- tätsmedizin hängen mehrere Tausend Ar- beitsplätze. Indirekt, etwa bei Zulieferfir- men oder Caterern, sind es noch viel mehr.
Außerdem hätten die Einschnitte auch Auswirkungen auf die Versorgung.
Universitätskliniken haben neben Forschung und Lehre auch den Auftrag, die Versorgung zum Beispiel von komplexen Krankheitsverläufen oder seltenen Erkrankungen sicherzustellen. Das wäre dann nicht mehr gewährleistet. Grundsätzlich ist es eine politische Entscheidung, wie viel man in die Universitätsmedizin und die künftige Versorgung investieren will. Dabei sollten die Verantwortlichen bedenken: Wer heute übermäßig spart, dem fällt das vielleicht in einigen Jahren auf die Füße.
Zu überdenken ist meiner Meinung nach auch das Kooperationsver- bot zwischen Bund und Ländern im Hochschulbereich. Für ein armes Land wie Sachsen-Anhalt ist das problematisch. Der Bund müsste hier eine stärkere finanzielle Verantwortung übernehmen. Auch ein Zuschlag für Aus- und Weiterbildung bei den DRGs ist notwendig. BH
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Dr. med. Simone Heinemann-Meerz, Präsidentin der Ärztekammer Sachsen-Anhalt
