WIRTSCHAFT UND RECHT – KOMPETENZORIENTIERT
KOMPETENZORIENTIERT
semestrierter Lehrplan 2015
WIRTSCHAFT
UND RECHT 2
KRANLICHLICHOWSKI
Leseprobe
2015 folgend – semestriert aufbereitet.
Bei den Aufgaben und in den „Wissens-Checks“ sind die jeweiligen Handlungsdimensionen, wie sie für den Fachbereich „Wirtschaft und Recht“ festgelegt wurden, wie folgt angeführt:
A … Wiedergeben B … Verstehen C … Anwenden D … Analysieren und Interpretieren E … Entwickeln Die Kennzeichnung erfolgt jeweils im Rahmen der Aufgabenstellung in runden Klammern. Wenn in einer Auf- gabe mehrere Handlungsdimensionen angesprochen werden, erfolgt die Kennzeichnung dann zB mit „(B + C)“.
Team der Autoren:
• Prof. Ing. Dkfm. Mag. Dr. Hartmut Kranlich war viele Jahre Betriebsleiter in der in- und ausländischen Holzindustrie und in der Folge Abteilungsvorstand der Höheren Abteilung für Holztechnik und Direktor an der HTL Mödling. Derzeit führt er eine internationale Unternehmensberatung.
• OStR. MMag. Dr. Helmut Lichowski ist Lektor an der FH Wiener Neustadt (Institut für Recht), Lehrgangsleiter an der Sicherheitsakademie des BMI (für die Berufsreifeprüfung im Fachbereich Recht), langjähriger Lehrer an der BHAK Wien 12 und langjähriger Bundes-ARGE-Leiter für Recht und Volkswirtschaft (BHS – kfm. und techn. Schulen)
Mit Bescheid des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Forschung vom 8. Oktober 2018, GZ BMB- 5.034/0044-IT/3/2017, als für den Unterrichtsgebrauch für den V. Jahrgang an Höheren technischen und gewerblichen Lehranstalten im Unterrichtsgegenstand Wirtschaft und Recht (Lehrplan 2015) geeignet erklärt.
Dieses Schulbuch wurde auf der Grundlage eines zielorientierten Lehrplans verfasst. Konkretisierung, Gewichtung und Umsetzung der Inhalte erfolgen durch die Lehrerinnen und Lehrer.
Schulbuchnummer Buch: 190.019
Kopierverbot
Wir weisen darauf hin, dass das Kopieren zum Schulgebrauch aus diesem Buch verboten ist. § 42 Absatz 6 Urheberrechtsgesetz: „… Die Befugnis zur Vervielfältigung zum eigenen Schulgebrauch gilt nicht für Werke, die ihrer Beschaffenheit und Bezeichnung nach zum Schul- oder Unterrichtsgebrauch bestimmt sind.“
Autoren und Verlag bitten, alle Anregungen und Vorschläge, die dieses Lehrbuch betreffen, an folgende Adresse zu senden:
Verlag Hölder-Pichler-Tempsky GmbH, Frankgasse 4, 1090 Wien E-Mail: service@hpt.at
1. Auflage 2018
© Verlag Hölder-Pichler-Tempsky GmbH, Wien 2018
Alle Rechte vorbehalten. Jede Art der Vervielfältigung – auch auszugsweise – gesetzlich verboten.
Schulbuchvergütung/Bildrechte: © Bildrecht GmbH, Wien 2018
Cover-Bild: Fotolia.com © Raxpixel.com, Gestaltung: Raphael Dürnberger Satz: Barbara Fischer, 2361 Laxenburg
ISBN 978-3-230-03931-6
Inhaltsverzeichnis
3
9. Semester
UNTERNEHMENSFÜHRUNG 5
1 Leistungsbereich Planung 7 1.1 Die Wahl der Unternehmensrechtsform 7 1.2 Die Wahl des Standorts des Unter-
nehmens 8
1.3 Der Managementprozess 10 1.4 Das Unternehmensleitbild 11 1.5 Strategische und operative Planung 12 1.6 Abschätzung und Überwälzung von
Risiken bei der Planung (Versicherung und Risikopolitik) 23
1.7 Zusammenfassung 25
1.8 Summary 26
Wissens- und Verständnischeck 1 27 2 Leistungsbereich Organisation 28
2.1 Grundlagen 28
2.2 Aufbauorganisation 29 2.3 Ablauforganisation (Prozess-
management) 39
2.4 Zusammenfassung 42
2.5 Summary 42
Wissens- und Verständnischeck 2 43 3 Leistungsbereich Absatz (Marketing) 44
3.1 Allgemeines 44
3.2 Markterkundung 44
3.3 Marketinginstrumente 45
3.4 Zusammenfassung 56
3.5 Summary 57
Wissens- und Verständnischeck 3 58
4 Leistungsbereich Beschaffung,
Einkauf und Lager 59
4.1 Allgemeines 59
4.2 Beschaffungsplanung 60
4.3 Einkauf und Lagerhaltung 63
4.4 Lagerkennzahlen 64
4.5 Die ABC-Analyse 65
4.6 Zusammenfassung 66
4.7 Summary 66
Wissens- und Verständnischeck 4 67 5 Leistungsbereich Personalwesen 68
5.1 Grundlagen 68
5.2 Menschliche Arbeitsleistung 68 5.3 Arbeitsbedingungen 70 5.4 Der Personalplan 73 5.5 Führungstechniken 75 5.6 Managementkonzeptionen 76
5.7 Zusammenfassung 78
5.8 Summary 79
Wissens- und Verständnischeck 5 80 6 Der Businessplan 81
6.1 Allgemeines 82
6.2 Beispiel für einen Businessplan 86
4
10. Semester
RECHNUNGSWESEN 97
1 Finanzierung 97
1.1 Grundlagen 97
1.2 Finanzplan bei Unternehmens-
gründung 98
1.3 Finanzplan für die laufenden Ausgaben bei Unternehmensgründung 99 1.4 Finanzplan für den laufenden
Geschäftsbetrieb 100 1.5 Finanzierungsarten 101 1.6 Finanzierung durch „Crowdfunding“ 106
1.7 Controlling 107
1.8 Zusammenfassung 112
1.9 Summary 113
Wissens- und Verständnischeck 1 114 2 Personalverrechnung 115
2.1 Grundlagen 115
2.2 Die Abrechnung von Löhnen und
Gehältern 116
2.3 Zusätzliche Abgaben des Dienst- gebers, die bei der Lohnverrechnung
zu berücksichtigen sind 118 2.4 Die Berechnung von Überstunden 121 2.5 Die Abrechnung von Sonderzahlungen
(sonstige Bezüge) 123 2.6 Zusammenfassung 126
2.7 Summary 126
Wissens- und Verständnischeck 2 127
ARBEITSRECHT 128
1 Übersicht über das arbeits-
rechtliche Normensystem 128
Wissens-Check 1 130
2 Typische und atypische
Arbeitsverhältnisse 130 2.1 Dienstvertrag, Werkvertrag und freier Dienstvertrag 130 2.2 Arbeiter/innen und Angestellte 132 2.3 Befristetes und unbefristetes Dienst- verhältnis, Probedienstverhältnis 133
2.4 Alte Selbstständige – neue
Selbstständige 133 2.5 Ferialpraktikum – Ferialarbeit –
Volontariat 134
2.6 Atypische Beschäftigungsverhältnisse 134
Wissens-Check 2 136
3 Der Arbeitsvertrag 137 3.1 Abschluss eines Arbeitsvertrags 137 3.2 Rechte und Pflichten aus dem
Arbeitsvertrag 138
3.3 Die Beendigung eines Arbeits-
verhältnisses 143 3.4 Ansprüche bei Beendigung eines
Arbeitsverhältnisses 145
3.5 Urlaub 147
Wissens-Check 3 149
4 Die wichtigsten Bestimmungen des Arbeitnehmer/innenschutzes 149 4.1 Technischer Arbeitnehmer/innen-
Schutz 149
4.2 Arbeitszeit und Ruhezeit 149 4.3 Schutz bestimmter Personen-
gruppen (Verwendungsschutz) 150
Wissens-Check 4 151
5 Kollektives Arbeitsrecht bzw.
Arbeitsverfassungsrecht 152 5.1 Die freiwilligen und gesetzlichen
Interessenvertretungen 152 5.2 Kollektivvertrag 152 5.3 Betriebsverfassungsrecht – Die
betriebliche Mitbestimmung 153 5.4 Betriebsvereinbarung 155
Wissens-Check 5 157
6 Besonderheiten des arbeits-
gerichtlichen Verfahrens 157
Wissens-Check 6 158
7 Zusammenfassung 158
8 Summary 159
SACHWORTVERZEICHNIS 160
5 Kosten- und Planungsrechnung Buchhaltung und Bilanz
Rechnungswesen Unternehmerrecht Rechtslehre
Planung und Steuerung Organisation
Absatz (Marketing) Produktion
Beschaffung, Lagerung Personalwesen
Finanzierung Kontrolle Betriebswirtschaftslehre
Volkswirtschaftslehre
Das im Gegenstand „Wirtschaft und Recht“ im 9. Semester beinhaltete Stoffgebiet kommt einer Einführung in die Unternehmungsführung gleich, da Produktions- und Absatzentschei- dungen heute ausschließlich unter Miteinbeziehung des gesamten, dem/der Unternehmer/in zur Verfügung stehenden Entscheidungsinstrumentariums getroffen werden können.
Der Abschnitt „Unternehmungsführung“ behandelt ausführlich die Fragen, mit denen die Unternehmer/innen bei der Unternehmungsführung konfrontiert sind, wie zB: Welche Anforde- rungen stellt der Absatzmarkt? Welche Planungs- und Organisationsaufgaben werden erwar- tet? Wie wird die Produktion zu gestalten sein? Wie werden Beschaffung, Lagerhaltung und Personalwesen aufgebaut werden müssen? Und letztlich: Welche Finanzierungsquellen sind zu erschließen?
Dieses Entscheidungsinstrumentarium ist im Wesentlichen gegeben durch Anwendung der Er- kenntnisse der modernen Betriebswirtschaftslehre auf die Gebiete der betrieblichen Leistungs- bereiche, wie
Planung und Steuerung,
Organisation,
Absatz,
Produktion,
Beschaffung, Lagerung,
Personalwesen,
Finanzierung,
Kontrolle.
Unternehmerische Entscheidungen können dabei nur unter Berücksichtigung
des instrumentalen Rechnungswesens,
der Rechtslehre,
der betrieblichen Verkehrslehre und
der Volkswirtschaftslehre getroffen werden.
Ein Betrieb beabsichtigt, eine neue Serie aufzulegen. Um sämtliche dafür notwendige Entscheidungen richtig zu treffen, wird ein Projektmanagement eingesetzt, das folgende Aufgaben zu erfüllen hat:
Planung und Steuerung
Bereitstellung der Planungsunterlagen für alle betrieblichen Leistungsbereiche.
Organisation
Schaffung der notwendigen Aufbau- und Ablauforganisation im Hinblick auf Betriebsorganisation, Arbeitsplan, Aufgabenplan und Fristenplan.
Absatz (Marketing)
Überlegungen des Produktabsatzes (der Produktvermarktung) müssen unbedingt vor Beschaffungsentschei- dungen über die notwendigen Rohstoffe und vor allem vor Produktionsentscheidungen stehen. Dabei liefern Kosten- und Planungsrechnung die Unterlagen für die Preisgestaltung, Buchführung und Bilanz Daten über bisher im Betrieb vorhandene Absatzmengen, die Volkswirtschaftslehre das notwendige Wissen über Absatzge- biete, Kunden- und Konkurrenzverhalten und die Rechtslehre die Kenntnisse über den rechtlich einwandfreien Vertragsabschluss.
Produktion
Soll die Produktion geplant und organisiert werden, müssen die oben genannten betrieblichen Leistungsberei- che mit ihren Aufgaben bereits genauestens durchdacht sein. Sämtliche Erkenntnisse aus den vorgelagerten Leistungsbereichen haben in die Produktionsüberlegungen einzufließen.
Besonders für den Leistungsbereich Produktion sind insbesondere der betriebliche Produktionsablauf und die Bereitstellung der dafür notwendigen Betriebsmittel von Bedeutung. Für letztere Entscheidung ist der Einsatz der Kosten- und Planungsrechnung mit dem Spezialgebiet der Investitionsrechnung besonders wichtig. Auch der Wirtschaftlichkeitsvergleich (soll Maschine A oder B ge-wählt werden, ist Eigenfertigung oder Fremdbezug bestimmter Teile günstiger usw.) spielt dabei eine große Rolle.
Beschaffung und Lagerhaltung
Hier gelten die gleichen Überlegungen im Hinblick auf Kosten- und Planungsrechnung, Buchführung und Bilanz, Volkswirtschaftslehre und Rechtslehre, jedoch bezogen auf Beschaffungsentscheidungen.
Auf dem Sektor Lagerhaltung haben unbedingt noch die Erkenntnisse aus dem Rechnungswesen über optimale Bestell- und Lagermenge Eingang zu finden. Dabei spielen vor allem die bei der Be-stellung und Lagerung anfal- lenden fixen und variablen Kosten, unter denen das Optimum zu finden ist, eine bedeutende Rolle.
Personalwesen
Fällen der Entscheidungen über den Einsatz der richtigen Arbeitskraft am richtigen Ort, zur richtigen Zeit. Dabei sind für die Personalaufnahme der Einsatz des Personals im Betrieb, dessen Entlohnung usw. sowie die Kennt- nis der einschlägigen Rechtsvorschriften von großer Bedeutung.
Finanzierung
Mengengerechte und zeitgerechte Bereitstellung des für das Projekt notwendigen Kapitals. Die beste Kom- bination aus vorhandenen Eigenmitteln und aufzunehmenden Fremdmitteln zu günstigsten Bedingungen ist notwendig. 1)
Kontrolle
Jeder Leistungsbereich ist von der Planung bis zur Umsetzung auf Zielerreichung und Effizienz zu überprüfen.
Die Kontrolle ist daher nicht unbedingt als eigener Leistungsbereich zu sehen, sondern als integraler Bestand- teil jedes einzelnen Leistungsbereichs.
In der Folge werden nun die betrieblichen Leistungsbereiche allgemein und an Hand von Beispielen dargestellt.
Dabei wird von einer Fallstudie der Übernahme eines Servicebetriebs für CNC-Fertigungszentren mit einer Grö- ße von 15 bis 20 Mitarbeiter/innen (Jahresumsatz bisher 2 Millionen €), situiert an einem Industriestandort ausgegangen.
Da es sich bei den neuen Unternehmern um zwei junge Personen (eine HTL-Absolventin und einen HTL-Absol- Beispiel
7
1 1 1 1 1 1 1
1 Leistungsbereich Planung
Welche Aufgaben hat die Planung und wie erfolgt die Festlegung der betrieblichen Ziele sowie der Aktivitäten, die zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind (dabei hat die „Produkt-Markt- Kombination“ beachtet zu werden)?
Welche Kriterien spielen eine entscheidende Rolle bei der Wahl der Unternehmensrechtsform und des Unternehmensstandorts? Wie ist ein Unternehmensleitbild aufgebaut und wie erfol- gen strategische und operative Planung, Ideenfi ndung und Entscheidungstechniken?
Im Abschnitt „1 Leistungsbereich Planung“ geben wir Antwort auf diese Fragen, wodurch Sie folgende Kompetenzen erwerben:
die Wahl der Rechtsform eines Unternehmens treffen und dessen Standort beurtei- len können
den Managementprozess verstehen und ein Unternehmensleitbild erstellen können
die strategische und operative Planung durchführen können
einen Businessplan erstellen können
Kompetenzen 1
1.1 Die Wahl der Unternehmensrechtsform
Bei der Wahl der Unternehmensrechtsform werden wichtige Grundlagen für Zusammenarbeit und erfolgreiches Management der Unternehmerpersönlichkeiten gelegt. Je sorgfältiger Vor- und Nachteile z. B. einer Einzelunternehmung oder einer Gesellschaftsrechtsform überlegt wer- den, desto eher werden in der Zukunft Konfl iktsituationen vermieden.
Unter Zugrundelegung der Rechtsgrundlagen aus dem UGB werden in diesem Kapitel nun die Wahlmöglichkeiten aus den Unternehmensrechtsformen vor Augen geführt.
Die Rechtsform der Unternehmung kann gegeben sein durch
die Einzelunternehmung (EU)
die Personengesellschaften (OG, KG),
die Kapitalgesellschaften (AG, GmbH),
die stille Gesellschaft oder
die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesbR).
Streng genommen wird unter dem Begriff „Unternehmen“ immer nur der rechtliche Rahmen ver-standen, innerhalb dessen sich das eigentliche Betriebsgeschehen abspielt.
Die Wahl der Rechts- form des Unterneh- mens ist von großem Einfl uss auf das zukünf- tige Betriebsgeschehen.
Die Wahl des richtigen Rechtsrahmens ist daher von großer Bedeutung für wichtige Auswirkun- gen auf das zukünftige Betriebsgeschehen, wie z. B.
Einfluss auf die Betriebsführung,
Haftungsfragen,
Steuern.
Jeder Unternehmer/Jede Unternehmerin hat zu versuchen, für seine Betriebsgröße und Bran- che die geeignete Rechtsform zu finden.
Zu beachten ist dabei u.a.:
Wer führt das Unternehmen?
Wer haftet? Liegt eine Beschränkung der Haftung vor?
Welche Kapitalaufbringung ist mit dieser Rechtsform möglich (Finanzierung!)?
Liegt ein Gewerbe- oder Industriebetrieb vor? Wie steht es daher mit der Gewerbeberechtigung?
Welche steuerlichen Auswirkungen hat die gewählte Rechtsform?
Welche Firma kann geführt und ins Firmenbuch eingetragen werden?
1.2 Die Wahl des Standorts des Unternehmens
Wie die Wahl der Unternehmensrechtsform bei den Planungsarbeiten der Unternehmensgrün- dung eine bedeutende Rolle spielt, kommt auch der Wahl des Standortes erhebliche Bedeutung zu. Beschaffenheit von Grundstück und Gebäude, Verkehrslage, Lage zum Absatzmarkt etc.
können von großem Einfluss auf die zukünftige Entwicklung sein.
Heute spielen Umweltschutzbestimmungen bei Lärm, Geruch und Staub emittierenden Produk- tionsanlagen eine besondere Rolle und so manches Unternehmen musste auf Grund von An- rainerprotesten bereits seinen Standort wechseln. Dies ist mit erheblichen Kosten verbunden.
Die betriebliche Standortwahl
Unter dem Standort ist jener Ort zu verstehen, an dem der Betrieb tätig ist. Eine Reihe von Standortfaktoren sind dafür ausschlaggebend.
Umweltschutz, Lär- mentwicklung, Emissio- nen von Geruch und Staub sind u.a. bei der Standortwahl zu beach- ten.
Kapitalbeschaffung allein?
(Kreditaufnahme oder Aufnahme eines stillen Gesellschafters möglich)
Haftung mit Privatvermögen
Haftung mit Privatvermögen
DIE WAHL DER UNTERNEHMUNGSRECHTSFORM ALS SCHAUBILD
Ja
Nein
Kommanditist einer KG Gesellschafter einer GmbH
Aktionär einer AG KomplementärOG
einer KG
Ein-Personen-Ges.m.b.H.1 Ein-Personen-AG
Einzelfirma Ja
Nein
Ja
Nein
9 Der Standort kann manchmal frei gewählt, in vielen Fällen jedoch gebunden sein:
gebunden STANDORTWAHL
frei
rechtlich natürlich
Natürlich gebundene Standorte sind vor allem bei Betrieben der Urproduktion (Land- und Forst- wirtschaft, Bergbau, Erdölförderung) gegeben, eine rechtliche Bindung liegt in vielen Fällen durch Vorschriften über Lärmbelästigung, Abgasentwicklung usw. vor.
Die Standortwahl ist mitentscheidend über Erfolg oder Misserfolg eines Betriebs. Ungünstige Standortentscheidungen sind wegen erfolgter Investitionen, wegen der Ortsgebundenheit von Arbeitskräften usw. nur schwer wieder rückgängig zu machen.
Die Standortfaktoren können unter den Gesichtspunkten
Leistungserstellung,
Leistungsverwertung bzw.
Leistungserstellung und Leistungsverwertung zusammengefasst werden.
STANDORTFAKTOREN Leistungserstellung
• Verkehrslage
• Steuerbelastung
• politische Sicherheit
Leistungsverwertung
• Rohstoffe
• Energie
• Arbeitskräfte
• Grundstücke
• Umweltschutzbestimmungen
• Abnehmer
• Konkurrenz
• Agglomeration1
sowohl Leistungserstellung als auch Leistungsverwertung
Die Standortwahl ent- scheidet wesentlich über den zukünftigen Erfolg des Unterneh- mens.
1) Anhäufungen von Betrieben (z. B. in Einkaufszentren)
1) Bei der Ein-Personen-GmbH und Ein-Personen-AG vereinigen sich alle Geschäftsanteile bzw. Aktien in einer Hand. Dies ist gesellschaftsrechtlich erlaubt.
Entscheidungen der Jungunternehmer/innen
1.3 Der Managementprozess
In der Folge haben sich geschäftsführende Gesellschafterin und Gesellschafter der neu gegrün- deten „Maschinenservice-GmbH“ (Firmenlogo „MS-GmbH“) mit Betriebsführungsaufgaben, d. h.
Managementaufgaben auseinanderzusetzen.
Im Bereich unserer Fallstudie der Betriebsübernahme wurde wie folgt vorgegangen:
Wahl der Unternehmensrechtsform
Es wurde die Rechtsform der GmbH gewählt, wobei von beiden Gesellschaftern jeweils die Hälfte des Grundka- pitals (17.500,- €) eingebracht wurde.
Als geschäftsführende Gesellschafterin wurde eine HTL-Absolventin (Gesellschafterin A) bestimmt. Der Gesell- schaftsvertrag wurde durch Notariatsakt beschlossen und von diesem die Firmenanmeldung im Firmenbuch durchgeführt. Die Kompetenzen wurden wie folgt verteilt:
Gesellschafterin A vertritt die Gesellschaft in allen Geschäften und Rechtshandlungen nach außen, während Gesellschafter B für die Ablauforganisation im Innenbereich (Durchführung der Service- und Reparaturleistun- gen an CNC-Maschinen) zuständig ist. Eine Erfolgsbeteiligung erfolgt zu gleichen Teilen, wobei als Geschäfts- führerbonus nur im Falle eines Gewinns ein festgelegter Betrag von Hundert vom Gewinn für Gesellschafterin A anfällt.
Da das Unternehmen jedoch im Rahmen eines Buy Out–Vertrags durch die Jungunternehmer erworben wurde, wurden notariell in einem getrennten Vertrag noch die jährlichen Ratenzahlungen festgelegt.
Wahl des Standorts des Unternehmens
In unserer Fallstudie waren durch die Übernahme des bestehenden Serviceunternehmens keine Entschei- dungsmöglichkeiten betreffend Standortwahl gegeben. Allerdings galt es vor Übernahme kritisch zu prüfen, ob im Hinblick auf die Standortfaktoren widersprüchliche Vorstellungen zwischen dem alten und dem neuen Management, Widersprüche zu neuen Behördenauflagen etc. bestehen.
Beispiel
Zielerreichung kontrollieren Organisation
Steuerung (Durchführung) Ziele definieren
Managementfunktionen Planung
Kontrolle
Maßnahmen setzen
MANAGEMENTPROZESS
11 Erstens ist der Managementprozess als Summe konzentrischer Kreise zu verstehen, in denen
Ziele definiert werden,
Maßnahmen zu deren Erreichung gesetzt werden und
die Zielerreichung kontrolliert wird.
Dabei ist der Kreislauf insofern als geschlossen anzusehen, als bei Nichterreichung der Ziele entweder
Maßnahmen zur Verbesserung der alten Ziele gesetzt werden oder
neue Ziele definiert werden, deren Erreichung als gegeben anzusehen ist.
Zweitens sind zur Zielerreichung
Planung (gedankliche Maßnahmen zur Zielerreichung)
Steuerung = Durchführung (Umsetzung der geplanten Maßnahmen zum optimalen Einsatz von Mensch, Maschine und Material)
Organisation (Schaffung der Voraussetzungen für die Umsetzung der Steuerungsmaßnahmen)
Kontrolle (Festlegung der Maßnahmen zur Überprüfung von Planung, Steuerung und Organisation)
erforderlich.
Auch diese Managementfunktionen stellen einen in sich geschlossenen Kreislauf dar, der so lange in Bewegung ist, als die Kontrolle Verlustquellen im Managementprozess aufdeckt.
Dass sämtliche anderen betrieblichen Leistungsbereiche, wie Absatz, Produktion, Beschaffung und Lagerung, Personalwesen und Finanzierung, Eingang in den Managementprozess finden müssen, versteht sich von selbst. Allerdings sind sie im Managementprozess im engeren Sinne in Planung und Organisation integriert.
1.4 Das Unternehmensleitbild
Als moderne Jungunternehmer/innen mit Erfahrung im Bereich der Unternehmensführung wis- sen die Gesellschafter der MS-GmbH, dass ein Unternehmen mit dynamischer Führungsstruktur eines Unternehmensleitbildes bedarf, das die Unternehmensphilosophie wiedergibt. Es soll eine Orientierungshilfe in der Entscheidungsfindung betrieblicher Prozessabläufe sowohl im Innen- als auch Außenverhältnis sein. Dazu ist es gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbei- tern zu erstellen.
Folgende Fragen gilt es dabei zu klären und die Antwort darauf soll im Unternehmensleitbild seinen Niederschlag finden:
Welche Zielvorgaben setzen wir uns?
Welche Dienstleistung bzw. welches Produkt bieten wir an?
Welchen Kundenkreis bedienen wir?
Wie schätzen wir unseren Servicegrad ein?
Welche fachlichen und menschlichen Voraussetzungen erwarten wir von unseren Mitarbeite- rinnen und Mitarbeitern?
Wie erstellt sich unser Weiterbildungskonzept für die Mitarbeiter/innen?
Welcher Führungsstil liegt unserem Unternehmenskonzept zu Grunde?
Diese Fragen erheben nicht unbedingt Anspruch auf Vollständigkeit, können jederzeit erweitert oder umgestaltet werden, sollen jedoch von unserem Team gemeinsam ausgearbeitet werden.
Das Ergebnis als „Unternehmensleitbild der Firma MS-GmbH“ wird in die Home-Page des Unter- nehmens gestellt und ist somit für die Außenwelt sichtbar. Wie z. B.:
„Welche Zielvorgaben setzen wir uns?“ und „Welche Dienstleistung bzw. welches Produkt bieten wir an?“
Im Managementpro- zess sind zur Zielerrei- chung Maßnahmen der Planung, Steuerung, Organisation und Kont- rolle erforderlich.
Das Unternehmensleit- bild stellt die Unterneh- mensphilosophie in Kurzform dar.
Die Antwort darauf könnte im Leitbild wie folgt formuliert werden:
Sind alle Punkte des Leitbilds ausgearbeitet, muss es im Rahmen von betriebsinternen Semi- naren, Gruppengesprächen, Betriebsversammlungen etc. an alle Mitarbeiter herangetragen werden.
Gleiches gilt für die Kunden, die durch eine gute Darstellung auf der Unternehmenshomepage, durch Folder, Info-Aussendungen etc. über unser Leitbild informiert werden.
1.5 STRATEGISCHE UND OPERATIVE PLANUNG
In der modernen Unternehmensführung haben sich zwei Planungsstufen,
die strategische und
die operative Planung, herausgebildet.
Strategische Planung Operative Planung
■Erstellung von Prognosen und Strategien
■Planung der Unternehmensziele
■Planung des Budgets
■Umsetzung der Strategien
■Einführung der Unternehmensziele
■Realisierung des Budgets
Sowohl strategische als auch operative Planung erstrecken sich auf alle Leistungsbereiche und werden über die Kontrolle laufend verändert, d. h. den Gegebenheiten der Praxis angepasst.
Verfolgt die strategische Planung eher langfristige Ziele (Planungshorizont z. B. 3 bis 5 Jahre) und geht vom Unternehmensleitbild aus, wird die operative Planung mittel- und kurzfristig (bis 1 Jahr) wirksam und setzt die auf Basis des Unternehmensleitbildes entwickelten Ziele um.
1.5.1 Strategische Planung
Für die Planung strategischer Ziele ist eine Unternehmens- und Marktanalyse notwendig, die Auskunft über zukünftige Maßnahmen gibt, die in der operativen Planung und im Betriebsma- nagement umzusetzen sind.
Stärke-Schwäche-Diagramm
Über Ergebnisse von Kundenbefragungen (z. B. aus dem bei der Unternehmensübernahme vor- handenen Kundenkreis der MS-GmbH) oder von Marktforschungsinstituten werden Indikatoren (Schlüsselfaktoren) ermittelt und mit den Mitbewerbern verglichen.
„Wir sind ein Serviceunternehmen der Maschinenindustrie mit der Rechtsform einer GmbH mit der Zielsetzung der Reparatur, Wartung und Instandhaltung von numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen.
Wir übernehmen Aufträge für die Reparatur von Dreh- und Fräsmaschinen jeder Art.
Zu unserer Stärke zählt jedoch die Übernahme von Wartungsverträgen, in deren Vertragsumfang ein jährliches Maschinenservice bzw. jede Art von Reparatur fällt, bei der nur Materialkosten und Ersatzbestandteile zu be- zahlen sind.
Durch den hohen Stand an Ausbildung der Geschäftsführung (HTL-Diplomprüfung Maschinen-bau, Meisterprü- fung, mehrere Jahre facheinschlägige Praxis) haben wir uns mit unseren Mitarbeitern höchste Qualitätsstan- dards zum Ziel gesetzt.
Termintreue, kostenbewusste Dienstleistung, rascheste Behandlung von Reklamationen und Information an unsere Kunden über die letzten Neuerungen und Angebote auf dem Gebiet der CNC-Werkzeugmaschinen sind für uns unabdingbare Ziele.“
Beispiel für ein Unternehmensleitbild
Die strategische Pla- nung beinhaltet die
„Soft Facts“, die opera- tive Planung füllt diese mit Inhalten. Sie bein- haltet die „Hard Facts“.
Der strategischen Pla- nung geht eine Unter- nehmens- und Markt- analyse voraus.
13 Ein auf dieser Basis entwickeltes Profil könnte wie folgt aussehen:
–3 –2 –1 0 +1 +2 +3
Schlüsselfaktoren
Bekanntheit Leistungsqualität Mitarbeiterqualifikation Kundenzufriedenheit
Beispiel
Wie aus dem Diagramm ersichtlich, müssen in den strategischen Zielen des neu übernomme- nen Unternehmens besonders im Hinblick auf Mitarbeiterqualifikation und Leistungsqualität rasch wirksame Maßnahmen, wie Mitarbeiterschulung, Leistungsendkontrolle usw. verankert werden.
Portfolioanalyse
Die Portfolioanalyse erstreckt sich auf Produkte oder Leistungen in Bezug auf Marktanteil und Marktwachstum.
Für unsere Jungunternehmer bedeutet dies in ihren strategischen Zielen z. B.:
Stars: Wartungsverträge, die hohen Gewinn (Cash-Flow) liefern, da nicht bei allen Kunden ein hoher Arbeitseinsatz im Planungszeitraum zu erbringen ist.
Melkkühe: Großkunden, mit einer großen Anzahl an CNC-Werkzeugmaschinen, die laufend Reparaturen und Serviceleistungen in Auftrag geben.
Arme Hunde: Klein- und Kleinstbetriebe mit einer äußerst geringen Zahl an Aufträgen im Planungszeitraum und schlechter Zahlungsmoral.
Fragezeichen: Betriebe mit unterschiedlich hohem Stand an Aufträgen und wechselnder Zahlungsmoral.
Beispiel
SWOT-Analyse
In dieser Form der Analyse werden die Zu analysieren sind:
Stärken (S – Strength)
Schwächen (W – Weakness) Chancen (O – Opportunities) und Risiken (T– Threats)
festgehalten.
Marktwachstum StarsFragezeichen
(Question- Marks)
Marktanteil Melkkühe (Cash-Cows) Arme Hunde
(Dogs)
Kommentar:
Stars: Weiter entwickeln und ausbauen
Melkkühe (Cash-Cows): So lange wie möglich halten Arme Hunde (Dogs): Aus der Angebotspalette nehmen
oder Position verbessern
Fragezeichen (Question-Marks): Marktanteile wenn möglich steigern
unternehmens-
bezogen Stärken Schwächen
marktbezogen Chancen Risiken
Die Zusammenführung der betrieblichen Teilpläne
Das Ergebnis der strategischen Planung muss seinen Niederschlag in den betrieblichen Teilplä- nen und deren operativer Umsetzung finden.
DARSTELLUNG DES ZUSAMMENHANGES WICHTIGER BETRIEBLICHER TEILPLÄNE
Einnahmeplan Absatzplan
Erlösplan
Finanzplan Ergebnisplan
Betriebsmittel (Investitionen)
Maßeinheit Beschaffungsplan für:
Ausgabenplan Produktionsplan
Kostenplan
Ergebnisplan
Material
Leistungsplan Finanzplan
Personal
1.5.2 Operative Planung
Die operative Planung mit ihren Zielen ist kurzfristig und messbar anzulegen. Sie ist aus den strategischen Zielen abzuleiten.
Die operativen Ziele sollen
den Leistungsbereich definieren,
das Ausmaß der Änderungen beinhalten und
die Zeit der Umsetzung angeben.
Für die MS-GmbH soll z. B. die Realisierung des strategischen Ziels „Verbesserung der Leis- tungsqualität“ (in der Analyse des Stärke-Schwäche-Diagramms im Mittelfeld platziert) in der operativen Planung durch Verbesserung der Werkstätteneinrichtung und deren Umfeld (Lager, Verwaltung, Sozialwesen) umgesetzt werden.
Dazu ist zu berücksichtigen:
Jede Werkstättenplanung muss dem Betriebsziel entsprechen und
störungsfreien Betriebsablauf gewährleisten,
voraussichtliche Änderungen erlauben,
geringe Kosten bei Veränderungen verursachen und
Entwicklungen der Zukunft Rechnung tragen.
Im neu zu organisierenden Unternehmen der MS-GmbH liegen folgende Fakten vor, die es auszu-bauen bzw. zu beseitigen gilt:
Stärken: Hoher technischer Standard an Maschinen, Prüfgeräten und Montagewerkzeug, hoher Bekanntheitsgrad und Kundenzufriedenheit.
Schwächen: Produktivität der MitarbeiterInnen zu gering, Rationalisierungsbedarf (Reorganisation von Arbeitsabläufen, Durchführung von Investitionen), unzureichendes Qualitätsmanagement.
Chancen: Schulung der MitarbeiterInnen (intern und extern), Verbesserung der Qualität und Erhöhung der Markanteile.
Risiken: Kostenexplosion, Wegbrechen von Marktanteilen.
Beispiel
Die Zusammenführung der betrieblichen Teil- pläne erfolgt im Busi- nessplan. Dort werden sie mit operativen Inhalten versehen.
Die Werkstättenpla- nung ist ein wesentli- cher Teil der Operativen Planung und so auch des Businessplans.
15 Insbesondere ist Rücksicht zu nehmen im Bereich:
Lager auf zweckmäßige Lagereinrichtungen und Ausnützung des gegebenen Raumes nach al- len Dimensionen, Verringerung der Lagerbestände durch höhere Umschlagshäufigkeit, Rahmen- einkauf und Abruf der einzelnen Partien beim Lieferanten, Normung und Typisierung, Sorti- mentsbereinigung usw.
Fertigung auf leistungsstarken Maschinen, beschleunigten Betriebsablauf, eine dem Fertigungs- ablauf entsprechende Maschinenaufstellung, Entrümpelung der Werkstätte von unbrauchbaren Maschinen und Vorrichtungen, Platz sparende Unterbringung von Maschinenzubehör usw.
Verwaltung und Vertrieb auf sinnvolle Unterteilung der Büroräume, Verwendung von modernen Büroorganisationsmitteln (Ablage, EDV-Organisation, Ergonomische Gestaltung der Arbeitsplät- ze), marktbezogene Vertriebsorganisation.
Sozialwesen auf funktionsgerecht geplante Sanitär- und Umkleideräume sowie Speiseräume entsprechend den Vorschriften des Arbeitsinspektorats.
Erst wenn alle diese Möglichkeiten überprüft wurden und erschöpft sind, soll zu- oder umgebaut werden. Oder es ist ein Neubau zu errichten.
Die Werkstättenplanung umfasst folgende Teilbereiche:
Betriebstechnische Planung im
Fertigungsbereich,
Lagerbereich,
Verwaltungsbereich,
Sozial- und Sanitärbereich.
Bauliche Planung, Durchführungsplanung.
WERKSTÄTTENPLANUNG
Art und Umfang Art und Menge
der Materialien Fertigungs-
ablauf
erforderliche Anlagen und Ausstattung sinnvolle Bildung von Teilbereichen
Errechnung des Platzbedarfes
dem Betriebsablauf gerechte Gruppierung
Grundstück Grundriss
Bau- und Einrichtungsplan
Durchführungsplan
Terminplan – Finanzierungsplan Fertigungsprogramm – Fertigungskapazität
Sozialwesen Verwaltung und Vertrieb
Lager Fertigung
Durch- führungs- planungbauliche Planung betriebstechnische Planung
Die Bereiche Lager, Fer- tigung, Verwaltung und Vertrieb sowie Sozialwe- sen bilden wesentliche Bereiche der Werkstät- tenplanung.
Terminplanung
Die Terminplanung gehört zu den wichtigsten Aufgaben der operativen Planung (Steuerung).
Hauptaufgaben der Steuerung sind:
Veranlassen (wann hat eine Tätigkeit zu beginnen),
Überwachen (termingemäße Produktion und deren Fertigstellung) und
Sichern (Terminkontrolle) ein.
Folgende Methoden der Terminplanung haben sich im Mittel- und Großbetrieb in der Praxis durchgesetzt:
1. Das Balkendiagramm 2. Die Netzplantechnik Balkendiagramm
Voraussetzung ist wie bei der Netzplantechnik die Auflistung der einzelnen Vorgänge unter Zu- grundelegung von
Dauer,
Anfangszeitpunkt und
Endzeitpunkt.
Im anschließenden Beispiel wird ein Balkendiagramm erstellt, das die einzelnen Vorgänge auf der Ordinate und die dafür vorgesehene Zeit auf der Abszisse dargestellt werden.
Die Länge der Balken entspricht der Vorgangsdauer, weshalb das Balkendiagramm auch als analoges Zeitplanungsmodell bezeichnet wird.
Die schraffierten Vorgänge sind dabei die kritischen Vorgänge ohne Pufferzeiten.
Netzplantechnik
Nachstehend wird die Terminplanung für das im obigen Balkendiagramm dargestellte Beispiel im Netzplan wiedergegeben. Dabei werden die logischen Anordnungsbeziehungen der Vorgänge grafisch (analog), die Zeiten zahlenmäßig (digital) angegeben. Deshalb werden Netzpläne auch als integrierte Zeitplanungsmodelle bezeichnet.
Balkendiagramm und Netzplantechnik sind wesentliche Methoden der Terminplanung.
Ablauf- und Terminplanung für Auftrag 112
Nr. Vorgangsbezeichnung Dauer Anfang Ende
Tage Zeitpunkte
1 Material bestellen 3 0 3
2 Arbeitspläne aufstellen 5 0 5
3 Materialkosten berechnen 4 3 7
4 Lieferzeit des Materials 7 3 10
5 Arbeitskräfte einweisen 4 5 9
6 Lohnkosten errechnen 5 5 10
7 Selbstkosten ermitteln 5 10 15
8 Arbeit ausführen 6 10 16
Nr: Vorgangsbezeichnung Vorgangsdauer in Tagen
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 Material bestellen 2 Arbeitspläne aufstellen 3 Materialkosten berechnen 4 Lieferzeit des Materials 5 Arbeitskräfte einweisen 6 Lohnkosten errechnen 7 Selbstkosten ermitteln 8 Arbeit ausführen
Beispiel
17 Vorgangspfeil-Netzplan1 (CPM = Critical Path Method)
In ihm wird die Vorgangsdauer unter den Pfeilen eingetragen. Die Zahlen in der linken unteren Hälfte der Knoten stellen den frühsten Anfangszeitpunkt für den jeweils folgenden Vorgang dar. Vorgang (8) kann z. B. erst ausge- führt werden, wenn das Material geliefert wurde (d. h. nach dem 10. Tag), auch wenn die Arbeitskräfte bereits nach 4 + 5 = 9 Tagen eingewiesen sind. Die Zahlen in der rechten unteren Hälfte der Knoten sind die spätesten Anfangszeitpunkte für die folgenden Vor-gänge.
Aus der Differenz zwischen frühestem und spätestem Zeitpunkt lässt sich die Pufferzeit berechnen. Das ist jene Zeit, die ein Vorgang länger als geplant dauern darf, ohne die Projektdauer zu verlängern. Wenn z. B. Vorgang 5 „Arbeitskräfte einweisen“ statt 4 Tagen 5 Tage dauert, kann Vorgang 8 noch, wie geplant, nach 10 Tagen beginnen.
Vorgänge, die keine Pufferzeiten haben (im Beispiel die Vorgänge 1, 4 und 8), werden als „kritische Vorgänge“
bezeichnet. Bei ihnen führt ein Überschreiten der geplanten Vorgangsdauer zum Überschreiten der gesamten geplanten Projektdauer. Kritische Vorgänge werden in den nachstehenden Skizzen mit Doppellinien dargestellt.
Material(1) bestellen
Materialkosten(3) berechnen
Selbstkosten(7) ermitteln
Arbeitspläne(2) aufstellen
Arbeitskräfte(5) einweisen
Arbeit(8) ausführen Liefer(4)
des M zeit aterials
(6) Lohnkosten
errechnen
l e i z t k e j o r P t
r a t s t k e j o r P
Ereignis Nr.
spätester Zeitpunkt des Ereignisses frühester Zeitpunkt
des Ereignisses
Beispiel
1) In der Praxis werden noch andere Darstellungsformen des Netzplans verwendet, wie z. B. „Vorgangsknoten-Netzplan (VKN)“, „Ereignisknoten-Netzplan (EKN)“ usw.
1.5.3 Ideenfindung
Planung setzt kreatives Denken und damit das Finden von Ideen voraus. Diese sind heute mehr denn je Basis für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens. Nur der Unternehmer/die Un- ternehmerin mit neuen, fortschrittlichen, von den Mitbewerbern sich unterscheidenden Ideen in den Bereichen Produktgestaltung, Produktion und Verkaufsstrategien wird Bestand und Wachs- tum seiner Unternehmung auf Dauer sichern.
Ideenfindung ist in allen betrieblichen Leistungsbereichen eine Notwendigkeit. In der Praxis hat sich dazu eine Vielfalt von Methoden entwickelt. Diejenigen, die davon die größte Bedeutung er- langt haben, sollen in der Folge kurz erläutert werden.
Brainstorming
Dem Brainstorming (brain = Gehirn, storm = Sturm) liegt der Gedanke zu Grunde, dass eine Gruppe von Personen (etwa 5 bis 10) unterschiedlichen Ausbildungs- und Wissensstands, aber auch einer unterschiedlichen Stellung im Unternehmen (theoretisch können dabei Rei- nigungspersonal und Direktoren/Direktorinnen an einem Tisch sitzen) für ein zur Diskussion angebotenes Problem Ideen zur Lösung findet. Dabei ist es nicht wesentlich (vielfach sogar Ausschließungsgrund), dass man auf diesem Gebiet Experte/Expertin ist. Es sollen so viele Lö- sungsmöglichkeiten wie nur irgend möglich erarbeitet werden.
Die Ideen sind meist auf einem Blatt Papier zu notieren (in dieser Form oft als „brainwriting“
bezeichnet). Der/Die Gruppenleiter/in (Moderator/in), der/die selbst nicht mitarbeitet, fasst zu- sammen, streicht gleiche Ideen aus den Ergebnissen, die bei ihm/ihr zusammenlaufen, und notiert den Rest an einer großen Tafel. Während des Prozesses der Ideenfindung hat der/die Gruppenleiter/in ständig das Gespräch in Gang zu halten und die Verbindung zwischen den Ideen herzustellen.
Vorgangsweise beim Brainstorming Vorbereitung
Problem definieren
Personen auswählen Hilfsmittel bereitstellen Gruppenleiter bestimmen
Aufgabe 1 (C):
Entwickeln Sie die operative Zeitplanung (Balkendiagramm) für einen Serviceauftrag bei Annahme folgender Arbeitsvorgänge:
Nr. Vorgangsbezeichnung Dauer Anfang Ende
Tage Zeitpunkte
1 Auftrag bearbeiten 1 0 1
2 Arbeitsplan aufstellen und Materialkosten ermitteln 2 1 3
3 Lieferzeit des Materials 4 3 7
4 Montagevorbereitungen 3 3 6
5 Selbstkosten ermitteln 1 3 4
6 Arbeit durchführen 5 7 12
Markieren Sie den kritischen Weg.
Aufgabe 1 (C):
19 Folgende Regeln sind unbedingt einzuhalten und vom Gruppenleiter/von der Gruppenleiterin zu
beachten:
Kritik ist während des Ablaufs der Ideenfindung verboten (und mag eine Idee noch so weit weg vom Thema liegen).
Oft sind es gerade die unkonventionellsten Gedanken, die zu Problemlösungswegen führen, die bisher nicht beschritten wurden.
Zielsetzung ist, dass so viele Ideen wie möglich gefunden werden. Der/Die Gruppenleiter/in hat daher ständig zur Mitarbeit und geistigen Aktivität zu animieren.
Ein gedankliches Eigentum an Ideen gibt es nicht. Es ist sogar erwünscht, dass die Idee des einen von einem anderen aufgegriffen und weiterverfolgt wird.
Problematisch beim Brainstorming ist jedenfalls, dass ungeübte Teilnehmer/innen sich Unkon- ventionelles nicht zu äußern getrauen und manche eine gewisse Kritik nicht unterdrücken kön- nen, wodurch die Aktivitäten vielfach ins Stocken geraten. Mitunter neigt auch der/die Grup- penleiter/in dazu, manche Ideen in den Vordergrund zu stellen und manche (gute) Ideen zu unterdrücken, da er/sie von seiner/ihrer subjektiv gefärbten Meinung ausgeht. Eine Weiterent- wicklung und Verbesserung erfährt die Ideenfindungsmethode des Brainstormings daher im
„Morphologischen Kas-ten“.
Methode 6 3 5
Diese Ideenfindungstechnik baut das Brainstorming weiter aus und systematisiert es vor allem.
Lag bereits dem Brainstorming der Gedanke zu Grunde, dass Ideen des einen von anderen Sit- zungsteilnehmern weiterentwickelt werden können, wird bei der Methode 6 3 5 dies zur Ver- pflichtung gemacht.
Der Name 6 3 5 bedeutet, dass jeweils 6 Sitzungsteilnehmer 3 Ideen in 5 Minuten finden oder weiterentwickeln sollen.
Dazu werden von den 6 Sitzungsteilnehmern innerhalb 5 Minuten die 3 Lösungsmöglichkeiten für ein gestelltes Problem auf einem Formular notiert. Anschließend wird das Formular dem Nachbarn weitergereicht. Dieser verändert wieder die erhaltenen Lösungsvorschläge innerhalb von 5 Minuten oder schreibt neue Lösungsvorschläge dazu. Dies wird so lange wiederholt, bis jeder wieder sein Ausgangsformular erhält. Anschließend werden die Vorschläge ausgewertet und Entscheidungen getroffen.
Die bei der Ideenfindungsmethode 6 3 5 sich ergebende Problematik besteht vor allem darin, dass durch die Weitergabe der Formulare die Informationsmenge erheblich zunimmt und die Sitzungsteilnehmer unter Zeitdruck geraten. Es ist daher notwendig, die Zeitvorgabe bei jeder erfolgten Weitergabe um einige Minuten zu erhöhen.
Weiters ist von Nachteil, dass durch die Einzelbearbeitung die gefundenen Ideen oft weniger originell als beim Brainstorming sind. Dafür ist die Zahl der als unbrauchbar auszuscheidenden Ideen wesentlich geringer. Es werden mehr fundierte Ideen als beim Brainstorming entwickelt.
Weiter systematisiert kann die Methode 6 3 5 auch durch die Methode des „Morphologischen Kastens“ werden.
Der Morphologische Kasten
Dieser Ideenfindungsmethode liegt ein Verfahren zu Grunde, alle möglichen Lösungsvorschläge systematisch zu erfassen. Zunächst werden alle Einflussgrößen erhoben, anschließend alle denkbaren Kombinationen innerhalb dieser Einflussgrößen aufgestellt, um viele Lösungsvarian- ten zu erhalten.
Regeln beim Brainstor- ming:
Kritik während des Ablaufs ist verboten Unkonventionelle Ge- danken erwünscht Möglichst viele Ideen sollen gefunden werden Gedankliches Eigentum gibt es nicht
Bei der Methode 6 3 5 sollen von 6 Sitzungs- teilnehmern 3 Ideen innerhalb von 5 Minu- ten gefunden werden.
Im morphologischen Kasten werden mögli- che Lösungsvorschläge erfasst und in denkba- ren Kombinationen auf- gestellt.
Kombinationsmöglichkeiten
Fall A: Jeder Mitarbeiter, der in der Montage tätig ist, ist dazu verhalten, selbstständig vorgefer- tigte Teile für die Montage aus dem Zwischenlager zu entnehmen, bei jeder Entnahme einen Beleg für die EDV-Anlage zu erstellen und diesen sofort in einen Briefkasten zu werfen. Von dort aus wird dieser in das Rechenzentrum des Betriebs transportiert.
Fall B: Der Lagerverwalter (Meister oder Vorarbeiter) erfasst die Lagerabgänge wöchentlich (mo- natlich) auf einem Diktiergerät und meldet die Abgangsdaten bei Erreichen des Meldebestan- des telefonisch an die Planungsstelle weiter.
Fall C: Das für die Lagerwirtschaft zuständige Kontrollorgan erstellt jeweils am Ende einer Ar- beitsschicht einen Beleg für die EDV und gibt
1.5.4 Entscheidungstechniken
Sind durch die oben genannten Verfahren ausreichend Ideen festgestellt und dokumentiert wor- den, ist in der Folge zu entscheiden, welcher der Vorzug zu geben ist. Die Entscheidungsfindung hängt von verschiedenen Voraussetzungen ab.
Unsicher Sicher
Gewisse Wahrscheinlichkeit schätzbar
In Geld zu bewerten Nicht in Geld zu bewerten
Risikoneutral Risikofreudig
Risikoscheu Sicherheit der Information
Risikoverhalten des Entscheidenden Art der Information
ENTSCHEIDUNG ABHÄNGIG VON
In der MS-GmbH überlegt man die Reorganisation der Erfassung des Bestands im Zwischenlager. Die Problema- tik liegt auf der Hand: Ist das Zwischenlager zu klein, ist die nachgelagerte Montage gefährdet. Ist es zu groß, verursacht es zu hohe Kosten durch überhöhten Raumbedarf und Kapitalbindung. Welche Möglichkeiten gibt es, den Lagerbestand des Zwischenlagers richtig zu erfassen, um dieses dadurch ausreichend groß zu bemessen?
Morphologischer Kasten
Möglichkeiten Einflussgrößen
1 2 3
Wer erfasst der Mitarbeiter, der ent nimmt immer derselbe Mitarbei ter ein eigenes Kontrollor gan Wann wird erfasst bei jeder Entnahme am Ende der Arbeits schicht am Wochen-(Monats-)Ende
Wie wird erfasst handschriftlich Beleg Diktiergerät
Wie wird weiterge leitet Formulartransport Terminaleingabe (online) telefonisch Wann wird weiter geleitet sofort bei Erfassung bei Erreichen des Melde bestandes täglich
A B C Beispiel
Mit Hilfe der Entschei- dungstechniken werden alle Produkte
ausgeschieden, die den Mindestanforderungen nicht entsprechen.
Der Rest wird mit einem Punktesystem gewichtet.
Einzel- bzw. Gruppen- entscheidungen sind im Bedarfsfall sinnvoll.
21 Ausscheidungsmethoden
Voraussetzung dafür ist die Festlegung von Mindestansprüchen. Wird von einer Alternative auch nur ein Mindestanspruch nicht erfüllt, ist sie auszuscheiden.
Beispiel: Für den Montagebereich der MS-GmbH wird die Beschaffung neuer Bohrmaschinen überlegt.
Als Mindestanforderungen werden definiert:
Zu bearbeitendes Material: Normstähle min. 6 mm Stärke.
Maximale Anschaffungskosten 300,– €.
Durchmesser des Bohrloches mindestens 10 mm.
Drehzahl von 500 bis 3.000 Umdrehungen pro Minute, in 3 Stufen verstellbar.
Nach Einholung der entsprechenden Informationen (Offerte mit technischen Beschreibungen) werden zu- nächst jene Geräte ausgeschieden, die auch nur eine Mindestanforderung nicht erfüllen. Anschließend erfolgt das paarweise Vergleichen der Alternativen. Jene, die in keinem Merkmal überlegen sind, werden ebenfalls ausgeschieden.
Nachdem die Alternativen ausgeschieden wurden, die die Mindestanforderungen nicht erfüllen, ergeben sich nachstehende Varianten:
Morphologischer Kasten
Merkmal (1 bis 7) Typ A Typ B Typ C Typ D
Preis in € 290,– 250,– 290,– 220,–
Max. Materialstärke 15 mm 10 mm 10 mm 8 mm
Drehzahl stufenlos 4 Stufen 3 Stufen 3 Stufen
Bohr Ø 16 mm 14 mm 12 mm 8 mm
Service Abholung im Ort Einsendung Einsendung
Servicepreis unbekannt fix unbekannt unbekannt
Reparaturanfälligkeit gering gering durchschnittlich durchschnittlich
Punktebewertungsmethode (Scoring) Festlegung einer Bewertungsskala
Die einzelnen in Frage kommenden Produkte sind einer Bewertung durch eine Punkteskala zu unterziehen, die ausreichend Bewertungspunkte (z. B. 5 Punkte) aufweisen soll.
In unserem Beispiel soll wie folgt vorgegangen werden:
Preis: bis 300,– € 1 Punkt, bis 280,– € 2 Punkte, bis 260,– € 3 Punkte, bis 240,– € 4 Punkte, bis220,– € 5 Punkte
Bohrdurchmesser: bis 10 mm 1 Punkt, bis 12 mm 2 Punkte, bis 14 mm 3 Punkte, bis 16 mm 4 Punkte, bis 18 mm 5 Punkte
Service: Einsendung 1 Punkt, im Ort 3 Punkte, Abholung 5 Punkte Gewichtung
Es werden 100 % auf die nach der Punkteskala (P) festgelegten Punkte für alle sieben Entscheidungskriterien verteilt. Jedes Entscheidungskriterium erhält einen bestimmten Prozentsatz je nach festgelegter Bedeutung für die MS-GmbH zugewiesen. Die Summe aller Prozentsätze muss 100 ergeben.
Da der Preis die größte Bedeutung hat, erhält er die Gewichtung von fast einem Drittel (30 %), die technischen Kriterien werden gleich zu je 10 % bewertet, die Servicenähe mit 15 %, die Servicekosten mit 5 % und die Repa- raturanfälligkeit mit 20 %.
Beispiel
Kommentar:
1. Maschinetyp D wird sofort ausgeschieden und in keine weiteren Entscheidungsüberlegun- gen einbezogen, da er in 2 Merkmalen (Materialstärke und Bohrdurchmesser) nicht den Anforderungen entspricht.
2. Maschinentyp C liegt weit unter den Punkten von A und B und kommt daher ebenfalls nicht in die engere Wahl.
3. Kritisch ist die Entscheidung zwischen A und B, da sie in der Bewertung sehr eng zusammen- liegen. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass das Service mit 15 Prozentpunkten sehr stark gewichtet wurde und dies den Ausschlag für Maschine A gab.
Gruppenentscheidungen
Der oben dargestellte Entscheidungsvorgang kann im Wesentlichen von einer Einzelperson (z. B. dem/der technischen Angestellten) getroffen werden, der/die die notwendigen Fachkennt- nisse und den Zugang zum Beschaffungsmarkt hat.
Entscheidungen, die sich auf mehrere Personen, insbesondere auf Änderung betrieblicher Or- ganisationsabläufe beziehen, sollen durch Einbeziehung der damit befassten Gruppe getroffen werden.
Vorteile:
Mehr Fachleute wissen mehr als eine außenstehende Person.
Da die Gruppe Entscheidungen mitträgt und somit mitverantwortet, werden z. B. neu erstell- te Organisationsabläufe in der Praxis besser und schneller umgesetzt.
Nachteile:
Der Entscheidungsprozess in der Gruppe kann langwierig und schwerfällig sein.
Persönliche Profilierungstendenzen von Gruppenteilnehmern können zu negativen Auswir- kungen in den zwischenmenschlichen Beziehungen führen.
Daraus ergibt sich nach Multiplikation von Bewertungspunkten (P) mit Gewichtungsprozentsatz (%) eine Punk- teanzahl, die für die Auswahl des besten Bohrmaschinentyps entscheidet.
Merkmal Gewichtungs-
prozentsatz
A B C
P P x % P P x % P P x %
Preis 30 1 30 3 90 1 30
Mat. Stärke 10 3 30 1 10 1 10
Drehzahl 10 5 50 3 30 1 10
Bohrdurchmesser 10 4 40 3 30 2 20
Service 15 5 75 3 45 1 15
Servicepreis 5 0 0 3 15 0 0
Reparaturanfälligkeit 20 2 40 2 40 1 20
100 265 260 105
Die MS-GmbH will die tägliche Arbeitszeit auf ein Gleitzeitmodell umstellen, das sowohl den Arbeiter- als auch den Angestelltensektor betrifft. Aus beiden Bereichen werden Vertreter der Arbeitnehmer/innen an einen Tisch gebeten und nach der ersten Gesprächsrunde zum Folgetermin gute Vorschläge betreffend Kernzeit und Gleit- zeit von den Vertretern der Arbeitnehmer/innen unterbreitet.
Letztlich wird ein Modell erarbeitet, das die Betriebsleitung bisher nicht angedacht hat:
Da Serviceleistungen an Maschinen besonders auch am Morgen und Abend und an Samstagen (vor Beginn und nach Ende der üblichen Betriebsschichten) verlangt werden, kann die wöchentliche Arbeitszeit an drei Tagen (von Montag bis Mittwoch und von Donnerstag bis Samstag je 13 Stunden, d. h. von 7.00 bis 20.00 Uhr) Beispiel
23
1.6 Abschätzung und Überwälzung von Risiken bei der Planung (Versicherung und Risikopolitik)
Jede Planung ist mit Risiken, d. h. mit der Gefahr des Fehlschlagens der geplanten Ziele ver- bunden. Diese Risiken betreffen sowohl neu zu investierende als auch vorhandene Vermögens- werte des Unternehmens. Diese Risiken zu vermeiden und zu vermindern oder sie auf Dritte zu übertragen (z. B. auf gewerbliche Risikoträger, das sind die Versicherungen), muss Ziel jeder unternehmerischen Planungstätigkeit sein und wird in diesem Exkurs behandelt.
Risiko-Vermeidung Risiko-Teilung Risiko-Überwälzung Risiko-Vorsorge MAßNAHMEN DER RISIKOPOLITIK
Risiko-Vermeidung durch
Alarmanlagen (bei Gebäuden und Maschinen)
Schaffung ergonomisch einwandfreier und sicherer Arbeitsplätze
Einstell- und Kontrolluntersuchungen bei Tätigkeiten, die gesundheitsgefährdend sind Risikoteilung durch
Partnerschaft bei umfangreichen Aufträgen (Bildung von Arbeitsgemeinschaften bei größe- ren Bauvorhaben)
Bearbeitung von größeren und kleineren Aufträgen (das Risiko ist bei größeren Aufträgen besonders am Exportsektor oft wesentlich größer als bei Kleinaufträgen)
Risikoüberwälzung durch
Verkürzung der Gewährleistungsfrist
Überwälzung auf den gewerblichen Risikoträger (Versicherung) Risikovorsorge durch
Bildung von Rückstellungen
Bildung von Rücklagen Die Versicherung
Die häufigste im Unternehmen angewandte Form der Risikoverminderung ist die Risikoüber- tragung (Überwälzung oder Abwälzung) auf dafür eigens geschaffene Unternehmen, die Versicherungen.
Sie tragen die Folgen finanzieller Belastungen auf Grund von Schadensereignissen leichter durch
Risikoteilung (große Risiken werden von mehreren Versicherungen getragen)
Risikostreuung (Versicherungen betreiben mehrere Sparten und können dadurch Verluste einer Sparte mit Gewinnen der anderen Sparte ausgleichen)
Risikoausgleich (Risiken werden nicht gleichzeitig bei allen Versicherungsnehmern schla- gend, z. B. im Brandfall trifft dies ein Unternehmen, aber nicht alle, die Versicherungsprä- mien für die Feuerversicherung bezahlen)
Abschätzung und Über- wälzung von Risiken durch:
Risikovermeidung, Risikoteilung, Risikoüberwälzung, Risikovorsorge.
Im Verwaltungsbereich soll die Kernzeit von 9.00 Uhr bis 15.00 Uhr festgelegt werden, wobei die Gleitzeit beliebig innerhalb Monatsfrist absolviert werden kann. Die Arbeitspapiere für Morgen- und Abend- bzw. Sams- tagarbeitszeit sind jedenfalls innerhalb der Kernarbeitszeit zu erstellen.
Dieses für die Praxis unkonventionelle aber tatsächlich eingeführte Modell war nur mit Hilfe von Gruppenent- scheidungen möglich.
Der Risikoträger (die Versicherung) heißt Versicherer, der Vertragspartner (Unternehmer oder Privatperson) Versicherungsnehmer.
Personenversicherung versichert
Vermögensversicherung versichert
Leben Unfall Krankheit Sachgüter Rechte Erträge Aufwendungen
VERSICHERUNGSARTEN
Personenversicherung
Die Personenversicherung versichert Schäden, die die Person als Geschädigte betreffen. Dabei sind vor allem Kranken-, Unfall- und Lebensversicherung zu nennen.
Im Rahmen der gesetzlichen Sozialversicherung ist ein Teil der zu versichernden Risiken bis zu einer bestimmten Höhe gedeckt.
Diese Versicherungen spielen im Wesentlichen am Privatsektor und nicht in der unternehmeri- schen Risikopolitik eine große Rolle.
Vermögensversicherung 1. Sachgüterversicherung
Sie versichert Schäden an Sachgütern im Rahmen von Feuer-, Sturmschaden-, Einbruch-, Lei- tungswasserschaden-, Glasbruch-, Maschinen- und Kfz-Versicherungen. Gedeckt sind nur jene Risiken, die im Einzelnen aufgezählt werden.
Eine Sonderstellung nimmt dabei die Transportversicherung ein, die alle mit dem Transport ver- bundenen Risiken deckt. Sie versichert im Rahmen der Kaskoversicherung das Kfz, im Rahmen der Cargoversicherung die Ladung.
2. Versicherung von Rechten
Diese Versicherung versichert die bei Ausübung von Rechten entstehenden Risiken. Sie entste- hen z. B. bei Lieferforderungen gegenüber Kunden oder bei gewährten Krediten (Finanzkredi- ten) durch Uneinbringlichkeit der Forderung.
3. Versicherung von Erträgen
Versichert werden dabei meist im Zusammenhang mit anderen Versicherungen zukünftig zu er- wartende Erträge, wie z. B. Gewinne aus in der Produktion befindlichen Aufträgen.
So beinhaltet z. B. eine Betriebsunterbrechungsversicherung nicht nur die Risiken des Feuer- und Wasserschadens, sondern auch eine Versicherung für den entgangenen Gewinn der nicht realisierten Kundenaufträge.
Für den Unternehmer sind vor allem die „Bündelversicherungen“ von Bedeutung, deren De- ckungsumfang eine Summe von Risiken einschließt, wie z. B. Schäden durch Feuer, Wasser, Einbruch und Diebstahl, Rechtschutz, Haftpflicht und Betriebsunterbrechung.
4. Versicherung von Aufwendungen
Diese Versicherungen haben in der Praxis vor allem im Rahmen der Haftpflichtversicherungen Bedeutung erlangt. Sie decken das Risiko der vom Versicherungsnehmer Dritten zugefügten Schäden.
Von Bedeutung sind dabei im Wesentlichen die Kfz-Haftpflichtversicherung, die Rechtsschutz- versicherung (bei Streitigkeiten aus Verkehrs- oder Vertragsangelegenheiten), Sporthaftpflicht- versicherung (für Schäden, die in Ausübung von sportlichen Aktivitäten verursacht werden) usw.
Die wirtschaftliche Bedeutung der Versicherung
Durch den Abschluss einer Versicherung werden im Unternehmen (aber auch im Haushalt) die
Wichtigste Bereiche der Personenversicherung:
- Kranken-, - Unfall- und
- Lebensversicherung.
Wichtigste Bereiche der Vermögensversiche- rung:
- Sachgüterversiche- rung
- Versicherung von Rechten
- Versicherung von Erträgen
- Versicherung von Auf- wendungen
