Leistungsbereich Organisation
2.2.4 Betriebsgröße und Betriebsorganisation
Als Gegenüberstellung der Organisation von einem
Einpersonenbetrieb,
Kleinstbetrieb,
Kleinbetrieb,
Mittelbetrieb und
Großbetrieb
sollen die wesentlichen Organisationsunterschiede in einem Kreisdiagramm dargestellt werden.
Da die Organisation in erheblichem Maße vom Grad der Arbeitsteilung abhängt, sind – dem Betriebsumfang entsprechend – Abteilungen aufzubauen, die verschiedene Funktionen haben.
Je größer der Betrieb und je umfangreicher die Betriebsaufgaben werden, desto mehr ist die Gesamtarbeit in Teilaufgaben zu zerlegen, und dem einzelnen Aufgabenträger sind speziali-sierte Arbeiten zuzuteilen, die durch eine genaue Organisation koordiniert und durch eine entsprechende Kontrolle überwacht werden müssen.
Aus der Darstellung wird nun ersichtlich, wie mit zunehmender Betriebsgröße die im Prinzip gleichen Verrichtungen eines Betriebs in mehr und mehr Teilarbeiten zerlegt werden. Stellt man sich vor, dass diese Verrichtungsbereiche in Abteilungen zusammengefasst werden, ergibt sich in groben Zügen der Organisationsplan der einzelnen Betriebe.
AV … Arbeitsvorbereitung FP … Fertigungsplanung FS … Fertigungssteuerung
Bei zunehmender Be-triebsgröße werden ver-schiedene Arbeitsauf-gaben in Abteilungen strukturiert.
Für den einzelnen Betrieb ist im Rahmen seiner Aufbauorganisation festzulegen:
Wer ist für welche Aufgabenbereiche verantwortlich?
Was beinhalten die einzelnen Aufgabenbereiche?
Wo sind die Aufgaben durchzuführen?
Wann sind die Aufgaben durchzuführen?
Womit ist die Aufgabe zu bewältigen?
Daraus abgeleitet, entwickelt jedes Unternehmen einen auf seine Verhältnisse abgestimmten Organisationsplan und Aufgabenplan.
Im Unterschied zum betriebsindividuellen Organisationsplan zeigt der Aufgabenplan, wie die Aufgaben auf die Unternehmungsleitung und deren Mitarbeiter verteilt sind.
Besonders wichtig ist dabei die Berücksichtigung des Stellvertreterprinzips. Bei Ausfall eines Verantwortlichen muss der vertretungsweise Vollzug von dessen Aufgaben gesichert sein. Die Festlegung der einzelnen Aufgaben bzw. deren stellvertretende Ausführung hat im Aufgaben- oder Funktionsplan zu erfolgen. Der Funktionsplan kommt somit einer übersichtlichen Zusam-menfassung von Stellenbeschreibungen der in der Unternehmungsführung mittätigen Arbeits-kräfte gleich. Zusätzlich zu einer Stellenbeschreibung wird aber noch das Zusammenwirken mit anderen Stellen und Personen aufgezeigt.
Unternehmensleitung Vor- und Nachkalkulation
Verkauf
Beispiel: Organisationsplan der MS-GmbH
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Aufgabenplan (Wer macht was?)
Entsprechend dem vorstehenden Organisationsplan
Unternehmens- leitung Betriebsleiter (Werkmeister)
technische(r) Angest
ellte(r)
kfm. Angest
ellte(r) Bürokräfte Vorarbeiter
1. Marktbeobachtung + x
2. Idee und Entwurf + x
3. Betriebliche Planung + x ○ ○
4. Aus- und Weiterbildung + x
5. Organisation + x
6. Finanzierung + x
7. Behördenverkehr + x x
8. Auftragsanbahnung (Akquisition) und Kundenbetreu-ung + x
9. Projektierung und Offert x +
10. Vor- und Nachkalkulation1 + x ○
11. Einkauf ○ x +
12. Verkauf + x x
13. Terminplanung und Terminüberwachung ○ x +
14. Auftragsabrechnung x + ○
15. Buchhaltung + x
16. Betriebsabrechnung, Kostenkontrolle, Kos-tenrechnung x + ○
17. Lohnverrechnung x +
18. Kassa + x
19. Fakturierung x +
20. Korrespondenz +
21. Lager ○ + x
22. Fahrzeugeinsatz x +
23. Werkstättenleitung x +
24. Arbeitsvorbereitung und -organisation ○ x +
25. Arbeitseinteilung x +
26. Arbeitsüberwachung x +
27. Zeitaufschreibung ○ + x ○ ○
28. Materialausgabe und -rücknahme + x
29. Werkzeugausgabe und -rücknahme + x
30. Werkzeuginstandhaltung + x
31. Kontrolle (von Erzeugnissen bzw. Arbeit) + ○ x
32. Unfallverhütung x +
33. Instandhaltung von Maschinen und Be triebsanlagen x + + verantwortlich bzw. ausführend ○ mittätig bzw. kontrollierend x Vertretung
Beispiel: Aufgabenplan der MS-GmbH
1) Stellenbeschreibung für den Arbeitsplatz Vor- und Nachkalkulation:
Vorkalkulation: Ermittlung der „Soll-Herstellkosten“ unter Erfassung der geplanten Sollmengen und Sollkosten an Material und Arbeits stunden (+ Gemeinkosten).
Nachkalkulation: Ermittlung der „Ist-Herstellkosten“ unter Erfassung o. g. Istmengen und Istkosten.
Je nach Betriebsgröße können die aufgeführten Aufgabenkreise Teilfunktionen weniger Mitar-beiter oder ei gene Abteilungen bilden.
Organisation einer technischen Abteilung (Konstruktionsabteilung) Gliederungsarten
Hierarchische Gliederung:
Gesamtleitung und Koordination: Konstruktionschef Leitung Einzelprojekte oder Sachgebiete: Gruppenleiter
Planung, Entwurf, Überwachung Einzelarbeiten: Detailkonstrukteur, Sachbearbeiter Ausführung Einzelarbeiten: Zeichner, Laboranten,
Versuchslokal-Me-chaniker, Elektriker, Registratur-, Lichtpaus-, Schreibpersonal
Gliederung nach Erzeugnisgruppen:
z. B. Konstruktionsabteilung „Pumpen“
Konstruktionsabteilung „Kompressoren“
Konstruktionsabteilung „Dieselmotoren“
Innerhalb der Abteilungen ist eine hierarchische Gliederung wie oben denkbar. Einzelne Funkti-onen – Normenbüro, Lichtpauserei, Zeichnungsverwaltung u. Ä. – sind zentralisiert.
Gliederung nach Sachgebieten:
z. B. Elektrokonstruktion
Listen und Schreibbüro
Änderungs-wesen
Material-prüfung Steuergen. Steuergen.
Zeichnungs-verwaltung Registratur u. Ablage Technische
Dokumente Armaturen, Entwicklung u.
Konstruktion
Elektrische
Konstruktion Armaturen Zeichnungs-konstruktion Patente,
Lizenzen Gebläse Blech,
Rohrkonstr. Gebläse Werknormen Werkstatt
Strömungs-labor Pumpen Mechanische
Konstruktion Pumpen
Material-normen
Arbeits-vorbereitung Forschung und
Entwicklung Projektierung,
Konstruktion Versuch Technische
Direktion
Techn. Studienbüro Konstruktionsbüro Fertigungskoordination
Techn. Kundendienst Normenbüro Versuchsbau
Projektierung, Berechnung, Entwurf
Beispiel: Organisatorische Gliederung einer technischen Abteilung:
39 Normenbüro
Versuch Patentbüro Materialprüfung
Zeichnungsverwaltung und -reproduktion
Bei einer solchen Gliederung kann es zweckmäßig sein, jeweils eine bestimmte Aufgabe, ein be-stimmtes Projekt einem Mitarbeiter – dem so genannten Projektleiter oder Typenbegleiter – der-art zu übertragen, dass er für dessen Koordination und speditive Behandlung in allen beteiligten Abteilungen verantwortlich ist.
Gliederung nach dem Grad der Fertigungsreife:
z. B. Forschung und Entwicklung Projektierung
„Technische“ Konstruktion (Prototypen) mit angegliedertem Versuchslokal
„Fertigungsgerechte“ Konstruktion (serienreife Produktgestaltung) mit angegliedertem Versuchsbau
Auch bei solcher Gliederung kann ein Projektleiter oder Typenbegleiter nötig sein.
2.3 ABLAUFORGANISATION (PROZESSMANAGEMENT)
Die Ablauforganisation (Das Prozessmanagement) geht von der Aufgabenerfüllung aus und be-fasst sich mit den einzelnen Arbeitsvorgängen, die sie aneinanderreiht. Somit wird der Arbeits-ablauf richtig geplant und gesteuert.
In der Praxis ist in diesem Zusammenhang vor allem die Arbeitsvorbereitung gemeint.
Die Ablauforganisation greift in sämtliche betriebliche Leistungsbereiche ein, im Wesentlichen jedoch in die
Materialplanung,
Produktionsplanung,
Lagerplanung und
Absatzplanung mit der jeweils zugehörigen
Terminplanung.
Das Prozessmanagement betrachtet die Organisation nicht wie die Aufbauorganisation aus der Sicht der Struktur, sondern vom Fluss der Leistungserstellung (Aufgabenerfüllung) her.
Festgelegt wird
wo und
wann
welche Tätigkeit
in welcher Reihenfolge und
mit welchen Ergebnissen (z. B. Qualität und Quantität) durchgeführt werden sollen.
Die Ablauforganisation ist verantwortlich für die richtige Planung und Steuerung des Arbeitsablaufs (Prozess-management).
Die Abbildung der Prozesslandkarte veranschaulicht diesen Zusammenhang.
Zwischen den Abteilungen des Unternehmens (Marketing, Produktion, Personal, Finanzierung, Verwaltung, Versand) sowie dem Unternehmensumfeld (Kunden, Lieferanten, Arbeitsmarkt) be-stehen Leistungs- und Informationsflüsse (Prozesse).
PROZESSLANDKARTE
Versand Lieferung
Lieferung
Produktion
Arbeits-markt
Externe
Wissens-träger
Banken
Versiche-rungen
Personal
Entwicklung
Auftrag
Auftragsprognose Materialbedarf Kundenauftrag Auftragsfertigstellung
Bezahlung Versandauftrag
Finanzierung/
Verwaltung
Marketing/
Vertrieb
Markt Organisation
Konsumenten Großhändler Direktkunden
Lieferant 3 Lieferant 2
Lieferant 1
Betreuung
Markt-beobachtung
41 ARBEITSPLAN IN DER ABLAUFORGANISTION
ergänzende Arbeits-unterlagen
Arbeitsplan (auftrags-unabhängig, Fertigungs-plan)
Auftrag Arbeitspläne
(auftrags-unabhängig)
Fertigungs-steuerung
Fertigungs-steuerung
Fertigung Fertigungs-planung Erzeugnis-gestaltung
Rückmel-dung
Lohndatei
Prüfkarten
Material-datei
Kapazitätsbereitstellung
und Arbeitsverteilung Materialbereitstellung (Lager)
Fertigungs-überwachung
Prüfplan
Laufliste (Laufkarte) Fertigungs-pläne (Werkstatt- Aufträge)
Termin-datei Terminlisten
Schnittwerte Zeitendatei
Richtwerte Planzeitwerte
Werkzeug-, Vorrichtung-, Prüfmitteldatei Arbeitsverfahrensanweisung Arbeitsmethodenkatalog
Materialdatei
Maschinendatei
Stücklisten
Bereit- stellungs-listen Zeichnung
2.4 Zusammenfassung
Die Aufbauorganisation regelt die Zuständigkeit von Weisungsbefugnis und Verantwortung, die Ablauforganisation regelt den Ablauf des betrieblichen Entscheidungsprozesses.
Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung (genaue Beschreibung des Umfangs der Aufgaben je Mitarbeiter)
Kontrolle (die Kontrolle muss in jedem Leistungsbereich im Rahmen der Aufgabensteuerung eingebaut sein)
Einheitlichkeit der Auftragserteilung (kurze Befehlswege von womöglich nur einem Vorgesetzten)
Beachtung der Bedürfnisse der Dienstnehmer (aus humanen und ökonomischen Gesichtspunkten)
Aufgabe und Stelle: Zum Aufbau einer Stellen- bzw. Abteilungsgliederung ist eine Aufgabenanalyse vorzunehmen.
Dabei sind zu unterscheiden: Stellen mit und ohne Weisungsbefugnis bzw. Stabsstellen.
Die Stelle ist zu beschreiben im Hinblick auf: Aufgabe, Verantwortung, Weisungsbefugnis und Unterstel-lung.
In der Abteilung werden die Stellen unter einheitlicher Leitung zusammengefasst. Dies kann nach Objekten (z.B.
Artikeln) oder Verrichtungen (z.B. Aufgaben) erfolgen.
Zu unterscheiden gilt es Ein- und Mehrliniensysteme.
Einliniensysteme:
Im klassischen Einliniensystem kann jede nachgelagerte Stelle nur von einer vorgelagerten Stelle Weisungen erhal-ten (nur bei sehr straffer Organisation, wie z.B. im Militärwesen, angewandt).
Im Stabliniensystem werden Stabsstellen (wie z.B. Rechtsabteilung, Controlling etc.) angegliedert, die keine Wei-sungsbefugnis haben.
In der Spartenorganisation erfolgt die Abteilungsgliederung nach Produkten oder Produktgruppen. Sparten können als „Profitcenter“ ausgebildet werden.
Mehrliniensysteme:
Im Mehrliniensystem wird die strenge Hierarchie des Einliniensystems durchbrochen. Jede Stelle kann mehreren Instanzen unterstellt sein. In der Praxis findet man das Mehrliniensystem häufig in Form der Matrixorganisation.
Je größer der Betrieb und je umfangreicher die Betriebsaufgaben werden, desto mehr ist die Gesamtarbeit in Tei-laufgaben zu zerlegen, die wieder in entsprechenden Abteilungen organisiert werden. Einem daraus sich ergeben-den Organisationsschema folgend sind z.B. bei starkem Wachstum des Klein- und Mittelbetriebs eigene Abteilungen für betriebliche Planung und Organisation, Projektierung und Offert, Arbeitsvorbereitung, Gesamtwerkstättenleitung, Abteilungsleitung in den Werkstätten, Ein- und Verkauf usw. zu errichten.
Im Unterschied zum Organisationsplan zeigt der Aufgabenplan, wie die Aufgaben auf Unternehmensleitung und Mitarbeiter verteilt sind.
Die Ablauforganisation geht von der Aufgabenerfüllung aus. Sie hat die zeit- und kostensparende bzw. reibungslose Erfüllung der Arbeitsaufgaben zum Gegenstand.
2.5 Summary
The organizational structure regulates the responsibility of authority and responsibility, the process organization regulates the course of the operational decision-making process.
Assignment of tasks and responsibilities (detailed description of the scope of tasks per employee)
Control (the control must be installed in each task area within the scope of the task control)
Uniformity of the assignment of orders (short command paths from possibly only one superior)
Respect for the needs of the staff (from a human and economic point of view)
Task and position: A task analysis is to be carried out in order to set up a job or departmental division. A distinction must be made here between posts with and without authority or staff positions.
The position shall be described with regard to: task, responsibility, authority and subordination.
In the department, the units are grouped under uniform management. This may be by objects (e.g. articles) or ope-rations (e.g. tasks).
A distinction must be made between single and multiline systems.
Single-Line System:
In the classical one-linement system, any downstream body can only be given instructions from an upstream body (only applied in a very tight organization such as in the military system).
In the staff management system, staff positions (such as the law department, controlling department, etc.) do not have the authority to give instructions.
Grundlagen
Systems of the organi-zational structure
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Multi-Line Systems:
In the multi-line system, the strict hierarchy of the single-line system is broken. Each body can be subordinate to multiple instances. In practice, the multi-line system is often found in the form of matrix organization.
The larger the company and the more extensive the operational tasks become, the more the overall work is divided into partial tasks, which are again organized in corresponding de-partments. Following a resulting organizational scheme, e.g. in the case of strong growth of the small and medium-sized enterprise, it is necessary to set up sepa-rate departments for operational planning and organization, project planning and tendering, preparation of work, general management, department management in the workshops, purchase and sale etc.
In contrast to the organization plan, the task plan shows how the tasks are distributed to company management and employees.
The process organization is based on task fi lling. It is concerned with the timely and cost-saving or smooth running of the work tasks.
Operational size and organization of ope-rations - Organization plan
The task plan
Process organization (process management)
Wissens- und Verständnischeck 2
Schätzen Sie Ihr Wissen bzw. Verständnis ein: +2 = ganz gut, –2 = nicht gut +2 +1 –1 –2
Ich kenne den Unterschied zwischen Aufbau- und Ablauforganisation. (A)
Ich kann die allgemeinen Grundsätze der Organisation anhand eines Serviceauftrags der MS-GmbH darstellen. (C)
Ich kann die Organisationsformen der Aufbauorganisation beschreiben und kann sie bei der Organisa-tion der MS-GmbH anwenden. (B + C)
Ich kenne die Vor- und Nachteile des Liniensystems und kann sie erläutern. (B)
Ich kenne Methoden der Erweiterung des Liniensystems, bei denen Fachkompetenz gefordert, aber Führungskompetenz nicht aufgegeben wird. (B)
Ich kann das unter 5. gewählte Organisationsmodell für die MS-GmbH anwenden und ein Organigramm dazu entwickeln. (C)
Die MS-GmbH wächst vom Mittel- zum Großbetrieb (Service für verschiedenste Maschinensparten). Ich kann das passende Organisationsmodell dafür entwickeln. (C)
Ich kann ein Mehrliniensystem erklären und kenne dessen Vor- und Nachteile. (A) Ich kann den Großbetrieb der MS-GmbH in Form einer Matrixorganisation darstellen. (C) Ich kann einen Aufgabenplan für den Mittelbetrieb der MS-GmbH entwickeln. (C)
Ich kenne die Aufgaben der Ablauforganisation und kann in der Prozesslandkarte den Ablauf verschie-dener Aufträge darstellen. (C)
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