Jede Planung ist mit Risiken, d. h. mit der Gefahr des Fehlschlagens der geplanten Ziele ver-bunden. Diese Risiken betreffen sowohl neu zu investierende als auch vorhandene Vermögens-werte des Unternehmens. Diese Risiken zu vermeiden und zu vermindern oder sie auf Dritte zu übertragen (z. B. auf gewerbliche Risikoträger, das sind die Versicherungen), muss Ziel jeder unternehmerischen Planungstätigkeit sein und wird in diesem Exkurs behandelt.
Risiko-Vermeidung Risiko-Teilung Risiko-Überwälzung Risiko-Vorsorge MAßNAHMEN DER RISIKOPOLITIK
Risiko-Vermeidung durch
Alarmanlagen (bei Gebäuden und Maschinen)
Schaffung ergonomisch einwandfreier und sicherer Arbeitsplätze
Einstell- und Kontrolluntersuchungen bei Tätigkeiten, die gesundheitsgefährdend sind Risikoteilung durch
Partnerschaft bei umfangreichen Aufträgen (Bildung von Arbeitsgemeinschaften bei größe-ren Bauvorhaben)
Bearbeitung von größeren und kleineren Aufträgen (das Risiko ist bei größeren Aufträgen besonders am Exportsektor oft wesentlich größer als bei Kleinaufträgen)
Risikoüberwälzung durch
Verkürzung der Gewährleistungsfrist
Überwälzung auf den gewerblichen Risikoträger (Versicherung) Risikovorsorge durch
Bildung von Rückstellungen
Bildung von Rücklagen Die Versicherung
Die häufigste im Unternehmen angewandte Form der Risikoverminderung ist die Risikoüber-tragung (Überwälzung oder Abwälzung) auf dafür eigens geschaffene Unternehmen, die Versicherungen.
Sie tragen die Folgen finanzieller Belastungen auf Grund von Schadensereignissen leichter durch
Risikoteilung (große Risiken werden von mehreren Versicherungen getragen)
Risikostreuung (Versicherungen betreiben mehrere Sparten und können dadurch Verluste einer Sparte mit Gewinnen der anderen Sparte ausgleichen)
Risikoausgleich (Risiken werden nicht gleichzeitig bei allen Versicherungsnehmern schla-gend, z. B. im Brandfall trifft dies ein Unternehmen, aber nicht alle, die Versicherungsprä-mien für die Feuerversicherung bezahlen)
Abschätzung und Über-wälzung von Risiken durch:
Risikovermeidung, Risikoteilung, Risikoüberwälzung, Risikovorsorge.
Im Verwaltungsbereich soll die Kernzeit von 9.00 Uhr bis 15.00 Uhr festgelegt werden, wobei die Gleitzeit beliebig innerhalb Monatsfrist absolviert werden kann. Die Arbeitspapiere für Morgen- und Abend- bzw. Sams-tagarbeitszeit sind jedenfalls innerhalb der Kernarbeitszeit zu erstellen.
Dieses für die Praxis unkonventionelle aber tatsächlich eingeführte Modell war nur mit Hilfe von Gruppenent-scheidungen möglich.
Der Risikoträger (die Versicherung) heißt Versicherer, der Vertragspartner (Unternehmer oder Privatperson) Versicherungsnehmer.
Personenversicherung versichert
Vermögensversicherung versichert
Leben Unfall Krankheit Sachgüter Rechte Erträge Aufwendungen
VERSICHERUNGSARTEN
Personenversicherung
Die Personenversicherung versichert Schäden, die die Person als Geschädigte betreffen. Dabei sind vor allem Kranken-, Unfall- und Lebensversicherung zu nennen.
Im Rahmen der gesetzlichen Sozialversicherung ist ein Teil der zu versichernden Risiken bis zu einer bestimmten Höhe gedeckt.
Diese Versicherungen spielen im Wesentlichen am Privatsektor und nicht in der unternehmeri-schen Risikopolitik eine große Rolle.
Vermögensversicherung 1. Sachgüterversicherung
Sie versichert Schäden an Sachgütern im Rahmen von Feuer-, Sturmschaden-, Einbruch-, Lei-tungswasserschaden-, Glasbruch-, Maschinen- und Kfz-Versicherungen. Gedeckt sind nur jene Risiken, die im Einzelnen aufgezählt werden.
Eine Sonderstellung nimmt dabei die Transportversicherung ein, die alle mit dem Transport ver-bundenen Risiken deckt. Sie versichert im Rahmen der Kaskoversicherung das Kfz, im Rahmen der Cargoversicherung die Ladung.
2. Versicherung von Rechten
Diese Versicherung versichert die bei Ausübung von Rechten entstehenden Risiken. Sie entste-hen z. B. bei Lieferforderungen gegenüber Kunden oder bei gewährten Krediten (Finanzkredi-ten) durch Uneinbringlichkeit der Forderung.
3. Versicherung von Erträgen
Versichert werden dabei meist im Zusammenhang mit anderen Versicherungen zukünftig zu er-wartende Erträge, wie z. B. Gewinne aus in der Produktion befindlichen Aufträgen.
So beinhaltet z. B. eine Betriebsunterbrechungsversicherung nicht nur die Risiken des Feuer- und Wasserschadens, sondern auch eine Versicherung für den entgangenen Gewinn der nicht realisierten Kundenaufträge.
Für den Unternehmer sind vor allem die „Bündelversicherungen“ von Bedeutung, deren De-ckungsumfang eine Summe von Risiken einschließt, wie z. B. Schäden durch Feuer, Wasser, Einbruch und Diebstahl, Rechtschutz, Haftpflicht und Betriebsunterbrechung.
4. Versicherung von Aufwendungen
Diese Versicherungen haben in der Praxis vor allem im Rahmen der Haftpflichtversicherungen Bedeutung erlangt. Sie decken das Risiko der vom Versicherungsnehmer Dritten zugefügten Schäden.
Von Bedeutung sind dabei im Wesentlichen die Kfz-Haftpflichtversicherung, die Rechtsschutz-versicherung (bei Streitigkeiten aus Verkehrs- oder Vertragsangelegenheiten), Sporthaftpflicht-versicherung (für Schäden, die in Ausübung von sportlichen Aktivitäten verursacht werden) usw.
Die wirtschaftliche Bedeutung der Versicherung
Durch den Abschluss einer Versicherung werden im Unternehmen (aber auch im Haushalt) die
Wichtigste Bereiche der Personenversicherung:
- Kranken-, - Unfall- und
- Lebensversicherung.
Wichtigste Bereiche der Vermögensversiche-rung:
- Sachgüterversiche-rung
- Versicherung von Rechten
- Versicherung von Erträgen
- Versicherung von Auf-wendungen
25 Eine Möglichkeit, den Kreditrahmen aufzustocken, bildet auch der Abschluss der
Kreditversi-cherung, wodurch die Fremdkapitalbasis erweitert wird.
Beachtung ist allerdings auf die Höhe des versicherten Werts zu legen, da im Falle der Unterver-sicherung ein Schaden nur anteilig ersetzt wird.
Versicherungssumme 800.000,– €, zu versichernder Vermögenswert 1.000.000,– €, d. h. das Unternehmen ist um 20 % unterversichert. Beträgt ein Schaden z. B. nun 200.000,– €, werden nur 160.000,– €, somit um 20 % weniger ersetzt).
Beispiel
1.7 Zusammenfassung
Aufgabe der Planung ist die Festlegung der betrieblichen Ziele sowie der Aktivitäten, die zur Erreichung dieser Ziele notwendig sind. Von besonderer Bedeutung ist dabei die „Produkt-Markt-Kombination“.
Bei Unternehmensgründung (Teil des Businessplans) kommt der Wahl der Rechtsform des Unternehmens (Einzel-unternehmung, Offene Gesellschaft, Kommanditgesellschaft, Gesellschaft mit beschränkter Haftung, Aktiengesell-schaft, Stille GesellAktiengesell-schaft, Gesellschaft nach bürgerlichem Recht) besondere Bedeutung zu.
Standortfaktoren sind zu beurteilen im Hinblick auf Leistungserstellung (Rohstoffe, Energie, Arbeitskräf-te, Grund-stücke, Umweltschutzbestimmungen), Leistungsverwertung (Abnehmer, Konkurrenz, Agglomeration) und Leistungs-erstellung und Leistungsverwertung (Verkehrslage, Steuerbelastung, politische Sicherheit).
Im Managementprozess werden zunächst die Unternehmensziele definiert, in der Folge die Maßnahmen zu deren Erreichung festgelegt und zuletzt die Art der Kontrolle der Zielerreichung definiert. Dieser Prozess ist als Kreislauf zu verstehen, der stets erneut startet, wenn Ziele nicht erreicht oder neue Ziele festgelegt wurden.
Das Unternehmensleitbild legt im Managementprozess ausdrücklich die Unternehmensziele fest (es ist Spiegelbild der Unternehmensphilosophie). Es soll gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet werden und u.a. beinhalten:
Welche Dienstleistung bzw. welches Produkt wird angeboten? Welcher Kundenkreis wird bedient? Welche fachli-chen und menschlifachli-chen Voraussetzungen erwarten wir von unseren Mitarbeiter/innen? Welcher Führungsstil liegt unserem Unternehmenskonzept zugrunde?
Die strategische Planung hat zur Aufgabe: Erstellung von Prognosen und Strategien, Planung der Unternehmenszie-le, Planung des Budgets. Sie erstreckt sich auf alle betrieblichen Leistungsbereiche und auf maximal 5 Jahre. Als Hilfsmittel bedient man sich bei der strategischen Planung des „Stärke-Schwäche-Diagramms“, der „Portfolio-analyse“ und der „SWOT-Analyse“. Als oberstes Ziel der strategischen Planung gilt es, die betrieblichen Teilpläne zusammenzuführen.
Die operative Planung leitet sich aus der strategischen Planung ab, ist kurzfristig angelegt und bezieht sich auf Planungsmodelle im Hinblick auf Produktion (Qualität, Quantität, Erfüllungszeit), Lager, Verwaltung und Vertrieb und Sozialwesen. Dabei bedient man sich moderner Planungsmethoden, wie z.B. bei der Terminplanung von größeren Projekten der Netzplantechnik.
Die Ideenfindung ist Bestandteil jedes dynamischen Planungsprozesses. Nur mit neuen, fortschrittlichen Ideen im Bereich Produktgestaltung, Produktion und Marketing wird Bestand und Wachstum des Unternehmens auf Dauer gesichert sein. Moderne Methoden der Ideenfindung sind u.a. Brainstorming, Methode 6 3 5, der morphologische Kasten und Kombinationen aus den genannten Methoden.
Sind ausreichend neue Ideen gefunden worden, müssen durch Entscheidungstechniken die richtigen ausgewählt werden. Dabei ist die Entscheidung abhängig von der Sicherheit und Art der Information und vom Risikoverhalten des Entscheidenden. In manchen Fällen wird es sich anbieten, mehrere Personen (z.B. eine Gruppe von Fachleuten) in den Entscheidungsfindungsprozess miteinzubeziehen.
Die Risikopolitik sollte Teil jedes Planungsprozesses sein, wobei die Überlegungen Risikovermeidung, Risikoteilung, Risikoüberwälzung und Risikovorsorge im Vordergrund stehen. Neben den im Betrieb gewählten Maßnahmen (Fest-legung von Gewährleistungsfristen, Bildung von Rückstellung und Rücklagen etc.) bieten gewerbsmäßige Risikoträ-ger (z.B. Versicherungen) eine breite Palette der Übernahme von betrieblichen Risiken an.
Die Wahl der Rechtsform des Unternehmens Wahl des Standorts des Unternehmens Managementprozess
Unternehmensleitbild
strategische Planung
operative Planung
Ideenfindung
Entscheidungstechnik
Risikopolitik
1.8 Summary
The task of planning is to define the operational objectives and the activities necessary to achieve these objectives.
The „product-market combination“ is particularly important.
In the case of company foundations (part of the business plan), the choice of the company‘s legal form (sole pro-prietorship, limited company, limited partnership, limited liability company, stock corporation, silent partnership, company under civil law) is particularly important.
Site factors are to be assessed with regard to the provision of services (raw materials, energy, labor, land, environ-mental protection), utilization of services (customer, competition, agglomeration) and service provision and perfor-mance utilization (traffic situation, tax burden, political security).
In the management process, the company objectives are initially defined, the measures for achieving them are defi-ned, and the type of control of the target fulfillment is finally defined. This process is a cycle that always starts again when targets are not reached or new targets are set.
The corporate image explicitly defines the company‘s objectives in the management process (it is a reflection of the company‘s philosophy). It is to be worked out together with the employees and, among other things: Which service or product is offered? What is the customer base? What professional and human requirements do we expect from our employees? What is the guiding principle behind our company concept?
Strategic planning has the task of: preparing forecasts and strategies, planning company goals, planning the budget. It covers all operating areas and a maximum of 5 years. The strategic analysis of the „strength-weakness-diagram“, the „portfolio analysis“ and the „SWOT analysis“ are used as aids. The main goal of strategic planning is to merge the operational subplans.
The operational planning is derived from the strategic planning, is in the short term and refers to planning models with regard to production (quality, quantity, time to fulfillment), warehouse, administration and distribution and soci-al work. One uses modern planning methods, e.g. in the scheduling of larger projects of network engineering.
The idea is part of every dynamic planning process. Only with new, progressive ideas in the area of product design, production and marketing, the company‘s stock and growth will be secured in the long term. Modern methods of finding ideas are among others. Brainstorming, method 6 3 5, the morpholog-ical box and combinations of the mentioned methods.
If enough new ideas have been found, the correct ones have to be selected by decision-making techniques. The decision depends on the security and nature of the information and on the risk behavior of the decision maker. In some cases, it will be appropriate to involve several persons (e.g., a group of professionals) in the decision-making process.
Risk management should be part of every planning process, with the emphasis on risk avoidance, risk-sharing, risk-overshipping and risk-taking. In addition to the measures selected in the company (setting of warranty periods, formation and reserves, etc.), commercial risk-taking bodies (for example, insurance companies) offer a wide range of operational risks.
The choice of the legal form of the company
Choice of company location management process
management process
Strategic planning
operational planning
idea
Decision technology
Risk management
27 Wissens- und Verständnischeck 1
Schätzen Sie Ihr Wissen bzw. Verständnis ein: +2 = ganz gut, –2 = nicht gut +2 +1 –1 –2
Ich kann einschätzen, mit welchen Fragen der Unternehmer/die Unternehmerin bei der Unterneh-mensführung konfrontiert sind und wie sie bei der Entscheidungsfindung vorzugehen haben. (B) Ich kann die Wahl der Unternehmensrechtsform und deren Bedeutung richtig beurteilen. (B)
Die beiden Jungunternehmer haben in unserem Beispiel die Rechtsform der GmbH gewählt. Ich kann kritisch beurteilen, welche Voraussetzungen, aber auch Vor- und Nachteile damit verbunden sind. (C) Ich kenne die Bedeutung der Standortwahl des Unternehmens und kann sie beurteilen. (B)
Ich kann ein Unternehmensleitbild (z.B. für einen Maschinen-Servicebetrieb) entwickeln. (C)
Ich kann eine Portfolioanalyse des unter (5) genannten Betriebs erstellen, die Stars, Cash-Cows, Dogs und Question-Marks definieren und Maßnahmen zu deren Verbesserung vorschlagen. (C)
Ich kann die SWOT-Analyse erklären. (A)
Ich kenne den Zusammenhang der betrieblichen Teilpläne und kann erklären, warum bei Planungs-fehlern in nur einem Teilbereich (Teilplan) das gesamte Betriebsergebnis gefährdet sein kann. (A + B) Ich kann den Unterschied zwischen strategischer und operativer Planung erklären. (B)
Ich kann die Notwendigkeit der Ideenfindung in einem Betrieb verstehen und kenne deren Methoden.
(B)
Ich kann die Geschäftsführung bei notwendiger Änderung der Unternehmensziele mittels Brainstor-mings darauf vorbereiten. (C)
Ich kenne die Vor- und Nachteile der Methode 635. (B)
Ich kann die Vor- und Nachteile der Punktebewertungsmethode (Scoring) beurteilen. (C)
Ich kann festlegen, wo Gruppenentscheidungen für die Entscheidungsfindung das Optimum darstellen.
(C)
Sind Sie mit Ihrem Lernfortschritt zufrieden?
Wenn Sie noch weitere Anleitungen und Übungen benötigen, hilft Ihnen Ihre Lehrerin/Ihr Lehrer weiter!
2 2 2 2 2 2 2 2
2.1 Grundlagen
2.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation
a) Die Aufbauorganisation
Sie regelt die Zuständigkeit, die Weisungsbefugnis und Verantwortung (wie z. B. Festlegung des Abteilungsleiters und seiner Aufgaben).
b) Die Ablauforganisation
Sie regelt innerhalb der Aufbauorganisation den Ablauf des betrieblichen Entscheidungspro-zesses (z. B. Bestellwesen, Materialfl uss im Betrieb, LKW-Einsatz usw.).
2.1.2 Grundsätze der Organisation
a) Zuordnung von Aufgaben und Verantwortung:
Sie sollen eindeutig und einheitlich auf eine Person übertragen werden.
Z. B.: „Die Monteure der MS-GmbH sind gegen Vorlage einer Inkassoberechtigung bis zu 5.000,– € zur Entgegennahme von Zahlungen ermächtigt. Darüber hinaus hat die
Zahlungs-Grundsätze der Organi-sation:
- Zuordnung von Auf-gaben und Verant-wortung
- Kontrolle
- Beachtung der Bedürf-nisse der Dienstneh-mer/innen