BEI EVU
Vorgehensmodelle oder sogenannte Roadmaps zur digitalen Transformation für Energieversorger existieren in zahlreichen Varianten (ifaa 2019) und geben in verschiedenen Phasen Aufschluss zur Strategie, Taktik und jeweiligen Umsetzung. Betrof
fen sind dabei die Wertschöpfung und das Ge
schäftsmodell, die Organisation sowie Prozesse und die IT. Wie bereits eingangs erklärt, bezieht sich das ITManagement auf all diese Kernbereiche und sollte sie im Idealfall auch aktiv managen. Die Digitalisierung des ITManagements selbst spielt demnach eine mindestens ebenso wichtige Rolle.
Für die Implementierung eines zukunftsfähigen ITManagements wird im Folgenden ein drei
phasiges Vorgehensmodell beschrieben, welches
begonnen bei der Analysephase über die Strategie
definition bis hin zur Strategieumsetzung speziell Energieversorgern einen Leitfaden aufzeigen soll, wie der Transformation des ITManagements auf strategischer Ebene begegnet werden kann. Nur wenn diese Schritte ausreichend bearbeitet werden, kann in den anschließenden Phasen auf operativer Ebene nachhaltig gehandelt werden. Wichtig dabei ist – und das macht dieses Vorgehensmodell so essenziell – dass die ersten drei Phasen für jedes EVU individuell erschlossen werden müssen.
Erfolgreiche Vorgehensweisen der Wettbewerber können in anderen EVU zum Scheitern führen.
Aus diesem Grund sollte jeder Phase ausreichend Beachtung geschenkt werden.
Analyse
1 2
Definition3
UmsetzungAbbildung 6: Phasen des Vorgehensmodells Quelle: Eigene Darstellung
2 / Zukunfts orientiertes ITManagement in Energie versorgungs unternehmen
3.1 Stufe 1: Die Analyse
Die unternehmensbezogene Analyse aus Business
und ITSicht bildet zusammen mit der markt
bezogenen Analyse die Grundlage für die zielgerich
tete Definition eines Vorgehensmodells zur Transformation des ITManagements. Im Rahmen der markt bezogenen Analyse werden durch eine ausführliche Branchenstrukturanalyse das markt
seitige Bedrohungspotenzial und Chancen im Umfeld des Unternehmens identifiziert und bewer
tet. Dabei steht der Grund der Veränderung bran
chenüblicher Geschäftsmodelle durch die Digitali
sierung im Mittelpunkt. Genauer wird die Bedrohung durch neue Anbieter und Ersatzprodukte, die Verhandlungsstärke von Abnehmern und Liefe
ranten sowie die Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern betrachtet. Die marktbezogene Analyse ist für ein vollständiges Bild der Unterneh
menssituation wichtig, eine detaillierte Beschrei
bung würde an dieser Stelle aber den Rahmen sprengen. Deswegen steht in diesem Kapitel die unternehmensbezogene Analyse im Mittelpunkt.
Bei der Analyse aus Business sowie aus ITSicht spielen die Geschäftsarchitektur und die digitale Strategie eine Rolle. Stärken und Schwächen verschiedener relevanter Dimensionen des IT Managements können zu verlässig über eine Reifegradermittlung erhoben werden.
3.1.1 Die Unternehmensstrategie als Grundlage für die
Digitalisierungs strategie
Die Analyse der Unternehmensstrategie bildet den ersten Schritt der Analysephase. Aus dieser ergeben sich Auswirkungen auf die DigitalStrategie. Eine klare und sinnvoll aufgesetzte Strategie zur Digitali
sierung ist die Grundlage für die Bereitstellung geeigneter ITServices unter Beachtung wirtschaft
licher Aspekte. Sowohl die Sicherung der Betriebs
und Lieferfähigkeit des EVU als auch die Verbesse
rung der ITPerformance beschreiben deren Hauptziele. Während der Analyse sollten wesent
liche Treiber festgehalten werden. Zudem werden in Definition
2 3
Umsetzungmarktbezogene Analyse unternehmensbezogene Analyse
aus Business-Sicht aus IT-Sicht
Digitale Strategie Reifegrad Geschäfts- & Anwendungsarchitektur Digitale Strategie
Analyse
1
Abbildung 7: Phase 1 – Analyse Quelle: Eigene Darstellung
2 /Zukunfts orientiertes IT-Management in Energie versorgungs unternehmen
der DigitalStrategie Vision sowie Mission festgelegt und darüber hinaus Stärken und Schwächen der bestehenden ITOrganisation aufgezeigt. Die sich daraus ergebenden Informationen sind Grundlage der strategischen ITPlanung und den daraus resul
tierenden Maßnahmen (Tiemeyer 2017). Verantwort
lich dafür ist in der Regel die ITAbteilung bzw. der ITLeiter selbst (auch genannt CIO Chief Infor
mation Officer) in Kooperation mit der Geschäfts-führung, Fachbereichen und eventuell auch externen Experten.
3.1.2 Geschäfts- und Anwendungs-architektur für Prozessklarheit und -transparenz
Themen der Energiewende und der damit einher
gehenden Digitalisierung wie Smart Grid und Smart Meter, Sektorenkopplung oder die Verwaltung und Vernetzung dezentraler Energiesysteme stellen hohe Anforderungen an die Modernisierung der Geschäfts
und ITProzesse (Lünendonk 2014).
Die Geschäftsarchitektur als Teil der Unternehmens
architektur, auch genannt Prozessarchitektur oder Businessarchitektur, befasst sich mit der Business
Strategie, Steuerungsmechanismen, der Organisation und Geschäftsprozessen. Die Zielsetzungen der Geschäftsarchitektur reichen von der Erhöhung der Transparenz und einer reinen Dokumentation der betrieblichen Abläufe, bis zur Unterstützung der Ausschreibung von Software und der Vollautomati
sierung von Prozessen mittels geeigneter An
wendungssysteme durch detaillierte Kenntnis der einzelnen Geschäftsabläufe.
Ein Geschäftsprozess hat zum Ziel, ein bestimmtes Ergebnis wie ein Produkt oder eine Dienstleistung durch eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachliche Abfolge von Aktivitäten zu erzeugen (Hinkelmann 2019). Für die Bestimmung eines Geschäftsprozessmodells müssen sich EVU die Frage stellen, was in welcher Reihenfolge von wem und mit welchen Ressourcen zu erledigen ist. Die Kenntnis
der eigenen Prozesslandschaft ist eine notwendige Voraussetzung zum schrittweisen Aufbau von Prozessexzellenz. Für einen ersten Überblick über den Status quo der laufenden Prozesse bietet sich die Erarbeitung von Prozesslandkarten an. Auf der Basis solcher Prozesslandkarten, die sowohl für das gesamte Unternehmen als auch einzelne Bereiche erarbeitet werden, kann die detaillierte Modellierung konkreter Geschäftsprozesse erfolgen. In der Praxis findet man auf diese Art, nach Erfahrung der Autoren, in einem größeren Stadtwerk zwischen 500 und 700 einzelne Geschäftsprozesse (je nach Strukturierungs
ansatz und Umfang der Geschäftsfelder). Diese unterteilen sich in Führungs, Kern und Unter
stützungsprozesse und sind für jedes EVU ähnlich, aber individuell ausgeprägt.
Die Führungsprozesse dienen zur Sicherstellung der generellen Geschäftstätigkeit und befinden sich branchenübergreifend beispielsweise in den Berei
chen der Strategieentwicklung und umsetzung, der Unternehmensplanung, der Personalentwicklung und dem Notfall und Krisenmanagement. Vor allem bei EVU ist es aufgrund der digitalen Entwicklung der vergangenen Jahre und dem dadurch aufkommen
den Marktdruck entscheidend, im Rahmen der Führungsprozesse nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch eine grundlegende strategische Neuaus
richtung und agile Geschäftsmodelle zu entwickeln (Vielhaber 2005).
Kernprozesse sind durch ihren erzeugten Wert entscheidend für das Unternehmen. Diese Prozesse umfassen bei EVU beispielsweise den Vertrieb und den Netzbetrieb von Strom und Gas (sowie ggf.
Wärme), die Stromerzeugung und weitere Energie
dienstleistungen. Ein Unternehmen sollte sich spätestens in der Analysephase darüber klar werden, welche Kernprozesse es ausführt und welche Rolle diese für den langfristigen Unterneh
menserfolg spielen.
Ein unterstützender Prozess dient der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner
2 / Zukunfts orientiertes IT-Management in Energie versorgungs unternehmen
Dienstleistungen, die für die Kern oder Führungs
prozesse nötig sind. Bei EVU sind dies unter ande
rem i.d.R. kaufmännische Prozesse (z.B. im Rech
nungs und Finanzwesen oder Controlling), Betrieb und Management der IT, Recht und Compliance oder Regulierungsmanagement. Die Einführung moderner Softwareanwendungen und damit eine weitestgehende Automatisierung sind zentrale Themen bei der Digitalisierung des Unternehmens und die Grundlage für ein funktionierendes digitales ITManagement (Lünendonk 2014).
Die Erfüllung der Kernprozesse steht immer im Mittelpunkt – Führungsprozesse und Unterstützungs
prozesse sollen in einem EVU daher so ausgerichtet sein, dass diese Erfüllung realisiert werden kann.
Wurden die konkreten Geschäftsprozesse, mit denen man sich im Rahmen der Digitalisierung beschäftigen will, festgelegt, erfolgt im nächsten Schritt die Modellierung, Analyse und Optimierung bestehender IST-Prozesse oder die Definition gänzlich neuer Geschäftsprozesse. Für die Geschäftsarchitektur sollten geeignete Anwendungssysteme eingesetzt werden, die relevante Daten und Funktionen von Geschäftsprozessen abbilden und dadurch den
gesamten Zyklus integriert unterstützen. Solche EnterpriseResourcePlanningSysteme (ERP
System) verwalten alle notwendigen Informationen über Material, Personal, Kapazitäten, Finanzen und Aufträge und können zudem branchenspezifische Erweiterungen beinhalten. Für die Analyse
und Optimierung ist zudem das Erfassen geeigneter Kennzahlen unerlässlich. Weitere relevante An
wendungen sind neben ERPSystemen Customer
RelationshipManagement(CRM) Systeme für Marketing und Vertrieb, SupplyChainManagement
Systeme für die Logistik oder ManufacturingExecut
ionSysteme (MES) bzw. Produktionsplanungs und Steuerungssysteme (PPSSysteme) für die Fertigung, Portfoliomanagementsysteme (PMS) für Handel und Beschaffung oder Geografische Informationssysteme (GIS) für Netzplanung und betrieb (Tiemeyer 2017).
Das bekannteste ERPSystem stammt vom gegenwär
tigen Marktführer, dem deutschen Unternehmen SAP.
Die verschiedenen Informationssysteme werden übersichtlich in einer Applikations bzw. Anwen
dungsarchitektur gesammelt (z.B. in Form einer ITLandkarte) und deren Beziehung zu Kernpro
zessen des Unternehmens sowie zur Daten und Infrastrukturebene dargestellt, Beziehungen und Abbildung 8: Beispiel einer Prozesslandkarte (hier Unternehmensprozesslandkarte) für ein EVU
Quelle: Eigene Darstellung
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Kundenservice
Führungsprozesse
Kernprozesse
Unterstützungsprozesse
Sicherstellung der generellen Geschäftsfähigkeit
Erzeugung Strategieentwicklung
& -umsetzung
Unternehmens-planung
Personal-entwicklung Notfall- & Krisen-management
Energiedienst-leistung Netzbetrieb
Strom & Gas Vertrieb Strom
& Gas
Netzplanung
& -ausbau Finanzwesen &
Controlling Organisation &
Datenverarbeitung
Schnittstellen zwischen den Applikationen werden analysiert und festgehalten. Die Anwendungsland
schaft in einem typischen Stadtwerk mit verschie
denen Geschäftsfeldern hat eine erhebliche Komplexität aus i.d.R. weit über 100 verschiedenen Softwaresystemen unterschiedlicher Größe, die es im Zusammenspiel mit der Prozesslandschaft zu managen gilt.
Prozessmanagement hilft nicht nur, Prozesse im Unternehmen besser nachvollziehen zu können, sondern auch Verantwortlichkeiten und Rollen eindeutig zuzuordnen und Transparenz über alle verbundenen Prozesse zu schaffen. Diese Transpa
renz sorgt für einen flüssigen Ablauf und ein zielge
richtetes Arbeiten und schafft ebenfalls Vertrauen und Motivation unter Angestellten. Aufgaben und deren Zweck bzw. Auswirkungen werden ersichtlich und verständlich, können effizienter gestaltet oder in ihrer Wichtigkeit geschärft werden.
Dabei ist es essenziell, zu Beginn neben der Identi
fikation der darzustellenden Geschäftsprozesse den gewünschten Detailgrad dieser Darstellungen festzulegen. Überschaubare, zusammengefasste Prozesse sorgen für einen schnellen Überblick und Eindruck der allgemeinen Unternehmensabläufe, können aber zur Vernachlässigung wichtiger Teil
aspekte führen, welche eventuell essenziell für das Funktionieren der Gesamtstrategie sind. Zu kom
plexe Darstellungen aller Prozesse hingegen er
fordern erheblichen Aufwand in der Erstellung und können bei unzureichender Pflege und Aktualisie
rung schnell an Sinnhaftigkeit verlieren. Es sollte daher ein Kompromiss gefunden werden, der so viele Prozesse wie möglich aufgreift, bei denen eine dauerhafte Pflege zu bewältigen ist und der gleich
zeitig einen guten Überblick verschafft. Es sollte aber auch ermöglicht werden, in verschiedene Unterebenen von Unternehmensabläufen einzu
tauchen, um nachhaltig Prozesse anpassen, austau
schen oder optimieren zu können. I.d.R. erhält man das gewünschte Resultat durch eine möglichst vollständige Darstellung der Unternehmens und
Bereichsprozesslandkarten (in denen die Prozesse zunächst strukturiert identifiziert werden) und die Detailmodellierung ausgewählter Prozesse aus diesen Prozesslandkarten. Auf diese wird in
→ Kapitel 4 genauer eingegangen.
Nach Erstellung einer ausreichend komplexen Prozesslandkarte beziehungsweise Architektur
landschaft sollte eine Bewertung derselben stattfin
den, beispielsweise durch eine SWOT, Maturitäts, Nutzwert oder GapAnalyse. So können Architektu
ren sinnvoll hinsichtlich ihrer Eignung zur Unterstüt
zung der Geschäftsprozesse (i.d.R. die Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen) betrachtet und bei Bedarf angepasst werden. Lücken in der Bebauung, Chancen und Risiken können dadurch leichter erfasst und zeitnah behoben werden. Insbesondere für eine strategische Planung eignet sich die visualisierte Darstellung der Anwendungslandschaft. Zusätzlich sollten ergänzende Angaben zu Anwendungssyste
men und Schnittstellen strukturiert erfasst werden.
3.1.3 Reifegradbestimmung
Die Bestimmung des Reifegrads des ITEinsatzes ist die Grundlage, um ein individuelles, angemessenes und nachhaltiges ITManagement verbunden mit einer digitalen Roadmap aufsetzen zu können.
Durch die Erhebung des digitalen Reifegrads eines Unternehmens kann der Status quo der digitalen Transformation in verschiedenen Bereichen eines EVU erhoben und dadurch Stärken aber auch Schwachstellen identifiziert und bearbeitet werden.
Viele bestehende Ansätze zielen auf die Analyse des Reifegrades von Prozessen, die für das IT
Management und die Digitalisierung relevant sind, ab. Dabei unterteilt man je nach Reifegradmodell in verschiedene Stufen, wobei die unterste Stufe diese Prozesse als chaotisch und undefiniert beschreibt und auf der höchsten Stufe Prozesse nicht nur geführt, sondern auch stetig optimierend ausgeführt werden. Die höchste Stufe kann, muss aber nicht Ziel sein. Die Reifegradbestimmung liefert zwar eine eindeutige Positionierung, die die
Messung
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Bereichsprozesslandkarten (in denen die Prozesse zunächst strukturiert identifiziert werden) und die Detailmodellierung ausgewählter Prozesse aus diesen Prozesslandkarten. Auf diese wird in
→ Kapitel 4 genauer eingegangen.
Nach Erstellung einer ausreichend komplexen Prozesslandkarte beziehungsweise Architektur
landschaft sollte eine Bewertung derselben stattfin
den, beispielsweise durch eine SWOT, Maturitäts, Nutzwert oder GapAnalyse. So können Architektu
ren sinnvoll hinsichtlich ihrer Eignung zur Unterstüt
zung der Geschäftsprozesse (i.d.R. die Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen) betrachtet und bei Bedarf angepasst werden. Lücken in der Bebauung, Chancen und Risiken können dadurch leichter erfasst und zeitnah behoben werden. Insbesondere für eine strategische Planung eignet sich die visualisierte Darstellung der Anwendungslandschaft. Zusätzlich sollten ergänzende Angaben zu Anwendungssyste
men und Schnittstellen strukturiert erfasst werden.
3.1.3 Reifegradbestimmung
Die Bestimmung des Reifegrads des ITEinsatzes ist die Grundlage, um ein individuelles, angemessenes und nachhaltiges ITManagement verbunden mit einer digitalen Roadmap aufsetzen zu können.
Durch die Erhebung des digitalen Reifegrads eines Unternehmens kann der Status quo der digitalen Transformation in verschiedenen Bereichen eines EVU erhoben und dadurch Stärken aber auch Schwachstellen identifiziert und bearbeitet werden.
Viele bestehende Ansätze zielen auf die Analyse des Reifegrades von Prozessen, die für das IT
Management und die Digitalisierung relevant sind, ab. Dabei unterteilt man je nach Reifegradmodell in verschiedene Stufen, wobei die unterste Stufe diese Prozesse als chaotisch und undefiniert beschreibt und auf der höchsten Stufe Prozesse nicht nur geführt, sondern auch stetig optimierend ausgeführt werden. Die höchste Stufe kann, muss aber nicht Ziel sein. Die Reifegradbestimmung liefert zwar eine eindeutige Positionierung, die die
Messung
Reife beispielsweise der strategischen ITPlanung oder des Einsatzes von Geschäftsprozessmanage
ment darstellt, dennoch muss jedes EVU individuell und mit Blick auf die eigenen Ziele, den Markt und potenzielle Wettbewerber entscheiden, in welchen Dimensionen eine Verbesserung des Reifegrads am wichtigsten ist. Daher sollte nach Bestimmung des ISTReifegrads ein SOLLReifegrad festgelegt werden. Mit der Führungsebene können anschlie
ßend Maßnahmen erarbeitet werden, mit welchen
SOLL-Reifegrad
Abbildung 9: IST- und SOLL-ReifegradQuelle: Eigene Darstellung
der SOLLReifegrad erreicht werden kann.
Abbildung 9 stellt den IST und SOLLReifegrad eines EVU beispielhaft dar. Aus der Darstellung kann man exemplarisch ablesen, dass im Bereich der IT der Reifegrad unter Stufe 1 liegt. Im SOLLZielbild muss er auf Stufe zwei oder höher klettern. Die Dimensionen der Reifegradanalyse und konkreten Fragestellungen je Dimension können individuell ausgeprägt werden.
2 /Zukunfts orientiertes IT-Management in Energie versorgungs unternehmen