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Aufstrebende digitale Technologien wie Smart Meter und Smart Grid und die Konfrontation mit hohen Datenmengen und deren Verarbeitung fordern auch entsprechende Maßnahmen zur Neuausrichtung des IT­Managements. IT­Verantwortliche erkennen einen deutlich stärkeren serviceorientierten Ansatz der Unternehmens­IT. Diese Services betreffen vor allem die Vorverarbeitung von Daten, die Ver knüpfung und Voranalyse von Informationen und Services für Front­End­Prozesse sowie die Ent wicklung und Planung der Netzwerkinfrastruktur.

IT­Verantwortliche sehen die Ziele der Digitalisierung vor allem im thematischen, technologischen und kulturellen Bereich u.a. bei der Automatisierung von Geschäftsprozessen, dem Beseitigen von Medienbrüchen, der Vernetzung von Wertschöpfungsketten sowie der Agilität und Flexibilität in der Arbeitsweise.

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Entsprechende IT­Strategien existieren größtenteils und werden vor allem mit dem Vertrieb und zuge­

hörigen Einheiten abgestimmt. Die Digitalisierungs­

strategie wird weniger IT­, sondern mehr geschäfts­

seitig betrachtet.

Laut der befragten IT­Verantwortlichen existiert die IT dabei u.a. als Stabsstelle der Geschäftsführung und ist direkt am Vorstand verankert, wo auf Augenhöhe mit Bereichsleitern agiert werden kann.

Bei großen Konzernen ist ebenso das Modell einer verteilten, dezentralen IT mit zentraler Koordinie­

rung vorzufinden, da die Trennung von Vertrieb und Netz die dezentrale Aufteilung der IT fordert.

Zentralisiert hingegen ist die IT­Governance, wo die entsprechende Architektur etc. verortet wird. Neue Anwendungen werden top­down eingeführt, d.h., je nach Vorgaben bzw. Vorschlägen des Mutter­

konzerns wird in Zusammenarbeit der Verantwort­

lichen über führende Systeme entschieden, welche Maßnahmen Vorteile wie beispielsweise die Ein­

sparung von Kosten mit sich bringen.

2.2 Auslöser und Treiber für die Digitalisierung des IT-Managements

Starker Wettbewerb, Kostenreduzierung, neue Kundenanforderungen, dynamische Workflows und beschleunigte Veränderungsprozesse treiben die Digitalisierung des IT­Managements voran.

Als Auslöser für die Digitalisierung des IT­Manage­

ments geben die Befragten u.a. die Wahrnehmung des Managements hinsichtlich einer mangelhaften digitalen Aufstellung an, aus welcher die Aufgabe für sie resultiert, entsprechende Digitalisierungsmaß­

nahmen nach innen und außen voranzutreiben. Einen weiteren Auslöser stellt die Kostenreduzierung durch die effizientere digitale Prozessgestaltung dar.

Vor allem hinsichtlich erfolgreicher, digitaler Wett ­ bewerber sehen EVU die Notwendigkeit mitzuhalten und sich ebenfalls besser digital aufzustellen.

Auch die neuen Anforderungen der Kunden treiben die Digitalisierung von Vertriebskanälen und die Ausgestaltung des Kundenerlebnisses voran, was auch Auswirkungen auf das IT­Management und dessen zukünftige Gestaltung hat.

Die Implementierung spezifischer Tools wie Cloud­Lösungen, Kollaborationstools und Tools zur Prozessvisualisierung wird zunehmend vorange­

trieben. Immer dynamischere Geschäftsprozesse erfordern Anpassungen der Anwendungslandschaft in EVU und eine adäquate Weiterentwicklung des IT­Managements.

Durch Digitalisierung beschleunigte Veränderungs­

prozesse laufen nicht linear, sondern dynamisch ab. Vorhersagen für Geschäftsfelder und 5­Jahres­

Pläne sind schwer zu erstellen, iteratives Handeln ist gefragt.

2.3 Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung des IT-Managements

Transparente Kommunikation im Rahmen eines umfassenden Kulturwandels, Kooperationen, eine modulare und flexible Architektur, der Fokus auf einen entsprechenden Datenumgang sowie die Etablierung einer Fehlerkultur sind wichtige Erfolgsfaktoren.

Abbildung 1: Auslöser für die Digitalisierung in EVU Quelle: Eigene Darstellung

Auslöser

START

Management Kunden Kosten

Tools

Geschwindigkeit

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Ein reger und offener Austausch und interne sowie externe Netzwerke machen einen wichtigen Erfolgs­

faktor auf dem Weg in ein neues IT­Management aus. Es muss in diesem Rahmen eine Organisation der digitalen Transformation über Verantwortlich­

keiten geschaffen werden. In jedem Segment existiert im Idealfall ein Digital­Verantwortlicher.

Auf zwischenmenschlicher Ebene ist zudem eine transparente Kommunikation der bevorstehenden bzw. sich vollziehenden Änderungen überaus wichtig, um Missverständnisse auszuschließen.

Wichtig ist zudem eine übergeordnete Koordination, die Netzwerke in anderen Gesellschaften bedient.

Dort werden Informationen und Best Practices geteilt, was vor allem bei einer iterativen Arbeits­

weise als sinnvoll erachtet wird.

Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt laut der befragten IT­Verantwortlichen im Aufbau einer modularen und flexiblen Architektur, z. B. mit sogenannten Micro­

services. Dadurch wird die Entkopplung vom System erreicht und einzelne Bausteine können besser ausgewechselt werden.

Weiterhin kann die Art der Datennutzung erfolgs

­

entscheidend sein. Daten müssen identifiziert, erschließbar gemacht und schließlich veredelt

Abbildung 2: Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung des IT-Managements

Quelle: Eigene Darstellung

werden, um einen Mehrwert für das Unternehmen zu generieren. Gerade durch das Aufkommen von Technologien der Künstlichen Intelligenz, Advan­

ced Analytics, Big Data und Business Intelligence müssen Daten kombiniert und Prozesse automati­

siert werden.

Ein weiterer wichtiger Aspekt für das Gelingen der Digitalisierung des IT­Managements ist die Etablie­

rung einer Fehlerkultur. Fehler und deren Bear­

beitung sind vor allem bei innovativen Themen relevant. Innovationen können nur entstehen, wenn gewisse Freiheiten und Tests zugelassen und Fehler als Grundlage für das Einschlagen eines anderen, besseren Weges nicht nur in Kauf genom­

men, sondern auch toleriert werden. In diesem Sinne ist auch die Etablierung einer Innovations­

kultur nennenswert. Beispielsweise werden im Rahmen einer Digitalagenda Mitarbeiter dazu aufgefordert, Ideen zu entwickeln, um einen Innovationspush zu befördern.

2.4 Hemmnisse und Rück-schläge bei der Digitalisie-rung des IT-Managements

Hürden auf dem Weg zum zukunftsgerichteten IT­Management liegen vor allem beim Unterschät­

zen der Relevanz des Change­Managements und des Kulturwandels, beim Behandeln von Rückschlä­

gen und dem Umgang mit Know­how.

Das Unterschätzen der Relevanz der Unternehmens­

kultur bzw. des Change­Managements macht eine große Hürde bei der Implementierung digitaler Strategien und eines digitalen IT­Managements aus.

Ein zu forsches Herangehen und ein zu schneller Umbruch stoßen dabei schnell auf Widerstände unter Mitarbeitern. Die Angst vor dem „Ersetzt werden“ durch Technik und Software ist eine ernstzunehmende Sorge unter Angestellten, welche es zu beseitigen gilt.

Kommunikation

Architektur Fehlerkultur Datenumgang

Koordination

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Die Effizienzsteigerung im IT-Management durch digitale Prozesse bringt zwar viele Vorteile mit sich, doch geschaffene Freiräume im Arbeitsalltag müssen perspektivisch mit neuen Aufgaben gefüllt werden. In diesem Sinne erklären die Befragten, dass es an Aufgaben zwar nicht mangele, aber die Dynamik und der Veränderungswille nicht bei jedem Mitarbeiter gleichermaßen gegeben sind, sich neuen Herausforderungen zu stellen.

Eine weitere Hürde auf dem Weg zum digitalisierten IT­ Management kann der Umgang mit externen Softwaredienstleistern darstellen. Es besteht die Gefahr, durch unzureichende und intransparente Kommunikation in einem Unternehmen ähnliche Inhalte entwickeln zu lassen, wobei unnötig Ressourcen beansprucht werden und Mehrwerte für das Unternehmen durch mangelnde interne Abstimmung nicht erzielt sind.

Ein weiteres Hemmnis sind personelle Ressourcen wie Mitarbeiter und Know­how, welche gehalten beziehungsweise verankert werden müssen, damit Fortschritte oder Erfolge des Unternehmens auf dem Weg zum zukunftsfähigen IT­Management nicht bei Verlassen eines wichtigen Verantwort­

lichen wegbrechen.

2.5 Die Größe des Energie-

versorgers ist auf Ebene der Prozessdigitalisierung nicht relevant

Die befragten IT­Verantwortlichen sehen Regional­

versorger grundsätzlich mit weniger Ressourcen als große EVU ausgerüstet. Beim Aufkommen neuer Trends und Technologien können kleine Ver­

sorgungsunternehmen erst später einsteigen, große EVU hingegen besitzen nötige finanzielle und personelle Mittel, innovative und entsprechend risikoreichere Projekte oder Investitionen anzuge­

hen. Netzwerkeffekte werden von den großen Playern eher als bei Regionalversorgern gesehen, da mehr Initiativen entwickelt werden können.

Hinsichtlich der IT­Strategie werden Regional­

versorger als „eleganter“ und schneller als die großen EVU eingeschätzt. Teilweise wird sogar die Möglichkeit einer schnelleren und schlagartigen Digitalisierung in kleinen EVU gesehen. Grundlage für diese Einschätzung liefern Erfahrungswerte aus der kürzlichen Corona­Pandemie und der Not­

wendigkeit einer schnellen Umstellung und Digitali­

sierung von Prozessen.

Grund für eine langsamere Digitalisierung sehen kleine Versorger in der zähen Organisation der großen EVU, der Vielzahl an Meinungen und Wegen sowie dem oftmals starren hierarchischen System.

Vertreter großer EVU sehen diesen Trend ähnlich.

Abbildung 3: Hürden auf dem Weg zur Digitalisierung des IT-Managements

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 4: Vor- & Nachteile großer & kleiner EVU Quelle: Eigene Darstellung

Hürden

Kulturwandel

Aufgaben Know-how Outsourcing

Geschwindigkeit vs. weniger Ressourcen Netzwerkeffekte

vs. zähe Organisation

& strenge Hierarchie

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Bei der Prozessdigitalisierung wird bei großen EVU kein Vorteil gegen­

über kleinen gesehen. Entsprechende Angebote sind für alle gleichermaßen zugänglich, bei einer Automatisierung erfolgen Einsparungen in jedem Maßstab, weswegen Geld für eine Refinanzierung auch für kleine Versorger zur Verfügung steht.

2.6 Kooperationen mit anderen Akteuren

Große und kleine Energieversorger ziehen aus einer facettenreichen Vernetzung mit Startups, Wettbe­

werbern und Forschungseinrichtungen viele Vorteile für die eigene Weiterentwicklung und Sicherung der Marktposition.

IT­Verantwortliche kleiner Energieversorger gaben im Rahmen der Befragung an, Strategien aufgrund der Unternehmenskenntnis lieber selbst, anstatt durch externe Berater etc. zu entwickeln, wobei vor allem der Austausch mit anderen Energieversorgern hilft. Dabei werden Best Practices aus dem

unmittelbaren Umkreis als sehr wichtig angesehen.

Lernen aus den Fehlern der anderen stellt für Energieversorger ein wichtiges Mittel für die eigene Weiterentwicklung dar.

Bei großen Konzernen findet vor allem reger Aus­

tausch über Schwesterunternehmen und Netz­

gesellschaften statt, da diese ähnlich arbeiten und teilweise Vorlagen bieten, die übernommen werden können.

Die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungsinstituten im regionalen Umkreis und Kontakte zu Startups und Gründungszentren sind für IT­Verantwortliche ebenso wichtig, um neue Trends zu erkennen und Kooperationen zu beför­

dern. Businesskooperationen für Verbundprojekte wie WindNODE oder ARGEnergie spielen ebenfalls eine Rolle.

Das Internet als Plattform und Informationsträger bringt zwar eine Vielzahl an Informationen mit sich, doch persönliche Kontakte und Treffen wie bei­

spielsweise bei Messen oder Branchen kongressen besitzen weiterhin hohe Relevanz.

Kosten Management Tools

Geschwindigkeit Kunden

Kulturwandel Outsourcing Know-how

Aufgaben Fehlerkultur

Architektur Koordination Datenumgang Kommunikation

Fortlaufende Digitalisierung

Auslöser

Hürden

Erfolgsfaktoren

Ziel Abbildung 5: Der Weg der Digitalisierung

Quelle: Eigene Darstellung

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2.7 Fazit

Die Befragung der IT­Verantwortlichen zeigt, dass die Digitalisierung des IT­Managements ein Prozess ist, der zum einen auf eine gute Vorbereitung und Planung und zum anderen eine konsequente Durchführung und stetige Kontrolle sowie Anpas­

sung angewiesen ist. Der oder die Auslöser für die Digitalisierung in einem EVU können dabei vollkom­

men unterschiedlicher Natur und Intensität sein.

So individuell wie diese Auslöser sind auch die Hürden, die sich auf dem Weg der Digitalisierung in den Weg stellen und welche durch die erfolgreiche Entwicklung und Anwendung von Erfolgsfaktoren über wunden werden können. Maßgeblich für die Herausbildung all dieser Elemente ist die Größe aber auch Ausrichtung und „Stil“ des EVU. Vor allem die unterschiedliche Ausprägung bzw. Aus­

gestaltung der Organisation, der Veränderungsge­

schwindigkeit, der bestehenden Ressourcen oder

der Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern beeinflussen den Weg der digitalen Transformation bei großen und kleinen EVU sehr individuell.

Gemeinsam jedoch haben alle EVU unabhängig von ihrer Größe, dass sie langfristige Erfolge nur durch die Unterstützung der Führungsebene sowie den nötigen Umsetzungswillen bei Mitarbeitenden erzielen können. Denn die Chancen zur Digitalisie­

rung von Prozessen sind bei jedem EVU gleicher­

maßen vorhanden, sie müssen nur genutzt werden.

Wichtig ist vor allem, dass wie die Unternehmensdigitalisierung selbst auch die Digitalisierung des IT­Ma­

nagements nicht als einzelnes Projekt, sondern als ein fortlaufender Teil der Unternehmensentwicklung betrachtet wird und nicht nach der Durchführung einzelner Maßnahmen stoppt.

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:// 3.

VORGEHENSMODELL