Aufstrebende digitale Technologien wie Smart Meter und Smart Grid und die Konfrontation mit hohen Datenmengen und deren Verarbeitung fordern auch entsprechende Maßnahmen zur Neuausrichtung des ITManagements. ITVerantwortliche erkennen einen deutlich stärkeren serviceorientierten Ansatz der UnternehmensIT. Diese Services betreffen vor allem die Vorverarbeitung von Daten, die Ver knüpfung und Voranalyse von Informationen und Services für FrontEndProzesse sowie die Ent wicklung und Planung der Netzwerkinfrastruktur.
ITVerantwortliche sehen die Ziele der Digitalisierung vor allem im thematischen, technologischen und kulturellen Bereich u.a. bei der Automatisierung von Geschäftsprozessen, dem Beseitigen von Medienbrüchen, der Vernetzung von Wertschöpfungsketten sowie der Agilität und Flexibilität in der Arbeitsweise.
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Entsprechende ITStrategien existieren größtenteils und werden vor allem mit dem Vertrieb und zuge
hörigen Einheiten abgestimmt. Die Digitalisierungs
strategie wird weniger IT, sondern mehr geschäfts
seitig betrachtet.
Laut der befragten ITVerantwortlichen existiert die IT dabei u.a. als Stabsstelle der Geschäftsführung und ist direkt am Vorstand verankert, wo auf Augenhöhe mit Bereichsleitern agiert werden kann.
Bei großen Konzernen ist ebenso das Modell einer verteilten, dezentralen IT mit zentraler Koordinie
rung vorzufinden, da die Trennung von Vertrieb und Netz die dezentrale Aufteilung der IT fordert.
Zentralisiert hingegen ist die ITGovernance, wo die entsprechende Architektur etc. verortet wird. Neue Anwendungen werden topdown eingeführt, d.h., je nach Vorgaben bzw. Vorschlägen des Mutter
konzerns wird in Zusammenarbeit der Verantwort
lichen über führende Systeme entschieden, welche Maßnahmen Vorteile wie beispielsweise die Ein
sparung von Kosten mit sich bringen.
2.2 Auslöser und Treiber für die Digitalisierung des IT-Managements
Starker Wettbewerb, Kostenreduzierung, neue Kundenanforderungen, dynamische Workflows und beschleunigte Veränderungsprozesse treiben die Digitalisierung des ITManagements voran.
Als Auslöser für die Digitalisierung des ITManage
ments geben die Befragten u.a. die Wahrnehmung des Managements hinsichtlich einer mangelhaften digitalen Aufstellung an, aus welcher die Aufgabe für sie resultiert, entsprechende Digitalisierungsmaß
nahmen nach innen und außen voranzutreiben. Einen weiteren Auslöser stellt die Kostenreduzierung durch die effizientere digitale Prozessgestaltung dar.
Vor allem hinsichtlich erfolgreicher, digitaler Wett bewerber sehen EVU die Notwendigkeit mitzuhalten und sich ebenfalls besser digital aufzustellen.
Auch die neuen Anforderungen der Kunden treiben die Digitalisierung von Vertriebskanälen und die Ausgestaltung des Kundenerlebnisses voran, was auch Auswirkungen auf das ITManagement und dessen zukünftige Gestaltung hat.
Die Implementierung spezifischer Tools wie CloudLösungen, Kollaborationstools und Tools zur Prozessvisualisierung wird zunehmend vorange
trieben. Immer dynamischere Geschäftsprozesse erfordern Anpassungen der Anwendungslandschaft in EVU und eine adäquate Weiterentwicklung des ITManagements.
Durch Digitalisierung beschleunigte Veränderungs
prozesse laufen nicht linear, sondern dynamisch ab. Vorhersagen für Geschäftsfelder und 5Jahres
Pläne sind schwer zu erstellen, iteratives Handeln ist gefragt.
2.3 Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung des IT-Managements
Transparente Kommunikation im Rahmen eines umfassenden Kulturwandels, Kooperationen, eine modulare und flexible Architektur, der Fokus auf einen entsprechenden Datenumgang sowie die Etablierung einer Fehlerkultur sind wichtige Erfolgsfaktoren.
Abbildung 1: Auslöser für die Digitalisierung in EVU Quelle: Eigene Darstellung
Auslöser
START
Management Kunden Kosten
Tools
Geschwindigkeit
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Ein reger und offener Austausch und interne sowie externe Netzwerke machen einen wichtigen Erfolgs
faktor auf dem Weg in ein neues ITManagement aus. Es muss in diesem Rahmen eine Organisation der digitalen Transformation über Verantwortlich
keiten geschaffen werden. In jedem Segment existiert im Idealfall ein DigitalVerantwortlicher.
Auf zwischenmenschlicher Ebene ist zudem eine transparente Kommunikation der bevorstehenden bzw. sich vollziehenden Änderungen überaus wichtig, um Missverständnisse auszuschließen.
Wichtig ist zudem eine übergeordnete Koordination, die Netzwerke in anderen Gesellschaften bedient.
Dort werden Informationen und Best Practices geteilt, was vor allem bei einer iterativen Arbeits
weise als sinnvoll erachtet wird.
Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt laut der befragten ITVerantwortlichen im Aufbau einer modularen und flexiblen Architektur, z. B. mit sogenannten Micro
services. Dadurch wird die Entkopplung vom System erreicht und einzelne Bausteine können besser ausgewechselt werden.
Weiterhin kann die Art der Datennutzung erfolgs
entscheidend sein. Daten müssen identifiziert, erschließbar gemacht und schließlich veredelt
Abbildung 2: Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung des IT-Managements
Quelle: Eigene Darstellung
werden, um einen Mehrwert für das Unternehmen zu generieren. Gerade durch das Aufkommen von Technologien der Künstlichen Intelligenz, Advan
ced Analytics, Big Data und Business Intelligence müssen Daten kombiniert und Prozesse automati
siert werden.
Ein weiterer wichtiger Aspekt für das Gelingen der Digitalisierung des ITManagements ist die Etablie
rung einer Fehlerkultur. Fehler und deren Bear
beitung sind vor allem bei innovativen Themen relevant. Innovationen können nur entstehen, wenn gewisse Freiheiten und Tests zugelassen und Fehler als Grundlage für das Einschlagen eines anderen, besseren Weges nicht nur in Kauf genom
men, sondern auch toleriert werden. In diesem Sinne ist auch die Etablierung einer Innovations
kultur nennenswert. Beispielsweise werden im Rahmen einer Digitalagenda Mitarbeiter dazu aufgefordert, Ideen zu entwickeln, um einen Innovationspush zu befördern.
2.4 Hemmnisse und Rück-schläge bei der Digitalisie-rung des IT-Managements
Hürden auf dem Weg zum zukunftsgerichteten ITManagement liegen vor allem beim Unterschät
zen der Relevanz des ChangeManagements und des Kulturwandels, beim Behandeln von Rückschlä
gen und dem Umgang mit Knowhow.
Das Unterschätzen der Relevanz der Unternehmens
kultur bzw. des ChangeManagements macht eine große Hürde bei der Implementierung digitaler Strategien und eines digitalen ITManagements aus.
Ein zu forsches Herangehen und ein zu schneller Umbruch stoßen dabei schnell auf Widerstände unter Mitarbeitern. Die Angst vor dem „Ersetzt werden“ durch Technik und Software ist eine ernstzunehmende Sorge unter Angestellten, welche es zu beseitigen gilt.
Kommunikation
Architektur Fehlerkultur Datenumgang
Koordination
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Die Effizienzsteigerung im IT-Management durch digitale Prozesse bringt zwar viele Vorteile mit sich, doch geschaffene Freiräume im Arbeitsalltag müssen perspektivisch mit neuen Aufgaben gefüllt werden. In diesem Sinne erklären die Befragten, dass es an Aufgaben zwar nicht mangele, aber die Dynamik und der Veränderungswille nicht bei jedem Mitarbeiter gleichermaßen gegeben sind, sich neuen Herausforderungen zu stellen.
Eine weitere Hürde auf dem Weg zum digitalisierten IT Management kann der Umgang mit externen Softwaredienstleistern darstellen. Es besteht die Gefahr, durch unzureichende und intransparente Kommunikation in einem Unternehmen ähnliche Inhalte entwickeln zu lassen, wobei unnötig Ressourcen beansprucht werden und Mehrwerte für das Unternehmen durch mangelnde interne Abstimmung nicht erzielt sind.
Ein weiteres Hemmnis sind personelle Ressourcen wie Mitarbeiter und Knowhow, welche gehalten beziehungsweise verankert werden müssen, damit Fortschritte oder Erfolge des Unternehmens auf dem Weg zum zukunftsfähigen ITManagement nicht bei Verlassen eines wichtigen Verantwort
lichen wegbrechen.
2.5 Die Größe des Energie-
versorgers ist auf Ebene der Prozessdigitalisierung nicht relevant
Die befragten ITVerantwortlichen sehen Regional
versorger grundsätzlich mit weniger Ressourcen als große EVU ausgerüstet. Beim Aufkommen neuer Trends und Technologien können kleine Ver
sorgungsunternehmen erst später einsteigen, große EVU hingegen besitzen nötige finanzielle und personelle Mittel, innovative und entsprechend risikoreichere Projekte oder Investitionen anzuge
hen. Netzwerkeffekte werden von den großen Playern eher als bei Regionalversorgern gesehen, da mehr Initiativen entwickelt werden können.
Hinsichtlich der ITStrategie werden Regional
versorger als „eleganter“ und schneller als die großen EVU eingeschätzt. Teilweise wird sogar die Möglichkeit einer schnelleren und schlagartigen Digitalisierung in kleinen EVU gesehen. Grundlage für diese Einschätzung liefern Erfahrungswerte aus der kürzlichen CoronaPandemie und der Not
wendigkeit einer schnellen Umstellung und Digitali
sierung von Prozessen.
Grund für eine langsamere Digitalisierung sehen kleine Versorger in der zähen Organisation der großen EVU, der Vielzahl an Meinungen und Wegen sowie dem oftmals starren hierarchischen System.
Vertreter großer EVU sehen diesen Trend ähnlich.
Abbildung 3: Hürden auf dem Weg zur Digitalisierung des IT-Managements
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 4: Vor- & Nachteile großer & kleiner EVU Quelle: Eigene Darstellung
Hürden
Kulturwandel
Aufgaben Know-how Outsourcing
Geschwindigkeit vs. weniger Ressourcen Netzwerkeffekte
vs. zähe Organisation
& strenge Hierarchie
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Bei der Prozessdigitalisierung wird bei großen EVU kein Vorteil gegen
über kleinen gesehen. Entsprechende Angebote sind für alle gleichermaßen zugänglich, bei einer Automatisierung erfolgen Einsparungen in jedem Maßstab, weswegen Geld für eine Refinanzierung auch für kleine Versorger zur Verfügung steht.
2.6 Kooperationen mit anderen Akteuren
Große und kleine Energieversorger ziehen aus einer facettenreichen Vernetzung mit Startups, Wettbe
werbern und Forschungseinrichtungen viele Vorteile für die eigene Weiterentwicklung und Sicherung der Marktposition.
ITVerantwortliche kleiner Energieversorger gaben im Rahmen der Befragung an, Strategien aufgrund der Unternehmenskenntnis lieber selbst, anstatt durch externe Berater etc. zu entwickeln, wobei vor allem der Austausch mit anderen Energieversorgern hilft. Dabei werden Best Practices aus dem
unmittelbaren Umkreis als sehr wichtig angesehen.
Lernen aus den Fehlern der anderen stellt für Energieversorger ein wichtiges Mittel für die eigene Weiterentwicklung dar.
Bei großen Konzernen findet vor allem reger Aus
tausch über Schwesterunternehmen und Netz
gesellschaften statt, da diese ähnlich arbeiten und teilweise Vorlagen bieten, die übernommen werden können.
Die Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungsinstituten im regionalen Umkreis und Kontakte zu Startups und Gründungszentren sind für ITVerantwortliche ebenso wichtig, um neue Trends zu erkennen und Kooperationen zu beför
dern. Businesskooperationen für Verbundprojekte wie WindNODE oder ARGEnergie spielen ebenfalls eine Rolle.
Das Internet als Plattform und Informationsträger bringt zwar eine Vielzahl an Informationen mit sich, doch persönliche Kontakte und Treffen wie bei
spielsweise bei Messen oder Branchen kongressen besitzen weiterhin hohe Relevanz.
Kosten Management Tools
Geschwindigkeit Kunden
Kulturwandel Outsourcing Know-how
Aufgaben Fehlerkultur
Architektur Koordination Datenumgang Kommunikation
Fortlaufende Digitalisierung
Auslöser
Hürden
Erfolgsfaktoren
Ziel Abbildung 5: Der Weg der Digitalisierung
Quelle: Eigene Darstellung
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2.7 Fazit
Die Befragung der ITVerantwortlichen zeigt, dass die Digitalisierung des ITManagements ein Prozess ist, der zum einen auf eine gute Vorbereitung und Planung und zum anderen eine konsequente Durchführung und stetige Kontrolle sowie Anpas
sung angewiesen ist. Der oder die Auslöser für die Digitalisierung in einem EVU können dabei vollkom
men unterschiedlicher Natur und Intensität sein.
So individuell wie diese Auslöser sind auch die Hürden, die sich auf dem Weg der Digitalisierung in den Weg stellen und welche durch die erfolgreiche Entwicklung und Anwendung von Erfolgsfaktoren über wunden werden können. Maßgeblich für die Herausbildung all dieser Elemente ist die Größe aber auch Ausrichtung und „Stil“ des EVU. Vor allem die unterschiedliche Ausprägung bzw. Aus
gestaltung der Organisation, der Veränderungsge
schwindigkeit, der bestehenden Ressourcen oder
der Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern beeinflussen den Weg der digitalen Transformation bei großen und kleinen EVU sehr individuell.
Gemeinsam jedoch haben alle EVU unabhängig von ihrer Größe, dass sie langfristige Erfolge nur durch die Unterstützung der Führungsebene sowie den nötigen Umsetzungswillen bei Mitarbeitenden erzielen können. Denn die Chancen zur Digitalisie
rung von Prozessen sind bei jedem EVU gleicher
maßen vorhanden, sie müssen nur genutzt werden.
Wichtig ist vor allem, dass wie die Unternehmensdigitalisierung selbst auch die Digitalisierung des ITMa
nagements nicht als einzelnes Projekt, sondern als ein fortlaufender Teil der Unternehmensentwicklung betrachtet wird und nicht nach der Durchführung einzelner Maßnahmen stoppt.
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