4.2 Vorstudie zur Herleitung des Forschungsmodells zum Grad der Dispersion von Marketing-
4.2.1 Zielsetzungen und Inhalt der Vorstudie
Die Forschungslücken I, II und IV sind der Ausgangspunkt dieser ersten Studie (s.
Kapitel 2.6). Da für die Messung des Grads der Dispersion (Forschungslücke II) zu-nächst noch Grundlagen geschaffen werden müssen, ist die zweite Forschungslücke nur mittelbar Gegenstand der Vorstudie. Mit Blick auf die erste Forschungslücke ste-hen die Marketingaktivitäten im Zentrum der Untersuchung. Wie bereits in Kapitel 2.1 und den zugehörigen Kapiteln deutlich wurde, stellt sich die Frage, welche Marketing-aktivitäten im Kontext der aktivitätsbezogenen Perspektive als MarketingMarketing-aktivitäten in B2B-Unternehmen verstanden werden (Forschungsfrage 1) und wo diese strukturell angesiedelt sind (Forschungsfrage 2). Die qualitativen Interviews eignen sich insofern für die Erforschung des Verständnisses, da die Teilnehmer nicht nur direkt danach gefragt werden können, sondern auch alle im Verlaufe des Gesprächs von den Inter-viewteilnehmern als Marketingaktivitäten genannten Aktivitäten im Sinne des
aktivi-tätsbasierten Ansatzes erfasst werden können – also alle Aktivitäten, die sich auf Pro-zesse des „creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners and society at large” beziehen (American Marketing Association, 2013). Die Zielsetzung der Vorstudie hinsichtlich For-schungslücke I und der darauf bezogenen Forschungsfragen 1 und 2 lässt sich dem-nach wie folgt formulieren: Es sollen solche Marketingaktivitäten mithilfe der semi-strukturierten Leitfaden-Interviews extrahiert werden, die von den in B2B-Unterneh-men arbeitenden Akteuren als Marketingaktivitäten wahrgenomB2B-Unterneh-men werden. Dabei sollen die aktivitätsbasierte Perspektive der Marketingorganisation und die Definition der AMA von 2013 als Grundlage verwendet werden. Zudem erfolgt ein Abgleich mit den aus der Literatur analysierten Aufzählungen und Kategorisierungen von Marke-tingaktivitäten, so dass eine Übersicht der Marketingaktivitäten in B2B-Unternehmen entsteht, die Grundlage für die Studie der zweiten Sequenz des Mixed-Methods-De-signs darstellt, nämlich die durchzuführende Messung des Grads der Dispersion von Marketingaktivitäten. Darüber hinaus ist es Ziel zu analysieren, wo die Marketingak-tivitäten innerhalb und außerhalb der Marketingabteilung strukturell verankert sind.
Während die in Forschungslücke III thematisierten Einflussfaktoren im Gesamtkon-text der Marketingorganisation bereits recht umfangreich erforscht wurden (darauf wird im weiteren Verlauf des Kapitels noch genauer eingegangen), gibt es bislang nur wenig konkrete Forschung zu den Einflussfaktoren auf die Dispersion von Marketing-aktivitäten. Auch die Auswirkungen oder Outcome-Dimensionen dieses Phänomens sind bislang kaum untersucht worden. Die Zielsetzung für Forschungslücke III und die dazu gehörenden Forschungsfragen 6 und 7 ist daher, mithilfe der Fundierung des SA ein Forschungsmodell abzuleiten, das die konkreten Einflussfaktoren und Out-come-Dimensionen der Dispersion von Marketingaktivitäten in B2B-Unternehmen darstellt. Die qualitativen Interviews bieten für die Entwicklung von Leitlinien eines Forschungsmodells eine bessere Grundlage als andere Untersuchungsdesigns (Homburg & Jensen, 2009: 1068). Im konkreten Fall dieser Studie trifft dies insofern zu, da es zunächst darum geht zu verstehen, welche Einflussfaktoren aus der allgemei-neren bzw. übergeordneten Perspektive der Marketingorganisation auch eine Berech-tigung im Kontext der Dispersion von Marketingaktivitäten haben, welche weiteren
Einflussfaktoren mithilfe der Interviewteilnehmer entdeckt werden können und wel-che Outcome-Dimensionen direkt mit der Dispersion von Marketingaktivitäten ver-bunden werden können.
Der dritte inhaltliche Fokus der Vorstudie liegt auf der Informalität und insbesondere dem Unterschied zwischen der formalen und der informalen Dispersion von Marke-tingaktivitäten (Forschungslücke IV). Der explorative Charakter qualitativer Inter-views bietet dabei die Möglichkeit, das Verständnis zu diesem Themenkomplex zu erweitern, indem die Interviewteilnehmer das Organigramm ihrer Marketingorganisa-tion skizzieren und/oder beschreiben und dabei über Abweichungen von der formalen Struktur berichten können. Das wird in der Zielsetzung für die vierte Forschungslü-cke und die Forschungsfrage 8 aufgespannt: Übergeordnet wird der Unterschied zwi-schen Formalität und Informalität der Dispersion von Marketingaktivitäten insofern erforscht, da typischerweise nicht immer die formal verantwortliche Person auch die entsprechende Marketingaktivität durchführt.
Somit zeigt sich, dass die Stärke der qualitativen Interviews in der ersten Sequenz des Mixed-Methods-Designs genutzt werden kann, um das Forschungsvorhaben an dieser Stelle zu unterstützen. Die explorative Untersuchung ermöglicht es nicht nur, die wahrgenommenen Marketingaktivitäten der Akteure des Forschungsfeldes, sondern auch Einflussfaktoren abzugleichen und zu erweitern, Outcome-Dimensionen zu ent-decken und den Unterschied zwischen formaler und informaler Dispersion von Mar-ketingaktivitäten besser zu verstehen. Insbesondere bietet die qualitative Vorstudie je-doch die Möglichkeit, viele verschiedene Facetten und vor allem in der Gesamtbe-trachtung ein ganzheitliches Bild des Phänomens der Dispersion von Marketingakti-vitäten in B2B-Unternehmen zu erhalten.
Das Hauptziel der Vorstudie stellt die Herleitung des Forschungsmodells dar (For-schungslücke III). Dafür gilt es, tiefer in die kurz erwähnten, vorhandenen Inhalte der Forschung einzusteigen, da das Framework nicht auf Basis eines Grounded Theory Ansatzes entwickelt wird, sondern existierende Forschungsaspekte als Ausgangspunkt zur Framework-Entwicklung verwendet werden sollen (Griffin, 2012: 666).
Es konnten in bisherigen Studien drei Forschungsmodelle ausgemacht werden, die sich in Teilen oder im weiteren Sinne mit der Thematik der Einflussfaktoren und Outcome-Dimensionen des Grads der Dispersion von Marketingaktivitäten auf Basis des SA
beschäftigen. In chronologischer Reihenfolge ist dabei zunächst das Modell von Piercy (1985: 17) zu nennen, das bereits in Abbildung 6 vorgestellt wurde. Piercy geht dabei nicht auf Terminologien wie Einflussfaktoren oder Outcome-Dimensionen ein, es zeigt sich in den Beziehungen der einzelnen Modellkomponenten jedoch, dass zumin-dest ein gewisses Wechselspiel zwischen der Marketingstruktur und betrieblichen Ent-scheidungen, organisatorischem Druck und Umweltunsicherheiten abgebildet werden soll. Kurz danach haben Ruekert und Walker (1987) ein Framework veröffentlicht, das die Interaktionen des Marketings mit anderen Funktionen in Unternehmen darstellt (s.
Anhang 3). Es basiert auf der Struktur des SA und benennt sowohl situative Dimensi-onen als auch Outcome-DimensiDimensi-onen (Ruekert & Walker, 1987: 3). Die informale Komponente der Struktur- und Prozessdimensionen wird in diesem inhaltlichen Kon-text bereits ein erstes Mal unter dem Aspekt des „informalen Einflusses“ aufgegriffen.
Die Autoren unterscheiden zwischen internen und externen Umweltkonditionen als situative Dimensionen und funktionalen und psychosozialen als Outcome-Dimensio-nen. Die Struktur- und Prozessdimensionen – als betrachtete organisationale Variable im Sinne des SA – sind hier zwar gänzlich anders gewählt, da der Fokus der Untersu-chung auf dem Austausch zwischen Abteilungen liegt, dennoch ist das Grundgerüst des Frameworks ein guter Ansatzpunkt. Ruekert und Walker (1987) verwenden in ih-rem Forschungsbeitrag jedoch ausschließlich die funktionsbasierte Perspektive der Marketingorganisation.
Anders dagegen das konzeptionelle Framework von Workman et al. (1998: 28), bei dem Umweltdimensionen als Einflussfaktoren auf Dimensionen der Marketingorgani-sation herausgearbeitet wurden (s. Anhang 3). Die Dispersion von Marketingaktivitä-ten ist eine der nicht-strukturellen Dimensionen der Marketingorganisation. Die Auto-ren betrachten sie zwar aus einer aktivitätsbasierten Perspektive, nehmen diese Per-spektive aber nicht im gesamten Framework ein (Workman et al., 1998: 31). Sie be-ziehen sich bei der Erstellung ihres Frameworks auf den SA und unterscheiden die Einflussfaktoren nach unternehmensexternen Dimensionen, unternehmensspezifi-schen Faktoren und SBU-spezifiunternehmensspezifi-schen Faktoren. Problematisch an dieser Betrachtung ist, dass die Dispersion von Marketingaktivitäten – insbesondere bei einem expliziten Bezug auf den SA – unabhängig von den fünf Dimensionen der Organisationsstruktu-ren aufgestellt wird. Die Analyse in den Kapiteln 3.1.4.1 bis 3.1.4.5 hat gezeigt, dass die Dispersion von Marketingaktivitäten als genau die organisationale Variable des
SA betrachtet werden kann, die durch die fünf Dimensionen des SA aufgespannt wird.
Darüber hinaus erfolgt keine Betrachtung von Auswirkungen der Dimensionen der Marketingorganisation im Rahmen dieses Frameworks.
Neben der unterliegenden SA-Logik, die für die Untersuchung der Dispersion von Marketingaktivitäten als plausibel analysiert wurde (s. Kapitel 3.1) und damit die Grundlage des Forschungsmodells ist, stellt sich die Frage, welche genaueren inhaltli-chen Aspekte (Einflussfaktoren bzw. Outcome-Dimensionen) des Grundgerüsts dazu bereits in vorhandener Forschung thematisiert wurde. Da es zu potenziellen Einfluss-faktoren auf organisationale Bezugsvariablen eine umfangreiche Basis von For-schungsarbeiten gibt, wird die tabellarische Darstellung der bisherigen Forschungen zu Einflussfaktoren auf organisationale Bezugsvariablen der Marketingorganisation begrenzt und andere Thematiken wie z.B. Innovationsverhalten, zu denen es Analo-gien gibt, werden ausgeblendet. Nur die von Kieser (2014: 171) dargelegten Einfluss-faktoren, die sich allgemein auf die Organisationsstruktur auswirken, sollen kurz vor-gestellt werden: Dimensionen der internen Struktur sind als gegenwartsbezogene Fak-toren das Leistungsprogramm, die Größe, die Fertigungs- und Informationstechnik so-wie die Rechtsform bzw. Eigentumsverhältnisse. Als vergangenheitsbezogene Fakto-ren sind das Alter der Organisation, die Art der Gründung und das Entwicklungssta-dium der Organisation aufgeführt. Dimensionen der externen Struktur sind in Bezug auf die aufgabenspezifische Umwelt die Konkurrenzverhältnisse, die Kundenstruktur, die Dynamik der technischen Entwicklung und in Bezug auf die globale Umwelt die gesellschaftlichen und kulturellen Bedingungen (Kieser, 2014: 171).
Wie Tabelle 6 entnommen werden kann, gibt es verschiedene organisationale Bezugs-variablen innerhalb der Marketingorganisation, auf die sich die Einflussfaktoren be-ziehen. Einflussfaktoren werden zumeist nach internen und externen Dimensionen un-terschieden. Durch die tabellarische Auflistung wird deutlich, dass die Dispersion von Marketingaktivitäten ganz konkret nur von Workman et al. (1998) thematisiert wurde.
Potenziell bilden aber alle Einflussfaktoren der Marketingorganisation auch eine Grundlage für die Dispersion von Marketingaktivitäten.
Tabelle 6: Übersicht zu Untersuchungen von Einflussfaktoren auf die organisationale Be-zugsvariablen der Marketingorganisation
Quelle Einflussfaktoren Organisationale Bezugsvariable der Marketingorganisation
Piercy (1985) Betriebliche Entscheidungen, Umweltunsicherheiten, Charakteristika der Informationsverarbeitung, Res-sourcen, Verantwortung, Macht
Marketingstruktur
Ruekert & Walker (1987)
Interne Umweltkonditionen: Ressourcenabhängigkeit, Bereichsähnlichkeit, Strategische Anweisungen; ex-terne Umweltkonditionen: Komplexität, Turbulenzen
Transaktionen zwischen Marketing und anderen Funktionen, Kommunikations-fluss zwischen Marketing und anderen Funktionen, Koordinationsmuster zwi-schen Marketing und anderen Funktionen Tull et al. (1991) Markt-/Umweltkomplexität Marketingorganisation
Workman et al. (1998) Externe Umweltdimensionen: Marktunsicherheit, Technologieunsicherheit, Branchensektor, Gesell-schaftlicher Kontext; Unternehmensspezifische Di-mensionen: Größe, Zusammenhang von Marketing- und Vertriebsaufgaben BU-übergreifend; SBU-spezi-fische Dimensionen: Strategische Orientierung, Mark-torientierung, Kundenkonzentration, globale Orientie-rung
Strukturelle Dimensionen der Marketingor-ganisation: Struktur innerhalb Marketing und Vertrieb, Formalisierung und Zentrali-sierung, strukturelle Aufhängung Marke-ting und Vertrieb; Nicht-Strukturelle Di-mensionen: abteilungsübergreifende Dis-persion von Marketingaktivitäten, Einfluss der Marketing-Subunit, Abteilungsüber-greifende Interaktion
Homburg, Workman, et al. (1999)
Externe Determinanten: Marktwachstum, Marktunsi-cherheit (Marktkomplexität, Häufigkeit Marktverän-derungen, Unvorhersehbarkeit Marktveränderungen), Technologieunsicherheit; Interne Determinanten:
Strategie (Differenzierung, Kostenführerschaft), An-teil Direktvertrieb, Kundenkonzentration, Institutio-nelle Determinanten: CEO mit Marketing-Hinter-grund, Branche (B2B, B2C), Gesellschaftlicher Hin-tergrund (Ländervergleich)
Einfluss des Marketing
Verhoef & Leeflang (2009) und Verhoef et al. (2011)
Verantwortlichkeiten, Innovativität, Kundenverbin-dungen, Kreativität, Integration/Kooperation mit an-deren Unternehmensabteilungen (Vertrieb, F&E, Fi-nanzen)
Einfluss des Marketingdepartments (wahrgenommener Einfluss, Respekt des Top-Managements, Entscheidungsein-fluss)
Biemans et al. (2010) Größe der Firma, Wachstumsrate, Produkte, Branche, Organisationsstruktur
Rolle und Verantwortung von Marketing und Vertrieb
Merlo (2011) Marktturbulenz, Bürokratiemacht, kritische Kontin-genzmacht, Network-Macht, psychologische Macht
Einfluss des Marketing
Wirtz et al. (2014) Charakteristika des Marketingdepartments (Verant-wortlichkeiten, Ressourcenlevel), Wettbewerbsstrate-gie (Differenzierungs-, KostenführerschaftstrateWettbewerbsstrate-gie), Fachlicher Hintergrund des CEO
Einfluss des Marketingdepartments
Quelle Einflussfaktoren Organisationale Bezugsvariable der Marketingorganisation
Moorman & Day (2016)
Größe der Firma, globale Orientierung, Marktorientie-rung, Kurz-/LangzeitorientieMarktorientie-rung, Kunden-/Produkto-rientierung, Informationsteilung, Rolle von Wissens-typen, Strukturtypen
Aufhängung Marketing und Vertrieb
Weiterhin gibt es auch Literatur dazu, aus welchen Gründen z.B. die Marketingorga-nisation anzupassen ist, was potenziellen Einflussfaktoren inhaltlich nahe kommt.
Freiling und Köhler (2014: 50f) nennen dabei etwa, dass auf Anbieterseite „Besonder-heiten der angebotenen Leistungen (z.B. Standardisierung vs. Individualisierung, Sach- vs. Dienstleistung), der Leistungserstellung (z.B. Produktionsverfahren, logisti-sches Handling, Vertriebsaspekte) und der Leistungspotenziale“ bei Anpassungsüber-legungen zu berücksichtigen seien.
Tabelle 7 zeigt dagegen die in der Forschung bislang betrachteten Outcome-Dimensi-onen von Marketingorganisationsvariablen. Dabei fällt auf, dass es sich um eher nach-gelagerte Performance-Variablen handelt, die in Unternehmen aber häufig noch von sehr vielen anderen Variablen beeinflusst werden. Ein weiterer problematischer As-pekt ist, dass durch die Verteilung der Marketingaktivitäten auf verschiedene Funkti-onen eine genaue Zurechenbarkeit erschwert wird bzw. die vorhandenen Unterneh-mensperformance-Kennzahlen dies nicht widerspiegeln (Clark et al. 2006: 192). Auf die Frage, ob insgesamt positive oder negative Auswirkungen der Dispersion von Mar-ketingaktivitäten zu erwarten sind, scheint eine allgemeingültige Antwort nicht mög-lich. Denn auch wenn eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit häufig eher da-mit in Verbindung gebracht wird, dass ein besserer Marketing-Outcome entsteht (Gök
& Hacioglu, 2010; Kohli & Jaworski, 1990; Krohmer et al., 2002; Narver & Slater, 1990), sind durchaus auch andere Folgen vorhanden. So argumentieren Webster et al.
(2005: 36) beispielsweise, dass bei einer Dispersion von Marketingaktivitäten auch Akteure Marketingaktivitäten ausführen, die keinen fachlichen Hintergrund und damit kein Gefühl dafür haben, was das Marketing beitragen könne. Auch größere Kontroll-spannen oder längere Informationswege werden als Beispiele für kritische Auswirkun-gen thematisiert (Teece, 1996: 202; Tull et al., 1991: 3). Homburg (2012: 1259) spricht dagegen davon, dass erst bei einer „Überspezialisierung“ Probleme auftreten können, die zu langen Entscheidungs- und Koordinationsprozessen führen. In einer anderen
Forschungsarbeit postuliert Homburg daher auch, dass bei der vertikalen Verteilung von Preisaktivitäten in Unternehmen eine umgekehrte U-Kurve in Bezug auf die Aus-wirkungen (in diesem Falle ROA) zu erwarten sei (Homburg, Jensen, et al., 2012).
Tabelle 7: Übersicht zu Untersuchungen von Outcome-Dimensionen organisationaler Be-zugsvariablen der Marketingorganisation
Literaturquelle Outcome-Dimensionen Organisationale Bezugsvariable der Marketingorganisation
Piercy (1985) Betriebliche Entscheidungen, Umweltunsicherheiten, Charakteristika der Informationsverarbeitung, Res-sourcen, Verantwortung, Macht
Marketingstruktur
Ruekert & Walker (1987)
Funktionsbezogener Outcome (Marketingziele, Ziele anderer Funktionen, gemeinsame Ziele), Psychosozia-ler Outcome (Effektivität der Beziehung, Konflikte)
Transaktionen zwischen Marketing und anderen Funktionen, Kommunikations-fluss zwischen Marketing und anderen Funktionen, Koordinationsmuster zwi-schen Marketing und anderen Funktio-nen
Tull et al. (1991) Koordinationskosten, Effizienz, Kontrollspanne Binäre Dispersion von Marketingaktivi-täten
Krohmer et al. (2002) Marketingperformance (Effizienz, Effektivität und Anpassungsfähigkeit)
Einfluss des Marketingdepartments
Vorhies & Morgan (2003)
Marketingeffektivität (Marktanteilwachstum, Umsatz-wachstum, Marktposition), Marketingeffizienz (Mar-keting- und Vertriebsausgaben, Gesamterlöse)
Strukturelle Charakteristika der Marke-tingorganisation (Zentralisierung, For-malisierung, Spezialisierung), Aufga-bencharakteristika (Aufgabenkomplexi-tät, Marketing Mix-bezogene Marketing-capabilities, Marketing Strategie-bezo-gene Marketingcapabilities)
Verhoef & Leeflang (2009) und Verhoef et al. (2011)
Unternehmensperformance Einfluss des Marketingdepartments
(wahrgenommener Einfluss, Respekt des Top-Managements, Entscheidungsein-fluss)
Homburg, Jensen, et al. (2012)
Pricing-Performance (return on assets (ROA)) Vertikale Delegation der Autori-tät, Horizontale Dispersion der Pricing-Autorität
Betrachtet man diese Aussagen, so wird deutlich, dass inhaltlich zwischen Effektivi-täts- und auch Effizienzdimensionen als möglichen Outcome-Dimensionen der Dis-persion von Marketingaktivitäten unterschieden werden kann. Zu möglichen Effekti-vitätsdimensionen mit Bezug auf die Marketingorganisation zählen beispielsweise Ko-ordinations-, Motivations-, Marktanpassungs- und Innovationsfähigkeit, aber auch das
Sicherstellen der Informationsversorgung und die Eignung von Zielkontrollen (Freiling & Köhler, 2014: 80). Zu Effizienzdimensionen der Marketingorganisation können Kosten verschiedener Organisationsformen gezählt werden, wie etwa „Perso-nalkosten für bestimmte Organisationseinheiten, Geräte- und Softwarekosten bzw.
Kosten der Telekommunikation sowie Systemkosten (z.B. für Customer Relationship Management (CRM) bei kundenbezogenen Organisationseinheiten), Raumkosten (z.B. für ein Verkaufsbüro), Kosten der Informationsgewinnung (z.B. spezifische Marktforschungskosten für Organisationseinheiten mit der Zuständigkeit für be-stimmte Produkte, Kunden oder Regionen), Reise- oder Logistikkosten bei unterneh-mensextern eingesetzten Organisationseinheiten (z.B. Außendienst)“ (Freiling &
Köhler, 2014: 79). Inwiefern diese in verschiedenen Effektivitäts- und Effizienzdi-mensionen der Marketingorganisation in Bezug auf die Dispersion von Marketingak-tivitäten zutreffen und ob es weitere relevante Aspekte gibt, soll im Rahmen der Inter-views herausgefunden werden.
4.2.2 Vorgehensweise zu Untersuchungsdesign, Datengewinnung und