Outcome-Dimensionen des Grads der Dispersion von Marketingaktivitäten

In Tabelle 14 werden abschließend die Ausprägungen der Einflussfaktoren des For-schungsmodells zum Grad der Dispersion von Marketingaktivitäten im Fallstudienun-ternehmen aufgeführt. Da es nicht bei allen übergeordneten Themen die gleichen Aus-prägungen gibt, erfolgt die Darstellung für alle 15 Einflussfaktoren. Die tabellarische Übersicht verdeutlicht, wie unterschiedlich die Einflussfaktoren wirken: Es gibt so-wohl neutrale Ausprägungen als auch Einflüsse hin zu einem niedrigeren oder höheren Grad der Dispersion von Marketingaktivitäten. Weitere Ausführungen zum Grad der Dispersion von Marketingaktivitäten erfolgen in den Kapitel 4.3.3.4.

4.3.3.3 Outcome-Dimensionen des Grads der Dispersion von Marketingaktivitäten

Produktentwickler mit dem Kunden oder der Einsatz von Mitarbeitern beim Kunden vor Ort, konnten nicht ausgemacht werden.

Die dritte Outcome-Dimension, die dem Themenkomplex „Kundenresponsivität“ zu-geordnet wird, sind kundenspezifische Lösungen. Bei SOTTA können hierfür meh-rere Beispiele bei Unternehmen verschiedener Branchen gefunden werden (1, IN-5, EQ-5). Der Ablauf der Entstehung der Lösungen wurde dabei wie folgt dargestellt:

Die Anforderungen wurden über das KAM an das Produktmanagement und von dort an die Entwicklungsabteilung weitergegeben, die dann die Lösungen ausarbeitete (IN-1, IN-4, IN-5). Insgesamt ist anhand einiger gelungener kundenspezifischen Lösungen zu erkennen, dass bei SOTTA ein Prozess existiert, der eben diese Lösungen ermög-licht.

Dieser Aspekt leitet direkt über zu dem nächsten Themenkomplex, den Konsequenzen der Dispersion von Marketingaktivitäten hinsichtlich des Informationsmanage-ments. Betrachtet man die abteilungsübergreifende Informationsakquise bei SOTTA, so können verschiedene Teilbereiche betrachtet werden: Informationssys-teme sowie allgemeine Marketing-bezogene Informationen (in Deutschland) und in-ternationale Informationsflüsse. Informationssysteme werden bei SOTTA genutzt und bilden häufig eine sehr wichtige Grundlage für die Zusammenführung und Analyse von Informationen, insbesondere auch aufgrund der großen Datenmengen (1, IN-4). Neben jenen Informationen, die für die Einspeisung in Informationssysteme ge-dacht sind, gibt es weitere, die auf informaler Basis weitergereicht werden: „Go-to-customer“-Pläne, Marketingstrategieinformationen oder auch andere sensible Infor-mationen (IN-1). Der alltägliche Austausch zwischen Mitarbeitern gehört ebenso dazu.

Im vorherigen Kapitel wurde bereits der Dienstleistungsplan genannt, den das Unter-nehmen abteilungsübergreifend entwickelt hat (IN-2, IN-3, EQ-2). Hierfür mussten aus verschiedenen Bereichen Informationen akquiriert werden. Bei den internationalen Informationsflüssen gibt es wegen der sehr unterschiedlichen Aufstellung und Zentra-lisierung/Dezentralisierung in den einzelnen Ländern noch Optimierungspotenzial hinsichtlich ihrer Zusammenführung. Es gibt Bemühungen, diese internationalen In-formationsflüsse zu vereinheitlichen. Die Schwierigkeiten bei Akquise, Koordination

und Vereinheitlichung von Informationen in unterschiedlichen Sprachen und verschie-denen länderspezifischen Vertriebs- und Marketingorganisationsausgestaltungen wer-den dabei jedoch ganz deutlich (IN-1, IN-3, IQ-1).

Im Rahmen dieses internationalen Projekts sollte auch die übergreifende Informati-onsdistribution neu aufgestellt werden. Wichtigstes Ziel ist, dass die Informationen an die richtigen Adressaten gelangen (IN-1, IN-3). Dafür ist es unter anderem entschei-dend zu wissen, wer welche Verantwortlichkeiten hat. Im Falle von SOTTA stellt dies allerdings kein weitreichendes Problem dar. Zudem werden das CRM-System und weitere Medien, wie z.B. das Intranet, genutzt, um standardisierte Informationen zu verteilen (IN-1, IN-3). Die potenziell aus einem hohen Grad der Dispersion von Mar-ketingaktivitäten entstehende Verantwortungskomplexität, die unklare Zuordnung von Aufgaben und die geografisch weite Verteilung von Mitarbeitern führen zu einer grö-ßeren Notwendigkeit von abteilungsübergreifender Informationsakquise und -distri-bution. Diese Notwendigkeit konnte im Falle der Informationsakquise nur bedingt und im Falle der Informationsdistribution im Rahmen der Fallstudienanalyse nicht identi-fiziert werden.

Der nächste Themenkomplex befasst sich mit internen Abstimmungsprozessen und umfasst als Outcome-Dimensionen der Dispersion von Marketingaktivitäten die abtei-lungsübergreifende Kundenansprache, fehlende interne Abstimmung, Kommunikati-onsnotwendigkeit, Schnelligkeit der Arbeitsabläufe sowie Anzahl der Schnittstellen.

Aufgrund der Konzentration auf den Vertrieb in der Kundenansprache und die damit verbundene Zuständigkeitsverteilung gibt es im Unternehmen nur wenige Überschnei-dungen und damit eine einheitliche, abteilungsübergreifende Kundenansprache (IQ-1, IQ-4). Die Organisationsstruktur führt nur in Fällen, in denen das KAM für den Kunden ebenso verantwortlich ist, gegebenenfalls zu doppelten Kundenansprachen.

Sofern darüber hinaus Mitarbeiter von einem der anderen zwei Bereiche und Verkäu-fer vor Ort involviert sind, kann es zu Unklarheiten hinsichtlich der Verantwortlich-keiten kommen (IN-4, IQ-1). Größere Probleme dieser Art waren jedoch nicht be-kannt.

Nicht nur im Hinblick auf die Kundenansprache ist es wichtig, sich intern abzustim-men. Beispiele für fehlende interne Abstimmungen bei SOTTA sind z.B. eine

feh-lerhafte Veröffentlichung von Produkteinführungsinformationen, weil vorherige Än-derungen nicht abgesprochen wurden, oder auch die Erstellung einen „Faktenbuchs“, dessen Produktion zu spät erfolgte, wodurch letztlich doppelte Arbeiten entstanden (IN-1, DB-1). Diese Beispiele zeigen zwar, dass fehlende interne Abstimmung kein unbekanntes Phänomen der Marketingorganisation bei SOTTA ist. Auch wenn dadurch keine schwerwiegenden Probleme entstanden sind, ergibt sich beim Unter-nehmen ein gewisses Potenzial für fehlende interne Abstimmung durch die Dispersion von Marketingaktivitäten.

Kommunikationsnotwendigkeit wird hier im Kontext von Spezialisierung und De-zentralisierung betrachtet. Die Eigenständigkeit mancher Auslandsgesellschaften bei SOTTA wäre ein Beispiel dafür (IN-1, IQ-1). Die Kommunikation zwischen den ver-schiedenen Ländern findet nur teilweise statt, sodass hier eventuell Informationsver-luste entstehen. Der Austausch an Informationen und Ideen wird dadurch gehemmt (IN-1, IN-3). Darüber hinaus wurde berichtet, dass zwischen bestimmten Bereichen zu wenig kommuniziert wird, da sich – auch aufgrund der Spezialisierung – Mitarbei-ter manchmal nicht bewusst sind, welche nachgelagerten Prozesse an den einzelnen weitergegebenen Informationen hängen (IN-1, IN-3).

Insbesondere bei Aktivitäten, bei denen verschiedene Abteilungen und Bereiche in die Marketingaktivitäten eingebunden sind, gibt es das Problem der längeren Arbeitsab-läufe, so dass dieser Bereich von der Dispersion der Marketingaktivitäten beeinflusst wird (IN-3, IN-5). So wurde z.B. in Bezug auf die Schnelligkeit der Arbeitsabläufe bei der Erstellung und Aktualisierung des Dienstleistungsplans oder der gemeinsamen Zusammenstellung des Faktenbuchs von langwierigen Prozessen berichtet, die nicht nur bei der aktiven abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit, sondern auch durch vor- und nachgelagerte Prozesse entstanden sind, bei denen zusätzlich weitere Abtei-lungen/Bereiche involviert waren (IN-2, IN-3).

Die Anzahl von Schnittstellen wurde dagegen weder als problematisch erachtet noch ist sie besonders hoch (IN-1, IQ-3). Zusammenfassend ist für das Thema interne Ab-stimmungsprozesse somit eine geringfügig negative Ausprägung durch den Grad der Dispersion von Marketingaktivitäten festzustellen. Allerdings wirken nicht alle Out-come-Dimensionen darauf ein: Die abteilungsübergreifende Kundenansprache und die Anzahl der Schnittstellen sind als neutral einzustufen.

Die Organisationssteuerbarkeit ist der vierte Themenblock. Im Unternehmen ergibt sich der Kontrollaufwand vornehmlich durch die Dezentralisierung auf Länderebe-nen und die Regionalisierung des Vertriebs innerhalb von Deutschland (IN-3). Beides ist jedoch innerhalb des Vertriebs ausgeprägt und hängt nicht mit der Dispersion von Marketingaktivitäten zusammen (IQ-1). Im Vergleich dazu fällt der Kontrollaufwand auf Länderebene sehr hoch aus, was vor allem auch der Unterschiedlichkeit des struk-turellen Aufbaus zuzuschreiben ist.

Die Steuerbarkeit der Organisationsstrukturen wird durch die Zuweisung von Ver-antwortlichkeiten und Aufgabengebieten (z.B. Organigramme) geregelt (IN-1, IQ-1, DB-1). Durch die Dispersion von Marketingaktivitäten kann eine Komplexitätsdimen-sion hinzukommen, die bei SOTTA jedoch nicht beobachtbar war.

Eine Strukturkomplikation kann in dem Unternehmen vor allem im Hinblick auf die unterschiedlichen Länderausprägungen beobachtet werden (IQ-1). Eine weitere Kom-plikation liegt in der doppelten Aufhängung der Unternehmenskommunikation – ein-mal direkt unter dem Vorsitzenden der Geschäftsführung und einein-mal im Vertrieb (IQ-1). Verantwortlichkeiten können hier von außen nicht einfach nachvollzogen werden.

Für die Organisationssteuerbarkeit ergibt sich daher insgesamt eine geringfügig ne-gative Ausprägung (da invers formuliert) durch die Dispersion von Marketingaktivi-täten.

Zuletzt wird Handlungsflexibilität mit den beiden Outcome-Dimensionen Hand-lungsfreiheit der Mitarbeiter und Reaktionsmöglichkeiten auf Marktgegebenheiten be-trachtet. Typischerweise sind Handlungsfreiheiten der Mitarbeiter im Vertrieb stär-ker ausgeprägt. Auch bei SOTTA werden den Verkäufern diese eingeräumt, um indi-viduell auf die Kunden eingehen zu können (IN-1, DB-3, DB-4). Dies hängt jedoch weniger mit einer bewussten Dispersion zusammen: Durch das persönliche Interesse des Vorsitzenden der Geschäftsführung und die damit einhergehende zentrale Veran-kerung im Organigramm liegt eine hohe Entscheidungsfreiheit vor.

Reaktionsmöglichkeiten auf Marktgegebenheiten waren nicht erkennbar, was auch mit den langen Produktentwicklungszyklen erklärt werden kann (IN-2, IN-5). Den-noch ist dieser Befund überraschend, wenn man z.B. die identifizierte Wettbewerbs-komplexität betrachtet. Marketmonitoring wird jedoch nicht sehr umfangreich betrie-ben, sodass nur bedingt Informationen vorhanden sind – und wenn, dann nur über die

Vertriebsmitarbeiter (IN-4). Alles in allem lässt sich eine geringfügig hohe Ausprä-gung der Handlungsflexibilität durch die Dispersion erkennen.

Tabelle 15: Zusammenfassende Darstellung der Ausprägungen der Outcome-Dimensionen durch die Dispersion von Marketingaktivitäten

Outcome-Dimensionen Ausprägung bei SOTTA durch die Dispersion von Mar-ketingaktivitäten

Kundennähe Neutral

Kenntnis Kundenbedürfnisse Neutral

Kundenspezifische Lösungen Hoch

Abteilungsübergreifende Informationsakquise Geringfügig niedrig Abteilungsübergreifende Informationsdistribution Neutral

Abteilungsübergreifende Kundenansprache Neutral

Fehlende interne Abstimmung Geringfügig niedrig

Kommunikationsnotwendigkeit Geringfügig hoch (invers formuliert)

Schnelligkeit der Arbeitsabläufe Niedrig

Anzahl von Schnittstellen Neutral

Kontrollaufwand Geringfügig hoch

Steuerbarkeit der Organisationsstrukturen Neutral

Strukturkomplikation Geringfügig hoch

Handlungsfreiheit der Mitarbeiter Geringfügig hoch

Reaktionsmöglichkeiten auf Markt Neutral

Die tabellarische Zusammenfassung (s. Tabelle 15) zeigt, dass die Ausprägungen je nach Outcome-Dimension variieren und teilweise auch innerhalb der übergeordneten Themen nur bedingt zusammenzufassen sind, da durch die Aggregation Informationen verloren gehen würden, z.B. Kundennähe (neutral), Kenntnis Kundenbedürfnisse (neutral) und kundenspezifische Lösungen (hoch) zum übergeordneten Thema „Kun-denresponsivität“. Weiterhin wird – analog zu den Einflussfaktoren – deutlich, dass nicht alle Outcome-Dimensionen bei SOTTA relevant sind. Dies deckt sich mit den Ergebnissen der Interviews – in keinem der Gespräche konnten alle Einflussfaktoren und alle Outcome-Dimensionen identifiziert werden.