Marketing in Unternehmen wird zumeist als allererstes mit der Marketingabteilung assoziiert – als eine funktionale Verankerung innerhalb der Unternehmensorganisation (Koster, 2013: 146; Workman, 1993: 412). Als eigenständige Funktion wurde das Marketing zum ersten Mal 1920 definiert (Webster, 1997: 41) und bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts wurde der funktionale Ansatz sogar häufig als Grundlage der Marke-tingforschung verwendet (Wilkie & Moore, 1999: 209). Heutzutage ist das Themen-gebiet der Marketingorganisation ein eher kleineres Forschungsfeld im Marketing (Gummesson, 1991: 65; Harris & Ogbonna, 2003: 484; Ivens, Pardo, & Tunisini, 2009: 852). Dennoch ist es sehr relevant zu ermitteln, wie genau Marketing in Unter-nehmen verankert ist, um Marketingaktivitäten analysieren zu können.
2.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation der Marketingorganisation
Das funktionale Organisationsverständnis, basierend auf dem Ansatz von Gutenberg, umfasst nach Schreyögg (2008: 7) “Regeln, die zum Vollzug des Planens erlassen wer-den”. Zu den Folgen dieser Regelungen gehören die Aufgabenverteilung und -erledi-gung (Homburg, 2012: 1257), aber auch die Allokation und Integration von “work activities” innerhalb und außerhalb der formalen organisationalen Grenzen (Child, 1972: 2).
Bruhn (2012: 279) definiert Marketingorganisation – in Anlehnung an das funktionale Verständnis von Organisationen – wie folgt: „Die Marketingorganisation umfasst alle struktur- und prozessbezogenen Regelungen (Aufbau- und Ablauforganisation), die zur Erfüllung der Aufgaben des Marketingmanagements erforderlich sind.”
Die Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation basiert auf der Arbeit von Kosiol (1962). Als Aufbauorganisation werden dabei die Aufgaben- und Zuständig-keitsverteilungen sowie die Regelung der Verantwortungsbereiche verstanden (Bruhn, 2012: 280). Als zwei konkrete Beispiele für die Marketingorganisation nennt Homburg (2012: 1257) die Aufhängung der Marketing-/Vertriebsverantwortlichen in der Hierarchie und Ansprechpartner als Anlaufstellen für Kunden. Die geläufigsten Formen der Spezialisierung sind der funktions-, objekt- oder matrixorientierte Aufbau.
Verschiedene Ausprägungsformen werden in Anhang 1 jeweils auf zwei Ebenen an-hand von Organigrammbeispielen vorgestellt: aus Perspektive des Gesamtunterneh-mens und aus Perspektive der Marketingorganisation. Die Ablauforganisation ist da-gegen für die Prozesse verantwortlich, die sich zum Beispiel mit der Regelung, Kom-bination und Koordination von Aktivitäten beschäftigen (Bruhn, 2012: 280). Zwei Marketingorganisationsbeispiele hierfür sind nach Homburg (2012: 1257) die Delega-tion von Entscheidungskompetenz an ausführende Mitarbeiter im Kundenkontakt und die Schaffung von Transparenz bei kundenbezogenen Prozessen.Bruhn (2012: 279) verknüpft diese Sichtweise mit zwei Aufgabenbereichen: der internen und externen Organisation. Zum einen ist im Hinblick auf die interne Organisation die von Freiling und Köhler thematisierte unternehmensweite Integration des Marketings in die Ge-samtunternehmensorganisation relevant, zum anderen aber auch die externe Organi-sation, mithilfe derer die Zusammenarbeit mit beispielsweise Marktforschungsinstitu-ten gewährleistet werden soll. Workman et al. (1998: 21) sprechen daher auch davon, dass es die grundlegende Aufgabe der Marketingorganisation ist, Marketingaktivitäten bestimmten Gruppen zuzuweisen.4
Insgesamt lässt sich auf Basis der Literaturanalyse folgende Charakterisierung für Marketingorganisation und deren Aufgaben festhalten: Die Marketingorganisation umfasst die Verteilung von Verantwortlichkeiten, den Aufbau von Strukturen und Re-geln zur Aufgabenbewältigung (Aufbauorganisation) sowie die Koordination von in-tern und exin-tern durchgeführten Marketingaktivitäten (Ablauforganisation) – mit der Notwendigkeit, dies in das Gesamtunternehmen zu integrieren.
4 Als alternativen Definitionsansatz für Organisationsstrukturen sei z.B. Howard (1968 zit. nach Piercy 1985: 11) erwähnt, der vorschlägt, auf Basis der Informationsflüsse die Organisation von Unternehmen abzubilden, so dassdie operative und auch informale Komponente der Organisationsstruktur mehr Be-rücksichtigung findet.
2.3.2 Spannungsfeld von Marketing und Vertrieb in der Organisationsstruktur Eine Besonderheit in der Marketingorganisation ist das Verhältnis von Marketing und Vertrieb. Wie bereits in Kapitel 2.2 deutlich wurde, sind die Vertriebsaktivitäten Teil der Marketingaktivitäten. In den Abbildungen der Aufbauorganisationsformen in An-hang 1 ist jedoch zu erkennen, dass die Vertriebsfunktion oder -abteilung durchaus auch auf der gleichen Ebene wie die Marketingfunktion oder -abteilung vorzufinden ist. Dies lässt sich unter anderem damit begründen, dass die Bedeutung des Vertriebs in Unternehmen stark variieren kann. Gerade in Branchen mit ausgeprägtem Vertriebs-fokus spiegelt sich die Vertriebsrelevanz in der Aufbauorganisation deutlich wider und führt zu einer „prominenteren“ Position im Organigramm. Neben der Branche kann auch die Phase im Produktlebenszyklus das Zusammenspiel von Marketing und Ver-trieb beeinflussen, was sich auch auf die Funktionsausgestaltung auswirken kann (Kotler et al., 2006: 69). Zudem kommt es vielfach vor, dass in der Marketingabteilung nur bestimmte Marketingaktivitäten ausgeführt werden (s. Kapitel 2.4) und die ande-ren Marketingaktivitäten, wie z.B. der Vertrieb, in andeande-ren Bereichen der Aufbauor-ganisation angesiedelt sind, die auf gleicher oder anderer Hierarchieebene stattfinden können. Die Organisation von Marketing und Vertrieb ist häufig auch historisch ge-wachsen. Bruhn (2012: 280f) legt dar, dass zu Zeiten der Verkaufsorientierung (ca.
1960er) die Entstehung von eigenständigen Vertriebsabteilungen, in der Phase der Marktorientierung (ca. 1970er) dagegen die Entstehung von eigenständigen Marketin-gabteilungen intensiviert wurde. Es gibt daher eine Vielzahl von verschiedenen Aus-prägungen der Organisation von Marketing und Vertrieb.
Eine gängige Systematisierung der Verbindung von Marketing und Vertrieb ist die Unterteilung in drei Formen (Bruhn 2012: 280f):
1. Marketing als Serviceabteilung des Vertriebs, 2. Marketing und Vertrieb sind gleichberechtigt, 3. Marketing ist dem Vertrieb übergeordnet.5
5 Nach einer Studie von Homburg, Jensen, und Klarmann (2005, zit. nach Homburg 2012: 1125) ist die erste Form am stärksten verbreitet (47 %), gefolgt von der gleichberechtigten Form (33 %). Nur in 20
% aller Fälle war das Marketing dem Vertrieb übergeordnet. Kotler et al. (2006: 76) kommen zu dem Ergebnis, dass die meisten Unternehmen eine zentrale Marketingabteilung haben, die Vertriebsaktivi-täten dagegen im Unternehmen und auch geographisch verteilt sind.
Untersuchungen von Homburg et al. (2005) und Moorman (2016) machen deutlich, dass die Verschiedenheit der Marketingorganisation in den Stichproben nicht ange-messen abgebildet werden kann bzw. so stark ausgeprägt ist, dass die Bandbreite nicht widergespiegelt werden kann. Hierbei spielen in diesen beiden Untersuchungen kon-kret auch die unterschiedlichen geografischen Regionen eine gewisse Rolle. Moorman und Day (2016) fassen – auch auf Basis der Untersuchung von Workman et al. (1998) und Homburg, Jensen, und Krohmer (2008) – zusammen, dass Größe der Firma, glo-bale Orientierung, Marktorientierung, Kurz-/Langzeitorientierung, Kunden-/Produkt-orientierung, Informationsteilung, Rolle von Wissenstypen sowie verschiedene Struk-turtypen Einflussgrößen der Aufhängung von Marketing und Vertrieb im Unterneh-men sind (s. dazu auch Kapitel 4.2).
2.3.3 Marginalisierung der Marketingabteilung in der Organisationsstruktur
In dem Exkurs zum Verhältnis von Marketing und Vertrieb wurde deutlich, dass die Organisation innerhalb des Unternehmens sehr unterschiedlich sein kann. In manchen Unternehmen führt dies beispielsweise dazu, dass Ingenieure mit 20 verschiedenen Marketing- oder Vertriebsabteilungen innerhalb des Unternehmens zusammenarbeiten (Workman, 1993: 412). Neben den Marketingaktivitäten, die in verschiedenen Unter-nehmensbereichen angesiedelt sind, gibt es aber auch solche Marketingaktivitäten, die beispielsweise aus Kosten- oder Qualitätsgründen ausgelagert (outgesourct) werden (McGovern & Quelch, 2005: 26). George und Barksdale (1974: 69) arbeiten in ihrer Arbeit heraus, dass sowohl in Dienstleistungs- als auch in Herstellungsunternehmen Marketingaktivitäten an Werbeagenturen, PR-Agenturen, Marktforschungsinstitute sowie Marketingberater ausgelagert wurden. McGovern und Quelch (2005: 22) be-richten, dass insbesondere im B2B-Marketing „Marketing Operations“ (z.B. Kunden-Callcenter) und „Marketing analytics“ häufig ausgelagert werden und auch immer mehr ausgelagert werden sollen. Moorman (2016) hat zudem herausgefunden, dass Social-Media-Aktivitäten zu 20 % von externen Agenturen durchgeführt werden. Aber auch die Ausgliederung von Vertriebsaktivitäten ist beispielsweise bei kleineren Fir-men beobachtbar (Möller & Rajala, 1999: 534). Outgesourcte Marketingaktivitäten werden folglich nicht im Organigramm eines Unternehmens abgebildet.
Neben den extern ausgelagerten Marketingaktivitäten, befassen sich einige Autoren auch mit intern ausgegliederten Marketingaktivitäten und heben in diesem Kontext auch eine Marginalisierung der Marketingabteilung6 hervor (z.B. George, Freeling, &
Court, 1994: 57; Grönroos, 2006b: 396; Gummesson, 1991: 73; Moorman & Rust, 1999; Webster, Malter, & Ganesan, 2005). Sheth und Sisodia (2005: 11) gehen etwa darauf ein, dass strategische Aktivitäten von anderen Bereichen übernommen werden und Marketingführungskräfte häufig mit wenigen Mitarbeitern auskommen müssen (Sheth & Sisodia, 2005: 39).
Nicht nur intern oder extern ausgelagerte Marketingaktivitäten bestimmen die Größe der Marketingabteilung und den Umfang der Aufgaben dieser. Insbesondere in öko-nomisch schwierigen Zeiten ist es meist die Marketingabteilung, in der zuerst Stellen gestrichen werden (Kotler et al., 2006: 5). Darüber hinaus ist es auch die Marketingab-teilung, die am häufigsten und am stärksten mit Reorganisationsmaßnahmen konfron-tiert wird und bei der die meisten Managerwechsel ausgemacht werden können (Tull et al., 1991: 25f). Es zeigt sich also durchaus eine gewisse Unbeständigkeit im Zusam-menhang mit der Marketingorganisation.
Diese Unbeständigkeit muss jedoch nicht ausschließlich negativ behaftet sein. Im Hin-blick auf die zukünftigen Entwicklungen wird prognostiziert, dass die Marketingab-teilung insgesamt stärker an den Vertrieb heranrückt, um näher an allen Kanälen und Touchpoints mitwirken zu können (Bathen & Jelden, 2014: 29). Es geht dabei vor allem auch darum, weniger Silo- und mehr Netzwerk-Charakter für die Marketingor-ganisation zu schaffen (Bathen & Jelden, 2014: 29; Hult, 2011: 513f). Netzwerke füh-ren zu mehr Schnittstellen, durch die wiederum mehr Flexibilität in die Marketingor-ganisation einfließen soll (Hult, 2011: 513f). Im Gegensatz zu Sheth und Sisodia (2005: 11), die die Ausgliederung der strategischen Marketingaktivitäten thematisiert haben, gibt es andere Arbeiten, die eine konträre Entwicklung ausmachen. So geht z.B.
Wiersema (2012: 55) explizit darauf eine, dass das Marketing insgesamt eine strategi-schere Rolle innerhalb der Organisation einnimmt. Zudem ist sich ein Großteil der Autoren einig, dass es eine gewisse Aufrechterhaltung der Marketingabteilung inner-halb des Organigramms immer geben wird, da dies unerlässlich für den Erfolg der
6 Ein weiterer, großer Forschungszweig hat sich mit der Thematik des „Einflusses der Marketingabtei-lung in Unternehmen“ beschäftigt. In einem Exkurs in Kapitel 2.4.3 wird genauer darauf eingegangen.
Gesamtorganisation sei (z.B. Möller & Rajala, 1999: 532; Moorman & Rust, 1999;
Webster et al., 2005: 43). Moorman (2011) schreibt beispielsweise, dass eine Marke-tingabteilung wichtig sei, um die Verbindung zwischen Kunden und strategischen Ele-menten im Unternehmen aufrecht zu erhalten. Auch die Schaffung von Wert für den Kunden werde durch eine Marketingabteilung gefördert und nicht zuletzt sei sie auch für das Gelingen funktionsübergreifender Aktivitäten relevant.
2.3.4 Rollen und Aufgaben in der Marketingorganisation
Betrachtet man nun konkreter die Ablauforganisation, rücken Rollen und Aufgaben rund um die Marketingaktivitäten in den Vordergrund. In der Literatur wird dies häufig auf zwei Ebenen diskutiert: Die erste bezieht sich auf die Organisation rund um die höchste Unternehmensebene (meist CMO). Die zweite Ebene thematisiert die Marke-tingmanager. Die Rolle des CMOs wird in Praxis und Forschung kontrovers diskutiert (Germann, Ebbes, & Grewal, 2015: 1). Die Ergebnisse der bisher durchgeführten Stu-dien zu der Frage, ob die Existenz des CMOs positive Auswirkungen auf den Unter-nehmenserfolg hat, sind teils sogar gegensätzlich (s. hierzu z.B. Boyd, Chandy, &
Cunha, 2010; Germann et al., 2015; Nath & Mahajan, 2008; Weinzimmer, Bond, Houston, & Nystrom, 2003). Gleichzeitig ist die Fluktuationsrate der CMOs hoch (Kumar, 2018: 2) und das durchschnittliche Alter sowie die Seniorität der Marketing-mitarbeiter ist gesunken (Koster, 2013: 145). Zudem ist die Ausgestaltung der Marke-tingorganisation sehr stark abhängig von der Existenz eines CMO.
Die Aufbauorganisation wird z.B. dadurch beeinflusst, auf welcher (höchsten) Ebene Marketingaktivitäten angesiedelt sind, was sich wiederum darauf auswirkt, ob es eine zentrale Marketingabteilung oder dezentrale Marketingabteilungen gibt – auch wenn ein zentrales Marketing noch nicht darüber Auskunft gibt, welche Marketingaktivitä-ten dort angesiedelt sind. Die Ablauforganisation wird hinsichtlich der Aufgabenver-teilung relevant: Wer übernimmt die Aufgaben des CMOs und wie viel Gewicht haben Marketingaktivitäten in den Unternehmensprozessen, wenn es keinen CMO gibt?
Die in der Literatur beschriebenen Aufgabenanforderungen an CMOs können in drei Bereiche eingeteilt werden: 1. strategische Aufgaben, z.B. Positionierung von Marke-tingaktivitäten in der Geschäftsleitung (Grönroos, 2006b: 296) sowie die Gewinnung von Marketingtalenten (Aaker, 2008: 152f), 2. analytisch-metrische Aufgaben, z.B.
Messbarkeit der Auswirkungen von Marketingaktivitäten (z.B. Aaker, 2008: 152f;
Klaus et al., 2014: 195, Moorman 2013) und die (IT-gestützte) Analyse von Daten (z.B. Aaker, 2008: 152f; Gordon & Perrey, 2015) sowie 3. koordinative Aufgaben, z.B.: Organisation der funktionsübergreifenden Kollaboration zur Entwicklung neuer Produkte (Gordon & Perrey, 2015), Sicherstellung der Versorgung von allen Unter-nehmensbereichen mit Marketing-Serviceleistungen (Aaker, 2008: 152f), Koordina-tion von Co-CreaKoordina-tion-Prozessen mit Kunden (Gordon & Perrey, 2015).
Auf der zweiten Ebene – bei den Marketingmanagern – sind in der Forschungsarbeit von Gök und Hacioglu (2010: 299) als häufigste Aufgabe das Management und die Durchführung von Werbeaktivitäten genannt worden. Eine Zusammenfassung der Jobbeschreibungen aus der Untersuchung von Gök und Hacioglu (2010) für einen Marketingmanager ergab dabei diese Formulierung:
„In brief, today’s marketing manager tends to be responsible for communicating about the company’s market offerings, managing relationships with various internal and external actors in the value chain, distributing market knowledge throughout the chain, and developing or participating in marketing and business strategies while evaluating the performance of marketing activities.“ (Gök & Hacioglu, 2010: 300) Ein weiteres Ergebnis der Untersuchung von Gök und Hacioglu (2010: 299) ist, dass Aufgaben zum Thema Preis kaum in den Jobbeschreibungen der Marketingmanager vorkommen. Pricing7 wird insgesamt immer weniger als Aufgabe der Marketingma-nager gesehen (z.B. Garber, 2012; Webster et al., 2005). Auch andere Entwicklungen in dem Aufgabenspektrum der Marketingmanager sind erkennbar, von denen zwei exemplarisch vorgestellt werden sollen: Grönroos (2006b: 396) stellt beispielsweise fest, dass viele Aufgaben von anderen Abteilungen wie etwa der Finanzabteilung über-nommen werden. Als Beispiel führt er an, dass Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen immer weniger von Marketingmanagern gehandhabt werden (Grönroos, 2006b: 396).
Eine gegensätzliche Entwicklung wird von Storbacka et al. (2009: 891) thematisiert:
Aufgaben, die ehemals im Vertrieb angesiedelt waren, werden jetzt von Marketingma-nagern oder IT-MaMarketingma-nagern bearbeitet. So werden durch die immer häufigeren
Online-7 In Kapitel 2.4.1 wird auf die Marketingaktivität Pricing in einem ausführlichen Beispiel genauer ein-gegangen.
bestellungen im B2B-Marketing mehr Transaktionen und somit die Aufgaben der Ver-triebspersonen auf den Kundenservice übertragen (Storbacka et al., 2009: 891). Es ent-steht die größere Notwendigkeit, eine Beziehung zum Kunden zu kreieren (Storbacka et al., 2009: 892f). Denn aufgrund der Veränderung der Kundenerwartungen sowie der technologiebasierten Kundenkommunikation solle die Gesamtinteraktion stärker be-rücksichtigt werden, was nur über eine Partnerschaft mit anderen Unternehmensberei-chen wie etwa der IT oder Operations möglich sei (Klaus et al. 2014: 203).