3.2 Vorgehensweisen zur Entwicklung von Innovationen
3.2.4 Integrierte Entwicklung von Produkten und Geschäftsmodellen . 67
Entscheidungs-findung durch Bewertung und finaler Auswahl eines Geschäftsmodells [Wir-10, S. 205].
Köster konzipierte eine Vorgehensweise zur Entwicklung von Geschäftsmodellen für Unternehmen zur Unterstützung der Produktentwicklung [Kös-14, S. 85 ff.].
Sie beschreibt die Entwicklung eines Geschäftsmodells für ein bestehendes Produktkonzept. Das Geschäftsmodell baut auf vier Partialmodellen auf: dem Angebotsmodell mit Kundensegmenten, Nutzenversprechen und der Marktleistung, dem Kundenmodell mit Marketingkanälen, Kundenbeziehungen und Erlöskonzept, dem Wertschöpfungsmodell mit Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Organisationsformen und Schlüsselpartner sowie dem Finanzmodell [Kös-14, S. 97]. Die Vorgehensweise umfasst acht sequenzielle Phasen. Die erste Phase beinhaltet die Ermittlung von Geschäftsideen durch die Erstellung von Nutzenpotenzialen, die auf Kundenbedürfnissen und Kunden-problemen beruhen. Für eine ausgewählte Geschäftsidee werden in der zweiten Phase auf Grundlage der vier Partialmodelle grundsätzliche Gestaltungsoptionen ermittelt. Zusätzlich werden Variablen zur Gestaltung in einem Variablenkatalog zusammengefasst. In den Phasen drei und vier werden die Wettbewerbsarena sowie das Umfeld analysiert. Daraus ergibt sich die aktuell im Wettbewerb dominierende sowie die zukünftige Geschäftslogik. Die daraus resultierenden Gestaltungsoptionen werden im Variablenkatalog aufgenommen. In der fünften Phase erfolgt die Analyse der Geschäftsidee vor dem Hintergrund des Produkt- und Produktsystemkonzeptes mit dem Ziel Gestaltungsoptionen für das Geschäftsmodell abzuleiten, die in den nun vollständigen Variablenkatalog eingehen. Der Katalog liefert die notwendigen Informationen zur Bildung von Geschäftsmodellalternativen in der sechsten Phase. Hierbei werden unter Anwendung der Konsistenzanalyse sowie der Clusteranalyse der Szenario-Technik idealtypische Geschäftsmodellalternativen erarbeitet. Diese werden in der siebenten Phase bewertet, um anschließend ein finales Geschäftsmodell auszuwählen. In der achten Phase wird die Implementierung des gewählten Geschäftsmodells geplant. Als Ergebnis dieser Phase entsteht zugleich ein Geschäftsmodell-Roadbook.
von Produkt und Geschäftsmodell beschreiben sind das Customer Development sowie das Lean-Start-Up. Der Schwerpunkt in diesen Vorgehensweisen ist die Geschäftsmodellentwicklung sowie die Entwicklung der Organisationseinheit Start-Up. Darüber hinaus geben Inkubatoren und Acceleratoren Vorgehensweisen zur integrierten Entwicklung vor. Diese sind für die den Entwicklungsphasen zugeordneten Arbeitsschritte jedoch kaum spezifiziert und dokumentiert.
Customer Development16
Die Kundenentwicklung bzw. das Customer Development wurde von Blank entwickelt und gilt als erste direkt auf die Bedürfnisse von Start-Ups ausgerichtete Vorgehensweise zur integrierten Entwicklung von Geschäftsmodell und Produkt mit Schwerpunkt in der Geschäftsmodellentwicklung [BlD-12, S. 19 ff.]. Der Kerngedanke der Vorgehensweise beruht auf einer strikten Integration der Kunden in die Entwicklung von Beginn an. Durch Einholen von Kundenfeedback werden Hypothesen für das Geschäftsmodell kontinuierlich getestet. Dabei sollen Kundensegmente identifiziert, ein Kundenstamm aufgebaut und Vertriebsmodelle getestet werden. Der direkte Kontakt mit den Kunden wird durch den Leitspruch „get out of the building“ propagiert. Damit sollen getroffene Annahmen bestätigt oder im Sinne des Kundenfeedbacks abgeändert werden. Das Customer Development wird als parallel ablaufender Prozess und Ergänzung zur Produktentwicklung beschrieben [Mau-12, S. XXIII;
TrB-12]. Es umfasst vier ineinandergreifende und zyklische Entwicklungs-phasenphasen [BlD-12, S. 28; YoD-14]. Die ersten beiden Phasen, Customer Discovery und Customer Validation, sollen zur Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells dienen. Die beiden letzten Phasen, Customer Creation und Company Building, dienen zur praktischen Umsetzung des Geschäftsmodells. In der Phase der Customer Discovery werden Hypothesen für das Geschäftsmodell aufgestellt und getestet. Blank nutzt dabei das Business Model Canvas als maßgebliches Modellierungswerkzeug [BlD-12, S. 20]. Zum Testen des Wertversprechens wird ein Minimum Viable Product (MVP) entwickelt.
Das MVP ist ein Produktmodell zu Präsentationszwecken beim Kunden, welches die konzipierten Hauptfunktionen darstellt und den minimalen Anforderungen genügt [BlD-12, S. 23]. In der Phase der Customer Validation wird das Geschäftsmodell hinsichtlich seiner Skalierbarkeit untersucht. Preismodelle und Vertriebskanäle werden getestet. Das MVP wird weiter entwickelt und detailliert.
16 Dieser Unterunterabschnitt wird unter Einbeziehung von Inhalten aus der vom Autor betreuten Ab-schlussarbeit [Pet-BA, S. 6 ff.] dargelegt.
Am Ende der Phase wird entweder ein Pivot durchgeführt oder das getestete Geschäftsmodell in die nachfolgende Phase überführt. Ein Pivot ist das Resultat eines Lernprozesses und meint einen Kurswechsel bzw. eine Anpassung der Hypothesen auf Grundlage gesammelter Erkenntnisse, wie z. B. Kunden-feedback, die durch Experimente und Tests gewonnen wurden [Rie-11, S. 56 ff.].
In der Customer Creation Phase wird damit begonnen das Geschäftsmodell praktisch umzusetzen. Dazu werden Marketingmaßnahmen angestoßen, um eine erste Kundenbasis aufzubauen. In der letzten Phase dem Company Building werden die Start-Up-Handlungen auf ein Wachstum der Organisationseinheit ausgerichtet und Unternehmensstrukturen aufgebaut [BlD-12, S. 28].
Lean Start-Up17
Der Lean-Start-Up-Ansatz ist eine Erweiterung des Customer-Development-Ansatzes um Methoden des Lean Manufacturing sowie der agilen Softwareentwicklung. Der Ansatz wurde von Ries und Blank entwickelt. Ries konnte durch sein Buch „The Lean Startup“ maßgeblich zur Verbreitung des Ansatzes in der Start-Up-Community beitragen [Rie-11]. Der Ansatz basiert auf der Erkenntnis, dass ein Start-Up in einem Umfeld großer Unsicherheit Annahmen über ein Kundenproblem trifft und Hypothesen für potenzielle Lösungen des Problems ableitet, die sogenannte Werthypothese (en: Value Hypothesis). Die Hypothesen werden in einem iterativen auf Experimente ausgelegten Vorgehen validiert, dem sogenannte validierten Lernen in Iterationen (en: Build-Measure-Learn) (Abbildung 3-7). Hierfür werden wie beim Costumer Development die Kunden frühestmöglich in den Entwicklungsprozess einbezogen. Dazu wird anhand von Experimenten die Akzeptanz der Idee getestet [Rie-11, S. 56 ff.]. Bei erfolgreicher Validierung wird den sogenannten Early Adopters das MVP angeboten. Dieses wird anschließend anhand des erhobenen Feedbacks verbessert. Als Early Adopter wird die frühere Kundengruppe bezeichnet, die ein Produkt als Erstes ausprobiert bzw. erwirbt [Rie-11, S. 4 f.]. Anschließend werden sogenannte Wachstumshypothesen (en:
Growth Hypothesis) aufgestellt, die dazu dienen das Wachstum der Organisationseinheit zu verstehen. Die Wachstumshypothesen werden analog zu den Werthypothesen mittels des validierten Lernens iterativ weiterentwickelt. Die aufgewendete Zeit für die einzelnen Zyklusdurchläufe des validierten Lernens gilt es dabei durch das Start-Up möglichst gering zu halten. Der Ablauf des validierten Lernens in Iterationen geht von einer Idee aus, die anschließend in
17 Dieser Unterunterabschnitt wird unter Einbeziehung von Inhalten aus der vom Autor betreuten Ab-schlussarbeit [Pet-BA, S. 11 ff.] dargelegt.
Form eines MVP (Produkt) realisiert wird. Das MVP wird anschließend den Kunden präsentiert. Dabei wird der Reifegrad des Produktes hinsichtlich des Kundennutzens gemessen. Die hierbei gesammelten Daten werden genutzt, um neue Erkenntnisse im Sinne einer „lessons learned“ zu generieren (Lernen). Die erzielten Erkenntnisse dienen dazu, eine Entscheidung zu treffen, entweder einen Pivot durchzuführen oder das Produkt weiterzuentwickeln. Während des Messens und Lernens wird eine Innovationsbilanz erstellt. Die Innovationsbilanz ist ein quantitativer Ansatz, der dazu dient, Meilensteine für den Lernfortschritt zu setzen und zu prüfen. Die durch das validierte Lernen generierten Erkenntnisse werden zusätzlich genutzt, um das Marktpotenzial der Innovation möglichen Investoren zu präsentieren [Rie-11, S. 71 ff.]. Der Lean-Start-Up-Ansatz ist laut Blank auch für Großunternehmen geeignet, um neuartige Produkte unter der Randbedingung unbekannter Kundenbedürfnisse auf den Markt zu bringen [Bla-13a].
Abbildung 3-7: Validiertes Lernen in Iterationen [Rie-11, S. 71 ff.]
Seitdem die Ansätze des Lean Start-Up durch Ries und Blank vorgestellt wurde, haben mehrere Wissenschaftler Ansätze zur Anwendung der Vorgehensweise entwickelt. Maurya hat eine Methode aufgezeigt, um das sogenannte Product-Market Fit zu entwickeln. Dazu hat Maurya auf Grundlage das Business Model Canvas das Lean Canvas entwickelt. Dieses erweitert das ursprüngliche Canvas um neue Felder wie Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken und Wettbewerbsvorteile zur Unterstützung der Entwicklung des Geschäftsmodells unter Unsicherheit [Mau-12, S. 6]. Olsen beschreibt eine Schritt-für-Schritt Anleitung zum Realisieren des Product-Market Fit. Hierfür stellt er eine Pyramide mit fünf wesentlichen Komponenten vor: die Zielgruppe, die nicht befriedigten Kundenbedürfnisse, das Wertangebot, die Zusammenstellung der Bestandteile und das Nutzererlebnis. Zur Abstimmung des Produktes auf die Marktanforderungen werden für die Komponenten Hypothesen aufgestellt und
Produkt
Daten Idee
Messen Lernen
Realisieren
iterativ weiterentwickelt [Ols-15 S. 3 ff.]. Cooper und Vlaskowitz erörtern die Implementierung der Vorgehensweise des Lean Start-Up anhand vielfältiger Fallstudien und Praxisbeispiele [CVR-16]. Humble adressiert mit seiner Forschung insbesondere eine Implementierung der Vorgehensweise in einer komplexen Umgebung [Hum-15]. Eine Anwendung der Ansätze des Lean Start-Ups im Kontext globaler Technologien und einer globalen Ausrichtung des Geschäftsmodells wird durch Tanev et al. dargelegt [TRZ-15]. Eine Umsetzung der Vorgehensweise in sozialen Institutionen wird durch Gelobter et al.
beschrieben [GGB-15]. Lindkvist et al. führen eine Anwendung zur Entwicklung von Hardware-Start-Ups an, durch die Kombination des validierten Lernens mit Methoden des Design for Six Sigma [LiS-16]. Müller et al. diskutieren eine Kombination der Grundlagen des Lean Start-Up mit Ansätzen des Design Thinking zur Generierung von Ideen für innovative Produkte [MuT-12]. Zur Evaluierung des Fortschrittes bei der Entwicklung des Geschäftsmodells durch den Prozess des validierten Lernens werden von Alistair und Yoskovitz sowie Maurya konkrete Metriken vorgeschlagen [CrY-13; Mau-16]. Klein beschreibt die Anwendung von Methoden aus dem Bereich Lean UX zur Entwicklung des Nutzerlebnisses für das Product-Market Fit [KET-13]. Die UX (User Experience) umfasst dabei alle Erfahrungen, die sich für einen Nutzer aus der Anwendung eines Produktes ergeben.
Inkubatoren und Acceleratoren18
Inkubatoren („Brutkasten“) und Acceleratoren („Beschleuniger“) sind Organisationen, die auf Start-Ups ausgerichtete Dienstleistungen mit dem Ziel anbieten, die Überlebenswahrscheinlichkeit und das Wachstum der Start-Ups zu fördern [Hac-04, S. 60; HTW-14, S. 4]. Die Dienstleistungen können das Bereitstellen von Infrastruktur, wie Büroräume, Produktionsstätten oder Kommunikationstechnologie, fachliche Beratung und Coachings, die Unterstützung beim Aufbau von Netzwerken zu externen Anspruchsgruppen, die Kontaktaufnahme zu Mentoren und Technologieexperten, eine direkte finanzielle Beteiligung oder das Vermitteln von Finanzpartnern umfassen [Hac-04, S. 63; HTW-14, S. 12; MSV-14, S. 19 f.; Phi-02, S. 299]. Oft können sich in Inkubatoren und Acceleratoren die Entrepreneure untereinander austauschen.
Acceleratoren können von Inkubatoren häufig dadurch abgegrenzt werden, dass sie im Vergleich ein kürzeres und weniger umfangreiches Angebot an Dienstleistungen bereitstellen und für ihre Unterstützung Unternehmensanteile erhalten [CoH-14, S. 4; HoR-12, S. 57 f.]. Die Unterstützung durch Acceleratoren
18 Dieser Unterunterabschnitt wird unter Einbeziehung von Inhalten aus den vom Autor betreuten Ab-schlussarbeiten [Gro-BA, S. 31 f.; Tra-BA, S. 9 f.] dargelegt.
beschränkt sich hierbei auf Intensivprogramme in sogenannten Boot Camps, in denen spezifische Coachings, z. B. zur Entwicklung von Geschäftsmodellen, und eine finanzielle Unterstützung bereitgestellt werden. Eine eindeutige Abgrenzung beider Organisationen ist jedoch oftmals nicht möglich. Beide Begriffe werden dementsprechend auch synonym verwendet [Gru-17]. Beispiele für Inkubatoren oder Acceleratoren sind u. a. die Gründerzentren von Universitäten. Das TU Berlin Centre for Entrepreneurship bietet z. B. mit dem Programm „StarTUp Inkubation“ entsprechende Dienstleistungen an [CFE-17]. Weitere Beispiele sind der auf umweltfreundliche Innovationsprojekte spezialisierte Climate-KIC Accelerator [Cli-17] sowie die auf Hardware-Start-Ups spezialisierten Organi-sationen Highway1 [Hig-17] oder HAX [HAX-17]. Ferner gibt es Inkubatoren und Acceleratoren, die ausschließlich spezifizierte Produktfelder in ihre Dienstleistung einschließen. So beschränkt sich z. B. das Unternehmen Blue Ocean Robotics auf die Unterstützung der Entwicklung von innovativen Robotiklösungen [BOR-17]. Tabelle 3-2 zeigt einen exemplarischen Vergleich der Phasen zur integrierten Entwicklung des Produkts und Geschäftsmodells in unterschiedlichen Inkubatoren und Acceleratoren. Inkubatoren und Acceleratoren bieten Vorgehensweisen zur integrierten Entwicklung von Produkten und Geschäftsmodellen im Rahmen ihrer Dienstleistungsprogramme an. Diese orientieren sich häufig an den Grundideen des Customer Development und Lean Start-Up. Die Vorgehensweisen basieren daher auf einer starken Kundenorientierung sowie auf dem validierten Lernen zum Entwickeln der Innovationen. Oft können dabei unterschiedliche Phasen für die Entwicklung des Start-Ups unterschieden werden. In einer ersten Phase werden das Geschäftsmodell sowie das Produkt konzeptionell entwickelt. In einer zweiten Phase wird das Geschäftsmodell anhand von Kundenfeedback erprobt. Das Produkt wird prototypisch umgesetzt. Für auf Hardware-Start-Ups ausgerichtete Inkubatoren und Acceleratoren schließt sich daran meist eine Phase zur Planung der zur Produktherstellung benötigten Wertschöpfungsprozesse an. In einer abschließenden Phase wird der Kontakt zu potenziellen Investoren hergestellt, um eine Finanzierung für die Markteinführung des Produktes auf Grundlage des entwickelten Geschäftsmodells zu akquirieren. Durch die in der Tabelle aufgeführten Beispiele wird deutlich, dass, im Vergleich zu den Acceleratoren, der Inkubator einen Schwerpunkt der Entwicklung auf die Planung und langfristige Sicherung der Finanzierung legt. Die einzelnen Entwicklungsphasen der Inkubatoren und Acceleratoren sind streng voneinander abgegrenzt. Spätere grundlegende Anpassungen des Geschäftsmodells oder des Produktes können kaum durch die Vorgehensweisen realisiert werden. Die den Entwicklungsphasen
zugeordneten Arbeitsschritte sind für die einzelnen Vorgehensweisen kaum spezifiziert und dokumentiert.
Tabelle 3-2: Exemplarischer Vergleich der Phasen zur integrierten Entwicklung von Produkt und Geschäftsmodell in unterschiedlichen Inkubatoren und Acceleratoren
Allgemeine Beschreibung der Phasen
StarTUp (Inkubator)
[CFE-17]
Climate-KIC (Accelerator)
[Cli-17]
highway1 (Accelerator)
[Hig-17]
Robi-X (Inkubator)
[BOR-17]
Konzeptionelle Entwicklung des Geschäftsmodells und des Produk-tes
Phase 1:
Vorbereitung;
Phase 2:
Validierung
Stage 1:
Business Modell Development
Step 1:
Goal Setting;
Step 2:
Business Devel-opment & Story Telling;
Step 3:
Manufacturing Demystified
Robi-Design:
Planning and Preparation;
Circular Con-cept Develop-ment and Busi-ness Develop-ment
Validierung des Geschäftsmodells sowie prototypi-sche Umsetzung des Produktes
Phase 2:
Validierung
Stage 2:
Business Model Validation &
First Customers
Robi-Develop:
Planning and initial Sys-tem/Comp.
Requirements;
Circular Tech-nical Develop-ment and Busi-ness Develop-ment; Release Planung der
Her-stellungsprozesse
- - Step 4:
Manufacturing Demystified;
Step 5:
DFM deep-dive Anbahnung von
Kontakten zu Investoren und Implementierung am Markt
Phase 3:
Investor Readi-ness;
Phase 4:
Access to Fi-nance + Busi-ness;
Phase 5:
Return on In-vestment
Stage 3:
Onwards to Investment and Scaling
Step 6:
Demo Day
RoBi-GoToMarket:
Go To Market Plan; Market-ing; Feedback Loop; Direct Sales and Sales Partners; Pre-Sales Umfang des
Programms
12 Monate mit anschließender Betreuung
18 Monate Vier Monate Nicht spezifi-ziert
3.3 Ansätze zur Entwicklung nachhaltiger Innovationen