Entwicklung von Geschäftsmodellen

Modellieren und Komplettieren) können für alle Objekte der IDE, wie z. B.

Ideen, Konzepte, oder Produktlösungen, in allen möglichen Realisierungs-zuständen und Entwicklungsstufen verwendet werden. Alle Handlungen des Vorgehensmodells nutzen das vorhandene implizite und explizite Wissen der Mitarbeiter sowie des Unternehmens. Für die Berührungspunkte benachbarter Handlungsgruppen im Vorgehensmodell werden geeignet Unterstützungs- und Verbindungsmaßnahmen vorgegeben: BAD (Brain-aided Design), PAD (Pencil-aided Design), MAD (Model-(Pencil-aided Design), EAD (Evaluation-(Pencil-aided Design) und CAx (Computer-aided everything) [Vaj-14, S. 375 ff.].

Dombrowski und Ebentreich entwickelten auf Grundlage des Aufbaus ganzheitlicher Produktionssysteme einen Ansatz für ein Lean Development System (LDS).

Dieser Ansatz wendet die Ziele und Prinzipien ganzheitlicher Produktionssysteme auf die Produktentwicklung an. Dabei werden die Bereiche Führung und Kultur, Aufbauorganisation, Reifegrad, Kennzahlen und Erfolgsfaktoren, Konstruktion und Lieferanten in die Vorgehensweise integriert.

Das LDS adressiert als Zielgrößen die Qualität, Kosten und Zeit sowie den Innovationsgrad der Produkte. Hierbei ist der Produktentwicklungsprozess Geltungsbereich für die Umsetzung der Zielgrößen. Zur Verbesserung der Zielgrößen dienen sieben Gestaltungsprinzipien, die wiederum spezifische Methoden und Werkzeuge umfassen. Die Gestaltungsprinzipien orientieren sich dabei an den Gestaltungsprinzipien ganzheitlicher Produktionssysteme, wobei das übergeordnete Paradigma für die Gestaltungsprinzipien die Vermeidung von Verschwendung nach Ohno darstellt. Zusätzlich beschreiben Dombrowski und Ebentreich die Vorgehensweise zur Implementierung eines LDS in Unternehmen.

Diese verwendet die VDI 2870 zur Einführung von ganzheitlichen Produktionssystemen als Orientierungshilfe und umfasst daher die vier Phasen:

Konzeption, Implementierung, Übergang und Betrieb [DoE-15, S. 51 ff.].

Vorgehensweisen diskutiert. Zusätzlich werden weitere in der Wissenschaft und Praxis beschriebene Vorgehensweisen vorgestellt.

Business Model Canvas¹³

Osterwalder veröffentlichte 2009 zusammen mit Pigneur das Business Model Canvas [OsP-09], welches im Wesentlichen auf der 2004 eingereichten Dissertation Osterwalders beruht [Ost-04]. Die Autoren beschreiben das Modell als eine gemeinsame Sprache zur Beschreibung, Visualisierung, Bewertung und Veränderung von Geschäftsmodellen. An der Entstehung haben 470 Praktiker mitgewirkt. Das Modell dient zur systematischen Entwicklung und Implementierung neuer Geschäftsmodelle. Es gilt als allgemeingültig ohne spezifischen Branchenfocus. Osterwalder und Pigneur beschreiben vier grundlegende Elemente zur Entwicklung von Geschäftsmodellen: das Produkt, die Schnittstelle zum Kunden, das Infrastrukturmanagement sowie die finanziellen Aspekte. Das erste Element beschreibt „Was“ dem Kunden angeboten wird. „Wer“ als Zielgruppe und Zielkunden vorgesehen ist, wird durch das zweite Element Kundenschnittstelle determiniert. Das dritte Element charakterisiert „Wie“ die zugehörige interne und externe Wertschöpfungskette organisiert wird. Das vierte Element umfasst die Umsatz- und Kostenstruktur. Jedem dieser vier Elemente werden spezifische Bausteine in einer speziell strukturierten Vorlage, dem Business Model Canvas Template, zugeordnet. Osterwalder und Pigneur bezeichnen die Vorlage als ein „praxisorientiertes Tool, das Verständnis, Diskussionen, Kreativität und Analysen fördert“ [OsP-11, S. 46]. Abbildung 3-5 zeigt das Business Model Canvas Template mit den Bausteinen.

Schlüssel- partner-schaften

Schlüsselaktivitäten Wertangebot Kundenbeziehungen Kundensegmente

(Key Partners)

(Key Activities)

(Value Propositions)

(Customer Relationships)

(Customer Segments)

Schlüssel-ressourcen

Kanäle

(Key Resources) (Channels)

Kostenstruktur Einnahmequellen

(Cost Structure) (Revenue Streams)

Abbildung 3-5: Business Model Canvas Template [OsP-11, S. 24]

13 Dieser Unterunterabschnitt wird unter Einbeziehung von Inhalten aus der vom Autor betreuten Ab-schlussarbeit [Mai-BA, S. 8 ff.] dargelegt.

Ein Vorteil der Vorlage ist die Möglichkeit einer Visualisierung sowie der Eignung zur Anwendung im Team [Sim-13, S. 17]. Die Diskussion im Team ist eine wesentliche Handlung zur Entwicklung der einzelnen Bausteine [FrP-09, S. 33]. Zur Entwicklung eines auf den Kunden abgestimmten Wertangebotes beschreiben Osterwalder et al. das Value Proposition Canvas als Werkzeug. Das Value Proposition Canvas besteht aus zwei Elementen: dem Kundenprofil mit Kundeneigenschaften, die vermutet, beobachtet und überprüft wurden sowie dem gegenübergestellten Wertangebot mit für den Kunden vorteilhaften Funktionen [OPB-14, S. 8 f.]. Der Entwicklungsprozess der Geschäftsmodelle wird durch Osterwalder und Pigneur anhand von fünf Phasen beschrieben. Jeder Phase werden definierte Arbeitsschritte, Erfolgsfaktoren sowie Schlüsselgefahren zugeordnet [OsP-11, S. 253].

In der ersten Phase werden die Voraussetzungen zur Gestaltung des Geschäftsmodells geschaffen, indem ein Projektplan mit Projektzielen festgelegt, erste Ideen vorab getestet und das Team zusammengestellt werden. Die Analyse der Kunden(-segmente) und des Umfeldes erfolgt in der zweiten Phase.

Entsprechend der Analyse werden in der dritten Phase alternative Prototypen für die Geschäftsmodelle gestaltet. Diese werden mittels primärer und sekundärer Validierungsmethoden getestet und anschließend bewertet. In der vierten Phase wird das am erfolgversprechendste Geschäftsmodell ausgewählt und am Markt erprobt. Danach wird das Geschäftsmodell sowie dessen Umfeld in der fünften Phase analysiert. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen der bedarfsgerechten Anpassung und Steuerung des Geschäftsmodells [OsP-11, S. 252 ff.].

St. Galler Business Model Navigator¹⁴

Gassmann, Frankenberger und Csik entwickelten in Zusammenarbeit mit dem Center for Design Research der Stanford University sowie internationalen Unternehmen den St. Galler Business Model Navigator. Der Kerngedanke des Modells ist die erfolgreiche Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen durch kreatives Imitieren und Rekombinieren bereits bestehender Geschäftsmodelle [GFC-13a, S. 15 f.]. Gassmann et al. konnten zeigen, dass dies auf über 90 % aller von ihnen untersuchten Geschäftsmodellinnovationen zutrifft. Inspiriert durch die TRIZ wurden dazu die bedeutendsten Geschäftsmodelle der vergangenen 50 Jahre hinsichtlich ihrer Gemeinsamkeiten und Systematik ihrer Muster analysiert [GFC-13a, S. VII]. Als Resultat dieser Analyse konnten 55 Muster sowie drei Basisstrategien zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle identifiziert werden

14 Dieser Unterunterabschnitt wird unter Einbeziehung von Inhalten aus der vom Autor betreuten Ab-schlussarbeit [Mai-BA, S. 16 ff.] dargelegt.

[GFC-13b, S. 8 ff.; GFC-13a, S. 17 ff.]. Die Entwicklung eines Geschäftsmodells im St. Galler Business Model Navigator beruht auf einer Darstellung des Geschäftsmodells, die Gassmann et al. als sogenanntes „magisches Dreieck“

bezeichnen und das auf vier Dimensionen aufbaut. Jeder der vier Dimensionen werden spezifische Fragen zugeordnet, aus denen die beste Variante für Geschäftsmodellinnovationen abgeleitet wird:

 Kunde: Wer sind die Zielkunden?

 Wertangebot: Was wird den Kunden angeboten?

 Wertschöpfungskette: Wie erfolgt die Leistungserstellung?

 Ertragsmechanik: Wie wird ein Wert erzielt?

Der St. Galler Business Model Navigator besteht aus zwei Hauptphasen, der Design- und der Realisierungsphase (Abbildung 3-6). Die Designphase umfasst die Initiierung, Ideenfindung und Integration. Die Realisierung beinhaltet im Wesentlichen die testbasierte Implementierung des Geschäftsmodells. In der Initiierung werden die für ein Geschäftsmodell wichtigsten Einflussfaktoren untersuchte. Die Ideenfindung dient zur Adaption der 55 Muster auf das eigene Geschäftsmodell mittels des Ähnlichkeits- oder Konfrontationsprinzips. Bei Anwendung des Ähnlichkeitsprinzips erfolgt eine Übertragung von bereits in der eigenen Branche erfolgreich angewendeten Geschäftsmodellen. Das Konfrontationsprinzip beschreibt dagegen die Adaption von meist branchenfremden Geschäftsmodellen. Durch Anwendung der Prinzipien werden unterschiedliche Geschäftsmodelle erzeugt, die mittels eines sogenannten Need-Approach-Benefits-Competition-Ansatzes zur Auswahl bewertet werden [GFC-13a, S. 42]. Im Zuge der Integration wird das Geschäftsmodell unter Beachtung der internen und externen Konsistenz ausgearbeitet. Dabei wird das Modell an die internen Unternehmensanforderungen sowie das externe unternehmerische Umfeld detailliert angepasst. Anschließend wird das Geschäftsmodell am Markt implementiert. Die Phasen im Entwicklungsprozess werden iterativ durchlaufen [GFC-13a, S. 51 f.]. Für das Testen wird ein Prototyp mit geringem finanziellem und zeitlichem Aufwand entwickelt. Anschließend wird zusammen mit den Anspruchsgruppen das gesamte Geschäftsmodell auf Schwächen geprüft.

Abbildung 3-6: Die Entwicklung von Geschäftsmodellen nach dem St. Galler Business Model Navigator (in Anlehnung an [GFC-13a, S. 16])

Ini ti ierung Ideen - fi ndung Integra - ti on

Ertrags- mechanikWertschöpf- ungskette

Wert- angebot Kunde

Was? Wert?Wie?

Wer?

Akteure Ei nfl uss - faktoren

Ertrags- mechanikWertschöpfungs- kette

Wertangebot Kunde

Was? Wert?Wie?

Wer?

55 Geschäftsmodel l- muster Intern e Konsi stenz Externe Konsi stenz

Ähnlichkeitsprinzip Ertrags- mechanikWertschöpfungs- kette

Wertangebot Kunde

Was? Wert?Wie?

Wer? Konfrontationsprinzip

Altes Geschäftsmodell Altes Geschäftsmodell

Impl eme n - ti er ung

Test Anpassung Markt- einführung

Id ee nselektion

Lernen durch Versuch und Irrtum Iteration

Iteration

Iteration

Design Realisi erun g

Cambridge Business Model Innovation Process

Geissdoerfer, Savaget und Evens beschreiben den „Cambridge Business Model Innovation Process“ als Vorgehensweise zur Entwicklung von Geschäftsmodellen. Ziel dabei ist es, den sogenannten „design-implementation gap“ zu überwinden [GSE-17, S. 264]. Dadurch soll die erfolgreiche Implementierung des Geschäftsmodells abgesichert werden. Als „design-implementation gap“ werden insbesondere die mangelnde Verfolgung von Ideen während der Konzeptphase, die nicht erfolgte Implementierung von Konzepten während der detaillierten Gestaltung des Geschäftsmodells sowie das Versagen von neuen Geschäftsmodellen im Markt herausgestellt. Die Vorgehensweise zur Entwicklung wird in die drei Phasen Konzeptentwicklung (en: concept design), Feingestaltung (en: detail design) und Implementierung (en: implementation) gegliedert. Die Konzeptentwicklung wird in die Prozessschritte Ideengenerierung, Konzeptentwicklung und virtuelles Prototyping unterteilt. Hierbei sollen die Grundlagen der Innovation mit dem Nutzenversprechen sowie die Anspruchs-gruppen beschrieben werden. Anschließend werden die einzelnen Elemente des Geschäftsmodells herausgearbeitet und virtuell in Form alternativer Protopyen umgesetzt. Die darauffolgende Gestaltung unterteilt sich in die Schritte:

Experimentieren, Feingestaltung und Piloting. In diesem Zuge wird das Geschäftsmodell im Feldversuch und anhand von Simulationen getestet.

Anschließend werden die Geschäftsmodellelemente und deren Zusammenhänge detailliert ausgarbeitet und in Form einer limitierten Variante auf einem Teil des geplanten Marktes eingeführt. Die letztendliche Implementierung enthält die Prozessschritte Markteinführung und Anpassung. Dabei erfolgen ein Rollout des vollständigen Geschäftsmodells im Gesamtmarkt sowie die Evaluierung hinsichtlich der ursprünglichen Strategie. Eventuell wird das Geschäftsmodell anschließend auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse angepasst und diversifiziert [GSE-17].

Weitere Vorgehensweisen zur Entwicklung von Geschäftsmodellen¹⁵

Bucherer beschreibt ein vierphasiges Vorgehen zur Entwicklung von Geschäftsmodellen. Die erst Phase zielt auf eine Analyse des bestehenden oder des in der Branche üblicherweise genutzten Geschäftsmodells sowie deren Einflussfaktoren ab. Darauf folgen das Design und die Implementierung mit einer sich anschließenden Kontrollphase des neuen Geschäftsmodells [Buc-10, S. 76 f.]. Zwischen den Phasen führt Bucherer sogenannte Gates ein, die jedoch nicht näher ausgeführt werden. Jeder Phase werden unterschiedliche Handlungen

15 Dieser Unterunterabschnitt wird unter Einbeziehung von Inhalten aus der vom Autor betreuten Ab-schlussarbeit [Mai-BA, S. 26 ff.] dargelegt.

zugeordnet, die iterativ miteinander verknüpft sind. Die Vorgehensweise basiert nicht auf der Ausarbeitung von vorgegebenen Elementen eines Geschäfts-modells, sondern auf der Anwendung von spezifischen Methoden, die den einzelnen Phasen zugeordnet werden [Buc-10, S. 96 f.]. Durch die Konzentration auf bereits bestehende Geschäftsmodelle ist die Wahrscheinlichkeit grund-sätzliche neuartige Modelle zu entwickeln vergleichsweise gering.

Johnson analysierte die vermeintlich paradoxe Strategie von Unternehmen, gewinnbringende Inventionen nicht auf den Markt zu bringen, da sie nicht in das Kerngeschäft oder benachbarte Geschäftsfelder passen. Dieses von ihm sogenannte Vorstoßen in das „White Space“ mit Innovationen erfordert durch das Unternehmen meist neue Ressourcen und insbesondere Wissen, Prozesse, Organisationsformen sowie die Etablierung eines neuen Ertragsmodells. Das

„White Space“ ist für Unternehmen daher nicht mit dem aktuellen Geschäftsmodell erschließbar [Joh-10, S. 6 ff.]. Zur Entwicklung eines Geschäftsmodells für das „White Space“ entwickelte Johnson eine Vorgehens-weise, die auf vier Geschäftsmodellelementen beruht: dem Kundennutzen-versprechen, den Schlüsselressourcen und -prozessen sowie der Profitformel [Joh-10, S. 24]. Als Vorgehensweise schlägt er ein Prozessmodell mit drei Phasen vor. In der ersten Phase werden diejenigen Aufgaben analysiert, die die Kunden erledigen müssen. Daraus werden die Kundenbedürfnisse abgeleitet. In der zweiten Phase werden die vier Geschäftsmodellelemente ausgearbeitet. In der dritten Phase erfolgt innerhalb des Unternehmens oder in einem neuen Unternehmen die Umsetzung. Johnson beschreibt die einzelnen Phasen jedoch nicht im Detail [Joh-10, S. 110].

Wirtz beschreibt eine Vorgehensweise zur ganzheitlichen Entwicklung von Geschäftsmodellen [Wir-10, S. 205; WSU-10]. Er untergliedert dabei das Geschäftsmodell in sechs Partialmodelle: Distributionsmodell, Leistungs-angebots-, Leistungserstellungsmodell, Beschaffungsmodell, Marktmodell mit Wettbewerbs- und Nachfragermodell sowie das Kapitalmodell mit Finan-zierungsmodell und Erlösmodell [Wir-10, S. 211]. Dazu beschreibt er vier Phasen zur Entwicklung des Geschäftsmodells. In einer ersten Phase werden Ideen generiert und erste Gestaltungsmerkmale festgelegt. Die zweite Phase umfasst die Analyse der Machbarkeit und das Erarbeiten eines Grobkonzeptes für das Geschäftsmodell mittels Markt- und Kundenanalysen sowie -evaluierungen. Die dritte Phase beschreibt ein Prototyping durch Entwicklung alternativer Entwicklungspfade und -komponenten. Dies führt zu dem Feinkonzept für das Geschäftsmodell. Anschließend erfolgt in einer vierten Phase die

Entscheidungs-findung durch Bewertung und finaler Auswahl eines Geschäftsmodells [Wir-10, S. 205].

Köster konzipierte eine Vorgehensweise zur Entwicklung von Geschäftsmodellen für Unternehmen zur Unterstützung der Produktentwicklung [Kös-14, S. 85 ff.].

Sie beschreibt die Entwicklung eines Geschäftsmodells für ein bestehendes Produktkonzept. Das Geschäftsmodell baut auf vier Partialmodellen auf: dem Angebotsmodell mit Kundensegmenten, Nutzenversprechen und der Marktleistung, dem Kundenmodell mit Marketingkanälen, Kundenbeziehungen und Erlöskonzept, dem Wertschöpfungsmodell mit Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen, Organisationsformen und Schlüsselpartner sowie dem Finanzmodell [Kös-14, S. 97]. Die Vorgehensweise umfasst acht sequenzielle Phasen. Die erste Phase beinhaltet die Ermittlung von Geschäftsideen durch die Erstellung von Nutzenpotenzialen, die auf Kundenbedürfnissen und Kunden-problemen beruhen. Für eine ausgewählte Geschäftsidee werden in der zweiten Phase auf Grundlage der vier Partialmodelle grundsätzliche Gestaltungsoptionen ermittelt. Zusätzlich werden Variablen zur Gestaltung in einem Variablenkatalog zusammengefasst. In den Phasen drei und vier werden die Wettbewerbsarena sowie das Umfeld analysiert. Daraus ergibt sich die aktuell im Wettbewerb dominierende sowie die zukünftige Geschäftslogik. Die daraus resultierenden Gestaltungsoptionen werden im Variablenkatalog aufgenommen. In der fünften Phase erfolgt die Analyse der Geschäftsidee vor dem Hintergrund des Produkt- und Produktsystemkonzeptes mit dem Ziel Gestaltungsoptionen für das Geschäftsmodell abzuleiten, die in den nun vollständigen Variablenkatalog eingehen. Der Katalog liefert die notwendigen Informationen zur Bildung von Geschäftsmodellalternativen in der sechsten Phase. Hierbei werden unter Anwendung der Konsistenzanalyse sowie der Clusteranalyse der Szenario-Technik idealtypische Geschäftsmodellalternativen erarbeitet. Diese werden in der siebenten Phase bewertet, um anschließend ein finales Geschäftsmodell auszuwählen. In der achten Phase wird die Implementierung des gewählten Geschäftsmodells geplant. Als Ergebnis dieser Phase entsteht zugleich ein Geschäftsmodell-Roadbook.

Im Dokument Methodische Entwicklung von nachhaltigen Innovationen in Start-Ups als Beitrag zur produktionstechnischen Wertschöpfung (Seite 82-89)