Menschen bei Vivantes.
In ihrer Ausbildungszeit zur Kauffrau im Gesundheitswesen hat sie schon viel vom
Unternehmen kennengelernt.
Josefine Dressel ist aktiv – und das am liebsten den ganzen Tag.
Der Cheerdance ist für sie aber schon längst nicht mehr nur ein Hobby: mit den „Lightnings“
ist sie 2008 Deutsche Meisterin geworden.
Im April 2011 wurden sie Deutsche Vize-Meister.
Die Cheerdance-Truppe aus Neukölln unterstützt das American Football Team„Berlin Thunderbirds“.
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Josefine Dressel
„aktiv – und das am
liebsten den ganzen Tag“
•
Um eine leistungsfähige, moderne Medizin dauerhaft sicherstellen zu können, sind kontinuierliche Investitionen in die Gebäude, die Infrastruktur und in Medizintechnik notwendig. Der medizinische Fortschritt macht zum Beispiel in der Medizintechnik Erneuerungszyklen von fünf bis zehn Jahren notwen-dig, bei Operationssälen beträgt die Lebensdauer circa 15 Jahre. Durch eine Vielzahl an Einzelmaßnahmen wie Umbau oder Teilneubau von Kliniken, Modernisierung von Funktionsbereichen und Bettenhäusern oder durch die Anschaffung moderner Medizintechnik werden die Standorte auf einem technisch wie baulich adäquaten Stand gehalten.
Bauinvestitionen und Instandhaltung
Das Investitions- und Instandhaltungsvolumen von Vivantes in Baumaßnah-men inklusive Einrichtung und Ausstattung betrug im Geschäftsjahr 2010 33,9 Millionen Euro, davon 23,6 Millionen Euro für Investitions- und 10,3 Millionen Euro für geplante Instandhaltungsmaßnahmen (2009: 47,9 Millio-nen Euro InvestitioMillio-nen und 26,3 MillioMillio-nen Euro geplante Instandhaltung).
Aus der Gesamtzahl der im Jahr 2010 abgeschlossenen Einzelmaßnahmen und Bauabschnitte sind folgende Projekte herauszuheben:
• Wenckebach-Klinikum
Haus 9, Umbau und Sanierung der Radiologie, 1. Bauabschnitt Baukosten: 0,5 Millionen Euro
Bauzeit: 4 Monate
• Klinikum Spandau
Haus 26, Umbau Station 61 zur Komfortklinik Baukosten in 2010: 1,0 Millionen Euro Fertigstellung 2011
Haus 8, Um- und Neubau der Strahlentherapie Baukosten: 4,1 Millionen Euro
Medizintechnik: 4,0 Millionen Euro Bauzeit: 16 Monate
• Klinikum Am Urban
Umbau und Sanierung Station 52 Baukosten: 1,1 Millionen Euro Bauzeit: 7 Monate
Investitionen – für die Zukunft unserer Kliniken
Klinikum Spandau Station 61
• Klinikum im Friedrichshain
Haus 18, Umbau und Sanierung für die Pathologie Baukosten in 2010: 2,2 Millionen Euro
Bauzeit: Fertigstellung 2011
Haus 16, Neubau OP, Intensivstation und Rettungsstelle Baukosten in 2010: 5,0 Millionen Euro
Fertigstellung 2011
• Klinikum Neukölln
Pavillon 14, Umbau zur Psychiatrischen Tagesklinik Baukosten: 0,7 Millionen Euro
Bauzeit: 7 Monate
• Humboldt-Klinikum
Neubau Bettenhaus ABCD für Komfortklinik / Komfortstation Baukosten: 14,8 Millionen Euro
Bauzeit: 16 Monate Umbau im OP-Bereich
Baukosten: 0,5 Millionen Euro Bauzeit: 6 Monate
• Klinikum Hellersdorf Neubau der Technikzentrale Baukosten: 3,3 Millionen Euro Bauzeit: 16 Monate
Ausblick
Weitere Projekte zur Modernisierung unserer Kliniken und weiteren Einrich-tungen sind in Planung oder befinden sich bereits in der Umsetzung.
Zentrale Investitionsvorhaben sind z. B. weiterhin im Klinikum im Friedrichs-hain der Erweiterungsbau für die Rettungsstelle, OP und Intensivstation sowie die Sanierung der Pathologie.
Im Klinikum Hellersdorf wird der erste Bauabschnitt für die Integration der Psychiatrie vorbereitet.
Im Klinikum Neukölln und im Auguste-Viktoria-Klinikum wird mit den Planungen für je eine Komfortklinik / Komfortstation begonnen.
Im Klinikum Am Urban werden die Stationssanierungen im Poelzigbau fortgeführt.
Um das Vivantes Forum für Senioren langfristig wettbewerbsfähig und für ältere und hilfsbedürftige Menschen als Wohnort attraktiv zu machen, wird weiter in die Modernisierung der baulich zum Teil sanierungsbedürftigen Pflege- und Senioreneinrichtungen investiert. Auch sind zwei Neubauten an den Standorten Lankwitz und Hohengatow geplant.
35 Klinikum Neukölln
Tagesklinik
Humboldt-Klinikum Komfortklinik
Medizintechnik
Diagnostik und sichere Eingriffe in einer modernen Medizin sind ohne eine leistungsfähige Medizintechnik nicht vorstellbar – das gilt für die Spitzen-medizin wie auch für die Grundversorgung. Um eine beständig hohe medizi-nische Qualität zu gewährleisten, sind kontinuierliche Investitionen in diesem Bereich notwendig.
Bei der Beschaffung von Medizintechnik sind die Anwender konsequent in den Entscheidungsprozess mit eingebunden. Hierbei kommt in erster Linie die Qualität zum Zuge – die Wirtschaftlichkeit wird über den zentralen Einkauf mit den Vorteilen einer großen Gruppe realisiert.
Im Jahr 2010 hat Vivantes insgesamt 10,4 Millionen Euro in die Beschaffung von Medizintechnik investiert. Das Radiologieprojekt, in das seit 2006 rund 25 Millionen Euro geflossen sind, ist mittlerweile bis auf Restanschaffungen abgeschlossen.
Investitionen in die Strahlentherapie
Im Vivantes MVZ Spandau (Medizinisches Versorgungszentrum) wurde im Juli 2010 die Strahlentherapie ausgebaut. Zwei neue, moderne sieben Tonnen schwere Linearbeschleuniger wurden über einen Kran in die neuen Räume des Hauses 8 eingehoben. Linearbeschleuniger arbeiten mit hoch energetischer Röntgenstrahlung und kommen bei der Bestrahlung von Tumorpatienten zum Einsatz. Mit der neuen RAPID-ARC-Technik ist es möglich, auch komplizierte Behandlungsvolumina hoch dosiert zu bestrahlen und die Strahlenbelastung für die benachbarten Organe niedrig zu halten. Die Bestrahlungszeiten ver-kürzen sich, weil auch bei Vielfeldermethoden alle Felder in einer einzigen Rotation abgefahren werden können.
Investitionen in die Strahlenthe-rapie: Neuer Linearbeschleuniger im MVZ am Klinikum Spandau
Bezirksstadtrat Martin Matz, Gesundheitssenatorin Katrin Lompscher und Dr. Claudia Kunz, Leiterin der Strahlentherapie (v.l.n.r.)
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Investitionen in medizinische Anlagen und Systeme 2010
in Millionen Euro
3,9 Allgemeine Medizintechnik Strahlentherapie 4,0
0,9 Röntgengeräte OP Technik* 1,6
* Im Rahmen des Konjunkturpaketes II des Bundes flossen im Berichtsjahr 1,6 Millionen Euro in die Beschaffung von OP-Technik.
Abb. 7
Energiemanagement bei Vivantes
Mit dem Jahr 2003 hat Vivantes schon früh ein zentrales Energiemanagement an allen Standorten etabliert: zentrales Energieinformations- und -dokumen-tationssystem, permanentes Energiecontrolling, Benchmarking, Reporting...
Hinter diesen trocken klingenden Begriffen steht, dass heute immer mehr Unternehmensentscheidungen unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit getroffen werden. In einem bewussten Umgang mit den Ressourcen, insbesondere dem Energieverbrauch, fließen wirtschaftliche Vernunft und ökologisches Verant-wortungsbewusstsein zusammen.
Energie spart man selten durch spektakuläre Maßnahmen ein. Es ist die Vielzahl an oft kleinen Einzelmaßnahmen, die in der Summe große Effekte erzielen. Die besondere Struktur von Vivantes als Gesundheitsunternehmen mit vielen Standorten ermöglicht es, intelligente Maßnahmen in Serie umzu-setzen.
Dass das MVZ nun über zwei baugleiche Beschleuniger verfügt, ist zudem eine optimale Absicherung gegen Ausfälle aufgrund von Wartungen oder bei auftretenden Gerätestörungen. Ein eigenes CT-Gerät und eine spezielle Software ermöglichen eine Verkürzung der Bestrahlungsvorbereitung sowie flexiblere Terminvergaben für die Patienten.
Aktiv im Klimaschutz
In Folge der Einsparungen bei den verschiedenen Energieträgern hat Vivantes auch seine CO2-Emissionen gegenüber dem Jahr 2003 um 29 Prozent senken können. Allein im Jahr 2010 wurden dementsprechend 33.000 Tonnen CO2 -Emissionen vermieden – oder anders ausgedrückt: die CO2-Bilanz von fast 2.500 Privathaushalten.
Seit 2002 bezieht Vivantes ausschließlich atomfreien Strom und seit 2010 sogar zu 100 Prozent zertifizierten grünen Strom (EECS European Energy Certificate System) aus erneuerbaren Energien wie Wasserkraft, Biomasse, Geothermie, Windkraft, Photovoltaik sowie Deponie-, Klär- oder Grubengas.
Die Energiepreise haben das kurzzeitige Tief inzwischen wieder aufgeholt und liegen nun über dem Niveau von 2008. Dank der Einsparungen im Verbrauch ist es Vivantes erneut gelungen, die Ausgaben für Energie stabil zu halten. Bei gleichem Energieverbrauch wie etwa noch im Jahr 2003 hätte der Aufwand 2010 um 32 Prozent höher gelegen.
Maßgeblich für diesen Erfolg waren neben zahlreichen erfolgreich durchge-führten Energiesparmaßnahmen auch die Reduzierung der genutzten Räume durch Zusammenführung oder Schließung von Standorten aber auch System-umstellungen etwa in der Speisenversorgung. Großtechnische Maßnahmen wie ein neues Blockheizkraftwerk am Klinikum Spandau, eine neue Kältezen-trale im Klinikum Neukölln, neue Klimaanlagen an diversen Standorten, ener-getische Optimierungen an den Gebäudehüllen und Energieträgerwechsel von Heizöl und Erdgas zu Fernwärme oder von Heizöl zu Erdgas haben weitere positive Effekte erzielt.
Verbrauchsentwicklung 2003 – 2010
Einsparungen in Prozent 0
10 20 30 40 50 60 70
Wasser Strom Fernwärme Erdgas Heizöl CO2-Emissionen Abb. 8
-22,6 -33,5
-5,0
-50,0
-68,9
-29,0
Umwelt- und Klimaschutz bei Vivantes – drei Beispiele
• Blockheizkraftwerke
Vivantes verfügt derzeit über Blockheizkraftwerke am Klinikum Spandau, am Klinikum Hellersdorf sowie am Haus Teichstraße des Forum für Senioren. Die Errichtung weiterer BHKW wird geprüft, ebenso der CO2-freie Betrieb von BHKW mit Biomethan.
• Wassergewinnung mit eigenen Brunnen
An den Klinikstandorten Neukölln und Am Urban sowie auf dem Gelände der Vivantes Zentrale in Reinickendorf betreiben wir eigene Tiefbrunnen mit Trinkwasseraufbereitung. 231.000 m3, etwa ein Drittel des gesamten Trinkwasserbedarfs bei Vivantes, stammen aus diesen Brunnen. Die Aufbereitungsanlagen werden mehrmals jährlich hinsichtlich der Trinkwasserqualität durch unabhängige Institute mikrobiologisch geprüft und unterstehen der Kontrolle durch die Gesundheitsämter.
• Energiepartnerschaft
Nach erfolgreichem Start einer Energiesparpartnerschaft im HUK im Jahre 2009 wurde in 2010 eine weitere Energiesparpartnerschaft diesmal für das WBK europaweit ausgeschrieben. Beginn der neuen Partnerschaft war im Frühjahr 2011.
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Vivantes Betriebsrat
Einer von 13.000
Menschen bei Vivantes.
Bevor Jürgen Beier mit der Gründung von Vivantes in den Betriebsrat wechselte, war er zehn Jahre als Krankenpfleger und später Stationspflegeleiter in der Psychiatrie des Vivantes Wenckebach-Klinikum tätig.
Jürgen Beier tanzt auf dem Parkett der Welt. Seit den 90ern ist er im Turniertanz unterwegs und so professionell, wie man als Amateur sein kann: neben einigen Titelgewinnen bei Europäischen Meisterschaften im gleichgeschlechtlichen Tanz war er mit seinem Partner auch zwei-mal bei den Gaygames dabei – und
holte zuletzt in Montreal Gold
. Inzwischen tanzt Jürgen Beier mit einer Dame und darf sich in seiner Klasse Berliner Vizemeister nennen.„Nebenbei“ leitet er die Tanzsportabteilung in der Turngemeinde in Berlin mit 300 Mitgliedern.
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Jürgen Beier
„…tanzt auf dem Parkett der Welt.“
•
„Zum Festakt anlässlich des zehnjährigen Bestehens von Vivantes schaue ich persönlich auf eine andere, deutlich höhere, wenngleich auch nicht so runde Zahl zurück: 58 Aufsichtsratssitzungen waren es, die ich seit Gründung des Konzerns leiten durfte. Wer solchermaßen eng verbunden ist mit der Geschichte eines Unternehmens, läuft stets Gefahr, auch den Fokus des Rückblicks zu eng zu halten. Als Aufsichtsratsvorsitzender erinnert man sich an die Geschicke und Missgeschicke des Unternehmens und seiner Akteure dann vielleicht deutlicher als an all das, was sich seinerzeit außen herum bewegte in dem Markt, den in der Gründungsphase von Vivantes noch kaum einer Gesundheitswirtschaft nannte. Lassen Sie mich daher meinen Rückblick auf 10 Jahre Vivantes etwas weiter fassen.
Im Laufe der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts zeichnete sich überall in Deutschland ab, dass die Institution Krankenhaus im Mittelpunkt eines nahe-zu kontinuierlich reformbedürftigen Gesundheitswesens steht. Die Belastung unserer Sozialkassen durch Krankenhausleistungen war exorbitant hoch, die Tendenz steigend, und hoch waren auch die vermuteten Wirtschaftlichkeits-reserven in den öffentlichen Krankenhausbetrieben, sodass man angesichts leerer öffentlicher Kassen nahezu allerorts zu grundlegenden strukturellen Veränderungen der stationären Krankenversorgung bereit sein musste.
Erneuerung des Gesundheitssystems – Reform der Krankenhäuser Viele von Ihnen haben beobachtet oder sogar miterlebt, was sich damals in Hamburg, aber auch in München, Stuttgart, Erfurt und an vielen anderen Orten abspielte: Überall waren kommunale Klinikbetriebe dabei, sich neu zu orientieren, es wurde mit neuen Gesellschafts-, Management- und auch Trägermodellen experimentiert.
Über all dem schwebte wie ein Damoklesschwert ein nächster Reformschritt, der als die grundlegendste aller bisherigen Maßnahmen zur Erneuerung des Gesundheitssystems angesehen werden muss: Die Umstellung der Kranken-hausfinanzierung vom tagesgleichen Pflegesatz auf sogenannte Fallpauscha-len, die G-DRG, im Jahr 2003 sollte unsere Krankenhäuser den entscheiden-den Schritt in einen auch von Leistung und Wettbewerb geprägten Markt gehen lassen.
Dann Berlin. Zehn kommunale Krankenhäuser von zum Teil beachtlicher Größe, verwurzelt in den jeweiligen Bezirken. Und in der Unternehmenskultur nicht selten noch erkennbar beeinflusst durch die doch sehr speziellen Aus-prägungen der Öffentlichen Dienste im Ost- und Westteil Berlins.
10 Jahre Vivantes
Rede des Aufsichtsratsvorsitzenden Dr. Hartmann Kleiner zum Festakt
„10 Jahre Vivantes“ am 10. Februar 2011 im Roten Rathaus in Berlin.
2003
Gründung der Vivantes Rehabilitation GmbH und Etablierung des Zentrums für Brusterkrankungen am KAU.
TSL Textilservice und -logistik GmbH und SVL Speiseversorgung und -logistik GmbH werden gegründet.
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Alle Probleme der deutschen Krankenhauslandschaft schienen wie durch ein Brennglas auf Berlin geworfen. Es war Zeit für im Wortsinne radikale Maßnahmen.
Nicht mehr und nicht weniger als die zukunftssichere Gesundheitsversorgung einer aufstrebenden Weltmetropole stand auf der Tagesordnung, bei gleich-wohl sehr eingeschränkten finanziellen Möglichkeiten und einer höchst hete-rogenen Bevölkerungsstruktur.
Bedarfsorientierte Unternehmensentwicklung und vor allem großflächige Vernetzung waren dem neuen Berliner Konzern als Leitthemen in die Wiege gelegt. Vielleicht steht Vivantes deshalb heute in vielerlei Hinsicht so Beispiel gebend da. Wer sich in diesen Wochen und Monaten die Titel der einschlägi-gen Fachkongresse anschaut, wird feststellen, dass Berlin damals die Zeichen der Zeit erkannt hatte. Bedarfsorientierte Vernetzung von Gesundheitsanbie-tern ist heute das Megathema schlechthin, uns hat es bereits vor elf Jahren getrieben.
Die Gründung: von der Net-Ge zu Vivantes
Ich kann Ihnen aber versichern: So selbstsicher waren wir nicht von Beginn an. Als am 30. November des Jahres 2000 im Abgeordnetenhaus das Kran-kenhausunternehmensgesetz verabschiedet wurde, war zunächst das Klinik-unternehmen „Net-Ge“ auf den Weg gebracht, ein Name, der zumindest den frühen Vernetzungsgedanken ausdrückte.
Von der Begeisterung für Vernetzung war allerdings wenig zu spüren, als ich in den ersten Wochen des Unternehmensbestehens gemeinsam mit einem weiteren Mitglied des zukünftigen Aufsichtsrats alle Standorte des neuen Konzerns besuchte und mit den Krankenhausleitungen sprach.
Ein Mix aus abwartender Zustimmung, zögerlichem Opportunismus, aber auch Ängsten schlug uns da entgegen. Das war nicht verwunderlich – jeder ahnte damals, dass die Veränderungen gewaltig werden würden. Und so war es auch nicht verwunderlich, dass uns die politisch Verantwortlichen in den Bezirken nicht immer mit freudiger Umarmung aufnahmen – wer verliert schon gerne sein Krankenhaus? Eine Haltung übrigens, die meiner Meinung nach auch heute noch intelligenten kommunalen Verbünden in ganz Deutschland viel zu häufig im Weg steht.
Aber es gab keine Wahl. Das Eigenkapital der Krankenhäuser Berlins war durch miserable Betriebsergebnisse seit Mitte der 90er Jahre aufgebraucht.
Die Anerkenntnis dieser harten ökonomischen Realität ließ schließlich alle Beteiligten in das Boot eines gemeinsamen Unternehmens steigen.
2001
1. Januar: Gründung der Net.ge aus zehn städtischen Krankenhäusern.
Im Mai Gründung der Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH.
100-prozentiger Gesellschafter ist das Land Berlin.
2002
Konzentration der sekundärmedizi-nischen Bereiche Labor, Röntgen und Pathologie.
Gründung der ChronoMedic GmbH, zuständig für Zentraleinkauf, Lager und Logistik, Apothekenversorgung und Zentralsterilisation, Medizin-technik sowie Aufbau und Betrieb einer Blutbank.
Vielleicht lag darin aber auch eine der frühen Schwächen von Vivantes verbor-gen. Angesichts dieser harten ökonomischen Realität musste sehr schnell eine passgenaue, effiziente Unternehmensstruktur entwickelt werden, blieb wenig Zeit für weiche Faktoren.
Die strikte Zentralisierung aller Bereiche, die nicht den Kernleistungen Medizin und Pflege zuzurechnen sind, die Bildung medizinischer Schwerpunkte in den Standorten, die Gründung von Tochtergesellschaften und das ständige Ringen mit einer viel zu geringen Eigenkapitalausstattung – ich will nicht verhehlen, dass in der Gründungsphase von Vivantes möglicherweise zu wenig Zeit blieb, die einzelnen Standorte auch organisch im Sinne unterschiedlicher Traditionen und Kulturen zusammenzuführen.
Changemanagement – das war für Vivantes zunächst Existenz-kampf pur, der 2004 in eine abzuwendende Insolvenz mündete.
Es hatte sich als falsche Annahme herausgestellt, dass der Konzern, der inzwi-schen schon Vivantes hieß, seine in die Gründung mitgebrachten Altschulden durch die Veräußerung von Grundstücken tilgen könnte. So musste bereits im Jahre 2002 die Liquidität des Unternehmens durch eine Landesbürgschaft gesichert werden, und 2004 bedurfte es dann einer Reihe sehr drastischer Maßnahmen, um das Unternehmen zu retten.
Es erfolgte so etwas wie ein zweiter Startschuss in eine bessere Zukunft.
• Mit seiner Entscheidung, die Altschulden des Konzerns in Höhe von 240 Millionen Euro in Eigenkapital zu wandeln, ist das Land Berlin 2004 den entscheidenden ersten Schritt gegangen.
• Einen wichtigen Schulterschluss stellte der Notlagentarifvertrag dar:
Die Arbeitnehmer leisteten ihren Beitrag in Form eines Verzichts auf Weihnachts- und Urlaubsvergütungen.
Ich darf mich an dieser Stelle ausdrücklich bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Vivantes, bei seinem Management aber auch bei der Berliner Landespolitik für ihren Beitrag bedanken, dass wir damals diese steile Klippe in sehr stürmischer See meistern konnten.
Ausdruck für die turbulente Gründungsphase von Vivantes war auch, dass wir im Jahr 2006, übrigens nachdem die Wirtschaftlichkeitsvorgaben des Senats erreicht waren, bereits den dritten Vorsitzenden der Geschäftsführung suchen mussten – den Gründungsgeschäftsführer Senator a. D. Werner Heubaum nicht mitgezählt.
2004
Durch den Tarifvertrag Sicherung Vivantes sowie durch Umwandlung von Altschulden wird das Unterneh-men gerettet. Vivantes erwirtschaftet erstmals ein positives Ergebnis.
2005
Eröffnung des Mutter-Kind-Zentrums am KNK.
Anstrengungen in der Prozess-optimierung: Belegung der OP-Säle, Einführung klinischer Behandlungs-pfade, Reorganisation der Rettungs-stellen, Therapeutischen Dienste und Intensivstationen.
2006
Beginn des Radiologieprojektes: bis 2010 werden 25 Mio. Euro investiert.
Das Direktorat Klinische Forschung wird eingerichtet.
2007
Gründung neuer medizinischer Zentren.
Erweiterung der
Hartmut-Spittler-2008
Das Vivantes Tumorzentrum nimmt seine Arbeit auf.
Forum für Senioren wird eigen-ständige Tochtergesellschaft.
„Der Deckel muss weg!“ 125.000 demonstrieren am 25. September 2008 in Berlin für eine bessere Finanzierung der Krankenhäuser.
2009
Neue Tarifverträge
„Zukunft Vivantes“ für Ärzte und Nicht-ärztliche Angestellte.
BUND-Gütesiegel „Energie sparendes Krankenhaus“ für das KNK.
2010
Erster Neubau einer Komfortklinik am HUK mit 96 Betten.
Gründung der Vivantes International GmbH.
Vivantes ist zu je 50 Prozent an den neu gegründeten Gesellschaften Labor Berlin – Charité Vivantes GmbH und Labor Berlin – Charité Vivantes Service GmbH beteiligt.
Vivantes setzt Zeichen
Heute bin ich glücklich darüber, dass mit dem damals gewonnen Joachim Bovelet eine, wenn auch nicht ruhigere, so doch erfolgreichere Phase des Unternehmens eingeleitet werden konnte, die sich auch in der Beständigkeit äußert, dass Herr Bovelet im vergangenen Herbst seinen Vertrag um weitere fünf Jahre verlängert hat.
Seit sieben Jahren kann Vivantes nun ein positives Betriebsergebnis vorweisen.
Damit setzt Vivantes Zeichen: Kommunale Klinikunternehmen können funk-tionieren. Die medizinischen Leistungen von Vivantes gehören heute zum Besten, was in Berlin und weit darüber hinaus geboten wird. Mit dem breit gefächerten Leistungsspektrum von Prävention über Akutversorgung bis hin zu Reha und Pflege zeigen wir ein modernes Verständnis von ganzheitlicher, integrierter gesundheitlicher Versorgung.
Und dennoch. Der Veränderungsprozess ist längst nicht abgeschlossen. Wie schon vor der Gründung des Konzerns spielen bundesweit gültige Faktoren mit für Berlin spezifischen Aspekten zusammen, wenn wir unsere zukünftigen Herausforderungen erkennen wollen.
Bundesweit gilt, dass der Wettbewerb zwischen Kliniken, Klinikgruppen und auch Trägerformen ungebremst anhält. Aber es geht hier längst nicht mehr allein um Wirtschaftlichkeit. Wir werden uns alle damit zu konfrontieren haben, dass wir uns in einem Qualitäts- und auch Kommunikationswettbe-werb befinden, uns beKommunikationswettbe-werben müssen um zunehmend kritische Patienten mit zunehmend wachsenden Informationsbedürfnissen und Informations-möglichkeiten.
Mit Blick auf Berlin muss Vivantes einerseits weiter an seinem Zusammen-wachsen arbeiten, da sind noch längst nicht alle Hausaufgaben gemacht. Es wird in den nächsten Jahren daher so etwas wie eine neue Balance zwischen den Standorten und der zentralen Steuerung gefunden werden müssen.
Auf die Entwicklung der vielfältigen Bevölkerung Berlins werden wir mit der kontinuierlichen Fortentwicklung unseres Leistungsspektrums zu reagieren haben. Die Kardinalaufgabe aber liegt mal wieder in neuen Unternehmens-konzepten. Jeder, der sich in Berlin mit dem Thema Gesundheit befasst, weiß heute, dass das unkoordinierte Nebeneinander zweier so großer öffentlicher Unternehmen wie Vivantes und Charité dauerhaft keinen Bestand haben kann. Hier sind intelligente Lösungen gefragt. Mit den gemeinsamen Labor-gesellschaften sind wir einen ersten Schritt hin zu Synergien gegangen – und übrigens auch einen Schritt dahin, in Berlin noch attraktivere und leistungs-fähigere gesundheitswirtschaftliche Strukturen zu schaffen. Wir sind offen dafür, über nächste Schritte zu sprechen.“
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