9. Normierungen zur Compliance
Geltungsbereich (Geschäftsführer, Mitarbeiter der Beteiligungsunternehmen, ggf. auch Verwaltungsangestellte)
Regelungen in Bezug auf den externen Bereich (insbesondere Vorteilsgewäh-rung bzw. -annahme, Wettbewerbs- und Kartellrecht)
Regelungen in Bezug auf den internen Bereich (z.B. Vertraulichkeit von Informationen, Umgang mit Mitarbeitern, Umgang mit Eigentum des Unter-nehmens bzw. der Kommune, Arbeits- und Umweltschutz)
Interessenkonflikte (insbesondere fälle und Konsequenzen)
Sanktionen bei Verstößen (z.B. Haftung, Disziplinarmaßnahmen)
5. Gegenstände der kommunalwirtschaftlichen Betätigung (abhängig von den Besonderheiten der jeweiligen Gebietskörperschaft)
Aufgaben in der Kernverwaltung
Aufgaben in privatrechtlichen Unternehmen mit kommunaler Mehrheitsbeteiligung
Aufgaben in privatrechtlichen Unternehmen mit kommunaler Minderheitsbeteiligung
Aufgaben in privatrechtlichen Unternehmen ohne kommunale Beteiligung
Aufgaben in weiteren Strukturen (Verbände, Anstalten öffentlichen Rechts usw.)
7. Normierungen für das Zusammenwirken der unter Punkt 6 genannten Beteiligten an der
kommunalwirtschaftlichen Betätigung der Kommune
Anforderungen an die Beteiligten an der kommunalwirtschaftlichen Betätigung (z.B. fachliche Eignung, freiheit von Interessenkonflikten)
Regelung von Informations- und Berichtspflichten (u.a. Information von Auf-sichtsrat und Beteiligungsmanagement über Geschäftstätigkeit, Information der demokratisch legitimierten Gremien durch die Verwaltung über kommunale Wirtschaftstätigkeit)
Regelung von Einflussnahmemöglichkeiten (z.B. Weisungsrechte der Ge-sellschafterversammlung gegenüber den Geschäftsführern, Maßnahmen zur Überwachung der Geschäftsführer durch den Aufsichtsrat, Bestimmung des Verhältnisses zwischen Gesellschafterversammlung und Aufsichtsrat)
8. Maßnahmen zur Umsetzung und Kontrolle
Vereinheitlichung gesellschaftsrechtlicher Dokumente zur Verbesserung der übergreifenden Steuerungsmöglichkeiten (z.B. Mustergesellschaftsverträge, Mustergeschäftsordnungen)
Maßnahmen zur verbindlichen Vorgabe der Ziele (z.B. Zielvereinbarungen)
Berichts- und Informationspflichten (z.B. Beteiligungsberichte, unterjährige Berichte, Berichte bei außergewöhnlichen Geschäften oder Ereignissen bzw. zur Vorbereitung von Beschlüssen der Gesellschaftsorgane)
Regelungen zum Beteiligungscontrolling (u.a. Häufigkeit der Prüfung der Ziel-erreichung, Möglichkeiten zur feststellung der Zielerreichung)
Offenlegungspflichten
10. Grundlegende Umsetzungsbestimmungen für das Pflichtenheft Kommunalwirtschaft
Pflicht zur Überprüfung des Pflichtenhefts Kommunalwirtschaft
Zeitliche frequenzen
Definition der Mitwirkenden
Normierungen zur Verbindlichkeit des Pflichtenheft Kommunalwirtschaft (Beschlussgremien, Beschlussintervalle, Beschlussgrundlagen für notwendige fortschreibungen)
Normierung zur Publizität des Pflichtenhefts Kommunalwirtschaft
6. Bestimmung und Zuordnung von Zuständigkeiten für die kommunalwirtschaftliche Betätigung
Zentrale gewählte Gremien der kommunalen Gebietskörperschaft (Gemeinderat, Kreistag) (u.a. grundlegende Beschlüsse über kommunale Wirtschaftstätigkeit)
Gewählte Hauptverwaltungsbeamte (Oberbürgermeister, Bürgermeister, Landräte) (z.B. Vertretung in den Organen, Vertretungsregelungen)
Aufsichtsgremien (u.a. Möglichkeiten der Überwachung und Beratung der Geschäftsführung, funktion als Bindeglied zwischen Geschäftsführern und Gebietskörperschaft)
Gesellschafterversammlungen (u.a. Wahl der Mitglieder anderer Organe, Ent-scheidungsvorbehalte in Bezug auf die Durchführung bestimmter Geschäfte)
Verbandsversammlungen
Geschäftsführungen (u.a. Vertretungsregelungen, Zustimmungsvorbehalte)
Beteiligungsverwaltung (Beteiligungsmanagement / Beteiligungscontrolling) (u.a. Steuerung der einzelnen Beteiligungsunternehmen, Koordination der gesamten kommunalwirtschaftlichen Betätigung)
Externe Beteiligte (Kommunalaufsicht, Abschlussprüfer)
Fazit
(1) Dass die kommunalwirtschaftliche Betätigung seit etwa zehn Jahren verstärkt Gegenstand grundsätzlicher Normierungen wird, ist in jeder Beziehung positiv zu bewerten. Entscheidende Impulse dafür hat die Befassung mit Public Corporate Governance Kodizes (PCGK) gesetzt, nicht zuletzt ausgelöst durch die Muster-dokumente des Bundes und kommunaler Spitzenverbände.
(2) Die theoretischen und praktischen Ana-lysen zeigen indes, dass die Ergebnisse des Normierungsprozesses nach Meinung der Autoren auch eine Reihe von Mängeln aufweisen.
(3) Ein gravierendes Problem besteht darin, dass neue Regelungserfordernisse in die vorhandenen PCGK-Strukturen nicht ausreichend integriert werden können.
Wichtigstes Beispiel sind Compliance-Regeln, die zunehmend separat, also neben vorhandenen PCGK, formuliert und in Kraft gesetzt werden.
(4) Die Autoren sehen vor allem deshalb das Erfordernis, ein konsistentes, dabei aber dynamisches, also für neue, im Detail noch nicht absehbare inhaltliche Anforderungen offenes, einheitliches Regelwerk zu schaffen.
(5) Sie schlagen dafür den neuen Begriff
„Pflichtenhefte Kommunalwirtschaft“ vor, weil für die gerade genannten inhaltlichen Erfordernisse der quasi besetzte Begriff der Public Corporate Governance Kodizes keinen ausreichenden Raum bietet. Die stark auf rechtliche Aspekte fokussierte PCGK-Konzeption berücksichtigt nach Auffassung der Autoren nicht genügend eine Reihe von zentralen Aspekten der strategischen Steuerung der kommunalwirtschaftlichen
Betätigung. Nicht zuletzt die derzeit umfassend geführte Diskussion zum Thema Rekommunalisierung weist darauf hin, dass es vielerorts beispielsweise an verbind-lichen Konzeptionen zur langfristigen Aus-gestaltung der materiellen und finanziellen Grundlagen der kommunalwirtschaftlichen Betätigung fehlt.
(6) Zur Ausgestaltung solcher „Pflichten-hefte Kommunalwirtschaft“ schlagen die Autoren eine Mustergliederung vor. Diese Struktur ist aus Sicht der Autoren geeignet, für alle denkbaren Regelungserfordernisse Raum zu bieten, und zwar unabhängig vom Umfang und der Struktur der kommunal-wirtschaftlichen Betätigung einer konkreten kommunalen Gebietskörperschaft. n
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INSPIRATIONEN/INFORMATIONEN
ist mit Stephan Weil zum zweiten Mal hintereinander der Oberbür-germeister einer Landeshauptstadt zum Ministerpräsidenten des je-weiligen Landes gewählt worden. Im Juni vergangenen Jahres schaffte Torsten Albig den Sprung vom Rathaus in die Staatskanzlei. Heraus-forderer bei der kommenden Landtagswahl im Freistaat Bayern ist der Oberbürgermeister der Landeshauptstadt München, Christian Ude.
übrigens
Die Tschechische Republik wurde im Jahre 2004 als Vollmitglied in die Europäische Union auf-genommen, womit eine fünfzehn Jahre andauernde Transformationsphase endete. Die Verwaltung – einst Machtinstrument zur Durchsetzung der Entscheidungen einer Einheitspartei – musste sich zu einem modernen Dienstleister im Interesse der Bürgerschaft wandeln. Politische Entscheidungen wurden nun nicht mehr institutionell vorgegeben sondern hatten im Diskurs der verschiedenen Protagonisten auf der jeweiligen politischen Ebene zu reifen. Die Tschechoslowakei der Nachkriegs-epoche gestattete den beiden Teilrepubliken zwar eine gewisse Autonomie, unterhalb dieser Ebene herrschte allerdings der gleiche Zentralismus, wie er für alle Ostblockstaaten aus Moskau diktiert wurde.
Bezirke und Kommunen besaßen keine eigenen Befugnisse sondern exekutierten lediglich, was von der zentralstaatlichen Ebene – hauptsächlich aus Prag, weniger aus Bratislava – diktiert wurde.
Die immerhin duozentristische Ausrichtung des tschechoslowakischen Staatswesens wurde mit der Trennung in eine Slowakische und eine Tschechische Republik obsolet. In beiden Staaten entbrannte nach der einvernehmlichen Trennung und der Konsolidierung der neuen, demokratisch gewählten Machteliten, eine Debatte, wie staat-liche Strukturen demokratische Erfordernisse und Regierungseffizienz bestmöglich zueinander bringen können.
Einigkeit bestand dahingehend, dass der absolute Zentralismus der sozialistischen Ära auf-gelöst gehört. Dies bezog sich insbesondere auf die regionalen Nationalausschüsse, die – ähn-lich der Räte der Kreise oder der Bezirke in der DDR – lediglich Entscheidungen der Zentral-regierung exekutierten ohne Anknüpfungspunkte für eine Willensbildung von unten zu schaffen.
Strittig allerdings blieb, wie weit eine unerläss-liche Verwaltungsreform den Weg in Richtung
Dezentralisierung beschreiten sollte. In Europa bestanden schließlich sehr unterschiedliche Modelle, an denen sich die Tschechen hätten orientieren können – die napoleonistische Tradition des Unitarismus aus Frankreich, der libertäre britische Regionalstaat, der skandinavische Sozial-staat mit seinem starken kommunalen Unterbau oder der deutsche Föderalismus.
Kleingliedriger Mittelbau
Zunächst einmal wurde sich auf die lange Tradition der kommunalen Selbstverwaltung besonnen. Diese wurde bereits im Jahre 1849 auf dem heutigen Gebiet der Tschechischen Republik eingeführt, überdauerte das Ende der K&K-Monarchie und auch die erste Tschecho-slowakische Republik. Sie fand ihr Ende in der Annexion durch die Nazis im März 1939 und der Bildung des Protektorats Böhmen und ÖFFENTLICHE VERWALTUNG IN DER TSCHECHISCHEN REPUBLIK
Fauler Kompromiss oder
belastbarer Konsens?
Umfassende Änderungen mit der Verwaltungsreform 2001 und dem EU-Beitritt 2004
D
ie Tschechische Republik hat in den vergangenen Jahren mehrere grundlegende Transformationsprozesse hinter sich gebracht.Nach der Samtenen Revolution im Jahre 1989 folgte knapp drei Jahre später die friedliche Trennung der ehemaligen Bruderstaaten Tschechien und Slowakei. Seitdem fokussierte sich die politische Klasse in beiden Ländern auf eine möglichst schnelle Integration in den EU-Binnenmarkt und in die westliche Verteidigungsallianz. Insbesondere die Europäische Union setzte in diesem Zusammenhang hohe Hürden in Bezug auf eine Reform des politischen Systems und die Sicherung ökonomischer Stabilität. Tschechien hat sich diesen Herausforderungen unter anderem mit vielfältigen Verwaltungsreformen gestellt. Hier wurden zwar recht moderne Strukturen geschaffen, die Diskussion um den optimalen Organisationsrahmen staatlichen Handelns wird aber nach wie vor mit Vehemenz geführt. Nach vielfältigen Exkursen nach Nord- und Westeuropa will UNTERNEHMERIN KOMMUNE im Rahmen der Rubrik „Blick über den Gartenzaun“ erstmals die Verwaltungsstrukturen in einem Transformationsstaat des ehemaligen Ostblocks unter die Lupe nehmen. Lesen Sie im Folgenden Teil sechs dieser Serie –Tschechische Republik. Autor ist Falk Schäfer, Verantwortlicher Redakteur von UNTERNEHMERIN KOMMUNE.
INSPIRATIONEN/INFORMATIONEN
Mähren. Nach mehr als 50 Jahren sollte die kommunale Selbstverwaltung wiederbelebt werden. In einer Übergangsphase wurden die Bezirksnationalausschüsse ersatzlos gestrichen;
die Kreisnationalausschüsse durch Kreisämter ersetzt, die sich über Gemeinderatswahlen und einen entsprechenden Entsendungsschlüssel auch demokratisch legitimierten. Dieses im Jahre 1990 implementierte Verwaltungssystem währte schließlich deutlich länger als ursprünglich intendiert. Selbstverwaltung war damit bis ins
neue Jahrtausend auf die Gemeinden beschränkt.
Hinsichtlich einer neu zu etablierenden Mittel-ebene schwankte die Diskussion zwischen einer Anknüpfung an die Großregionen Böhmen, Mähren und Schlesien sowie der Schaffung einer kleinteiligeren Bezirksstruktur um regionale Mittel- und Oberzentren herum. Die Protagonisten der letzteren Variante setzten sich schließlich durch. Mit einem Verfassungsgesetz aus dem Jahr 1997 wurde die Zahl der Bezirke auf 14 festgelegt – in Zahl und Bezirkssitzen identisch
mit den Strukturen zwischen 1949 und 1960.
Die Partikularinteressen der einzelnen regionalen Zentren hatten sich durchgesetzt, nachteilig wirkte sich aus, dass die geschaffenen Einheiten zu klein waren, um direkte Empfänger einer europäischen Regionalförderung sein zu können. Bis zur Rati-fizierung des Verfassungsgesetzes und den ersten Wahlen zu den Bezirksvertretungen sollten noch einmal vier Jahre vergehen. Die Kompetenzen wie auch die finanziellen Einnahmen ohne die diese neue Zwischenebene kaum agieren könnte, wurden von der zentralstaatlichen Ebene auf die Bezirke umgelegt. Die Städte und Gemeinden blieben davon zunächst weitgehend unberührt.
Abschaffung der Kreise
Nach dieser ersten Reformetappe der territorialen öffentlichen Verwaltung wurden nun die Kreise in den Fokus genommen. Die Notwendigkeit ergab sich aus der weiteren Ausgliederung von Aufgaben an die unteren politischen Ebenen.
Die Kreise auf dem Gebiet der tschechischen Republik waren seit dem Jahr 1960 unverändert geblieben. Gerade aufgrund der politischen Stärkung einer recht kleinteiligen Mittelebene wurde nun über die optimale Struktur einer kommunalen Selbstverwaltung gestritten. Nach einem gemeinsam zwischen den wesentlichen politischen Kräften erarbeiteten Kompromiss-entwurf sollten die Kreisämter ersatzlos auf-gehoben werden und deren Aufgaben auf die Gemeinden übergehen. Allerdings ließ sich Blick über den Gartenzaun
Die administrative Gliederung der Tschechischen Republik
Bezirk Verwaltungssitz Einwohner
Hauptstadt Prag (Hlavní město Praha) Prag (Praha) 1.161.938
Bezirk Mittelböhmen (Středočeský) Prag (Praha) – nicht Teil des Bezirks 1.128.674 Bezirk Südböhmen (Jihočesky) Böhmisch Budweis (České Budějovice) 625.097
Pilsner Bezirk (Plzeňský) Pilsen (Plzeň) 549.374
Karlsbader Bezirk (Karlovarský) Karlsbad (Karlovy Vary) 304.220
Aussiger Bezirk (Ústecký) Aussig (Ústí nad Labem) 819.712
Reichenberger Bezirk (Liberecký) Reichenberg (Liberec) 427.321
Königgrätzer Bezirk (Královéhradecký) Königgrätz (Hradec Králové) 548.437
Pardubitzer Bezirk (Pardubický) Pardubitz (Pardubice) 506.534
Bezirk Hochland (Vysočina) Iglau (Jihlava) 517.630
Bezirk Südmähren (Jihomoravský) Brünn (Brno) 1.121.792
Olmützer Bezirk (Olomoucký) Olmütz (Olomouc) 636.750
Bezirk Zlin (Zlínský) Zlin (Zlín) 593.130
Mährisch-Schlesischer Bezirk (Moravskoslezský) Mährisch Ostrau (Ostrava) 1.262.660
Tschechische Republik Prag 10.203.269
Seit dem Jahre 2001 gliedert sich die Tschechische Republik in 14 Bezirke.
dieser Ansatz aufgrund der Heterogenität der tschechischen Gemeinden nicht ohne weiteres in die Praxis umsetzen. Schließlich wäre das gleiche Set an zentralen Aufgaben der Daseins-vorsorge einerseits auf Großstädte wie Olomouc oder Liberec übergegangen, andererseits aber auch auf Kleinstkommunen mit nur 100 Einwohnern.
Der Ausweg aus diesem Dilemma sollte darin bestehen, die Gemeinden in zwei unterschiedliche Hierarchieklassen zu untergliedern. Es wurden 200 Gemeinden bestimmt, die die staatliche Verwaltung auch in einem größeren Territorium ausüben sollten. Der Auswahlprozess war lang-wierig und geprägt von regionalen Egoismen. Aus ursprünglich 192 wurden so 205 Gemeinden, die nun als „Gemeinden mit erweitertem Wirkungs-kreis“ firmierten. Obgleich die tschechische Verwaltungsreform keine klare Linie verfolgte und die Kleingliedrigkeit von Strukturen nicht überwinden konnte, hat diese Lösung dennoch eine gewisse Aufmerksamkeit verdient. Denn sie erscheint angesichts der demografischen Ent-wicklung als sinnvolle Anbindung von Daseins-vorsorgeangeboten an zentrale Ankerpunkte in der Region.
Bezirke ohne eigene legislative Vollmachten
In der Tschechischen Republik besteht also ein zweistufiges System der regionalen Verwaltung – elementare Selbstverwaltungseinheiten auf der Ebene der Gemeinden und höhere auf der der Bezirke. Allerdings handelt es sich hierbei nicht um eine hierarchische Struktur, da jede Selbstver-waltungseinheit über selbstständige Kompetenzen verfügt, in die eine andere nicht eingreifen kann. Damit wurde das verbundene Modell der öffentlichen Verwaltung gewählt – mit einem eigenen Wirkungskreis aber auch mit der Erfüllung
Umfassende Kompetenzen bei den Gemeinden
Die Gemeinden bilden den Grundbaustein der territorialen Selbstverwaltung in Tschechien. Sie verfügen über ein eigenes Vermögen, verwalten ihre Angelegenheiten in Eigenregie, gehen in ihrem Namen Rechtsbeziehungen ein und tragen die sich daraus ergebende Verantwortung. Das Gesetz über die Gemeinden kennt auch die Kate-gorie Stadt. Darunter wird im juristischen Sinne eine Gemeinde verstanden, die bestimmte Para-meter erfüllt und somit ihre internen Verhält-nisse durch ein Statut regeln kann. Ähnlich wie auf Bezirksebene werden auch in den Gemeinden Vertretungen gewählt, die aus ihrer Mitte den Bürgermeister bestimmen. Exekutivorgan ist der Rat der Gemeinde. Die Gemeinden verwalten ihre Aufgaben selbstständig.
Zu diesem selbstständigen Wirkungskreis gehören etwa die Befriedigung der Bedürfnisse in den Bereichen Wohnen, Gesundheit, Verkehr, Telekommunikation, Bildung/Erziehung, Kultur und Schutz der öffentlichen Ordnung. In den durch das Gesetz bestimmten Angelegenheiten üben die Organe der Gemeinde auch eine staat-liche Verwaltung aus. In diesen Fällen wird von einer Aufgabenwahrnehmung im übertragenen Wirkungskreis gesprochen. Je nach Umfang der übertragenen gemeindlichen Aufgaben lassen sich die Gemeinden in Tschechien in solche mit ein-fachem und solche mit erweitertem Wirkungskries aufgliedern. Letztere können auch auf dem Gebiet anderer Gemeinden hoheitliche Aufgaben wahr-nehmen. Zur Finanzierung der gemeindlichen Aufgaben erhalten die Gemeinden generell die nahmen aus der Grundsteuer, 30 Prozent des Ein-kommensteueraufkommens natürlicher Personen aus unabhängiger Beschäftigung sowie 1,5 Prozent des Einkommensteueraufkommens natürlicher Personen in abhängiger Beschäftigung. n
www.mvcr.cz Blick über den Gartenzaun
Insgesamt hat die Tschechische Republik mit ihrer Verwal-tungsreform die Anforderungen der Europäischen Union erfüllt. Hier wurde ein Mittelweg zwischen Föderalismus und Zentralstaat gewählt. In Bezug auf die Verwaltungs-struktur wurde eine recht kleingliedrige, in bestimmten
Fällen auch widersprüchliche, Lösung gewählt. Der große Wurf ist nicht gelungen, weshalb – ähnlich wie in Deutschland – die Debatte um den optimalen Zuschnitt von Verwaltungsgrenzen und -ebenen weiter heftig geführt wird. Allerdings scheinen die handelnden Personen offener gegenüber einer weiteren Optimierung zu sein, was auch daran liegen könnte, dass die aktuelle Verwaltungstradition noch recht jungen Datums ist. Die heutige Verwaltungsstruktur nahm Anlei-hen bei ganz unterschiedlicAnlei-hen europäiscAnlei-hen Verwaltungsmodellen, was aber weniger bewusst geschah sondern eher das Ergebnis eines umfassenden Kompromisses zwischen den verschie-denen Akteuren und Ebenen darstellt.
Falk Schäfer
GEMEINDEN
Insgesamt: 6.244 Gemeinden
Größte Gemeinde: 496 km², 1.161.938 Einwohner (Prag) Kleinste Gemeinde: 0,42 km², 20 Einwohner (Vlkov) Durchschnitt: 12,7 km², 1.644 Einwohner
Anteil (%) der Gemeinden in den einzelnen Kategorien je nach Größe:
bis 1.000 Einwohner 79,56
1.001 bis 5.000 Einwohner 16,21 5.001 bis 10.000 Einwohner 2,14 10.001 bis 50.000 Einwohner 1,74 50.001 bis 100.000 Einwohner 0,27 Über 100.000 Einwohner 0,27
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übertragener Aufgaben.
Zum 1. Januar 2003 gab es in der Tschechischen Republik 14 Bezirke und 6.244 Gemeinden.
Die Bezirke sind hin-sichtlich der Ein-wohnerzahl 2,5 und hinsichtlich der Fläche sogar viermal kleiner als durchschnittliche Regionen innerhalb der EU. Zum statistischen Monitoring und zu statistischen Analysen
wurden gemäß der NUTS-Klassifikation der EU deshalb größere Einheiten gebildet. Auf dieser regionalen Ebene sind jedoch keinerlei exekutive Vollmachten angesiedelt. Diese finden sich bei den Bezirken, wo im regelmäßigen Turnus von vier Jahren eine parlamentarische Vertretung gewählt wird, die wiederum aus ihrer Mitte einen Bezirkshauptmann bestimmt. Das Bezirksamt bildet das exekutive Organ, welches wiederum dem Hauptmann direkt verantwort-lich ist. Die Bezirke verwalten ihre Aufgaben selbstständig, sind allerdings verpflichtet, die Ausübung der staatlichen Verwaltung innerhalb ihrer Grenzen zu gewährleisten. Bezirke sind innerhalb ihres selbstständigen Wirkungskreises den Regierungsorganen nicht untergeordnet. Ein Eingreifen seitens des Staates in die Selbstver-waltung ist nur bei Verstoß gegen die Verfassung möglich. Bei übertragenen Aufgaben unterstehen die Bezirke allerdings direkt den zuständigen Ministerien. Im Unterschied zu den Ländern verfügen die Bezirke allerdings über keine eigene Rechtsetzung. Sie finanzieren sich über Anteile aus der Umsatzsteuer, Einkommensteuer und der Körperschaftsteuer.
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Tief in der Gesellschaft verankert Deutschland sei, meinen viele, die Heimat der Bürokratie und Beamte würden dies gerade-zu personifizieren. Bürokratie und Beamten-status werden demgemäß in einer sehr negativen Konnotation als Ausgeburt mangelnder Dynamik, Ineffizienz und fehlender Kunden- bzw. Bürger-orientierung verstanden. Diese Vorurteile sind an vielen Stellen der Gesellschaft verbreitet.
Eine unzureichende Arbeitseinstellung und die Arroganz gegenüber den Anfragen von Bürgerinnen und Bürgern werden vielerorts unter dem Begriff der Beamtenmentalität subsumiert.
Tief in der Gesellschaft ist dieses Bild verankert.
Die Überzeugung, dass Beamte ihrer Tätigkeit nur deshalb nachgehen können, weil der Staat ein Monopol auf bestimmte Leistungen habe, ist bei vielen unumstößlich. Diese Plattitüde ist so einfach wie einleuchtend. Der Bürger kann Behörden nicht wechseln, kann sich Verwaltungs-leistungen nicht aussuchen. Das weiß man – und das weiß auch der Beamte. Sie müssen demnach nicht effizient arbeiten, weil der Bürger auf ihn und nicht er auf den Bürger angewiesen sei. Diese Sichtweise wird ferner durch eigene, persönliche Erlebnisse bestärkt. Wer auf die Bearbeitung seines Bauantrages länger warten muss, als er ursprüng-lich angenommen hat, wird sich selbst sagen: „Ja, typisch Beamte. Woanders wäre das schon lange fertig. Aber dem kann es ja egal sein.“
Hinzu kommt, dass der Staat, abgesehen vielleicht von Subventionsbescheiden, in der Masse der Hand-lungen mehrheitlich belastende Entscheidungen mitteilen muss. Wer gerade Post vom Fiskus mit der Aufforderung zum Ausgleich etwaiger Steuernach-zahlungen erhalten hat, wird, wenn auch nicht aus rationalen Beweggründen, dankbar alle Vorurteile, Sprüche und Witze über die unterstellte Unfähigkeit von Beamten der Finanzverwaltung aufnehmen.
Dabei ist selbst dem überzeugtesten „Sprüche-klopfer“ bewusst, dass wir, im europäischen wie auch im globalen Vergleich, gute Erfahrungen mit dem deutschen Beamtenwesen gemacht haben. Wer diese Auffassung nicht teilt, sollte einmal einen Blick über die Grenzen, beispielsweise nach Südeuropa, werfen. Wie Staaten nach Jahren der staatlichen Misswirtschaft durch unorganisierte Kommunal- und Finanzverwaltungen aussehen, kann dort live und in Farbe betrachtet werden.
Der Irrtum geht aber noch weiter. Eine negativ verstandene „Beamtenmentalität“ wird nicht nur Beamten, sondern gleich allen Personen zugeschrieben, die in irgendeiner Weise mit der
Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben betraut sind.
Dies ist gegebenenfalls damit zu erklären, dass der verständige Bürger beim Kontakt mit einer Behörde gar nicht unterscheiden kann, ob es sich bei seinem Gegenüber um einen Beamten oder einen Angestellten handelt. Tatsächlich sind nur etwa 40 Prozent der Stellen im Landes- und Kommunal-bereich mit Beamten besetzt. Hier entfällt der über-wiegende Teil auf Polizisten und Lehrer, die vielleicht mit eigenen auf die Berufsgruppe bezogenen Vor-urteilen konfrontiert sind, aber nicht in erster Linie als Verwaltungsbeamte gesehen werden.
Die meisten Verwaltungsmitarbeiter agieren letzt-lich als Angestellte des öffentletzt-lichen Dienstes. Die Wahrscheinlichkeit, tatsächlich auf einen Staatsbe-diensteten zu treffen, ist also eher gering. Manchmal geht es jedoch noch weiter. Wenn auch Mitarbeitern kommunaler Unternehmen mangelnder Arbeitsethos unterstellt wird, sind meist schon klare politische Beweggründe im Spiel.
Dabei scheint es keine Rolle mehr zu spielen, ob es sich um Eigenbetriebe, Stadtwerke oder Sparkassen handelt. Es geht lediglich darum, öffentliche Wirtschaft allgemein zu diskreditieren.
Die Mitarbeiter dieser Einrichtungen werden schon allein deshalb in den Verdacht gerückt, die negativen Klischees einer Beamtenmentalität zu erfüllen, weil kommunale Gebietskörperschaften als Gesellschafter dieser Unternehmen fungieren.
Mitarbeiter sind Motor der Innovation
Die Aus- und Fortbildung von Mitarbeitern liegt im Interesse jedes Unternehmens. Dies gilt mindestens in der gleichen Weise für die Unternehmen der Kommunalwirtschaft, denn diese müssen auf einem immer komplexeren Markt bestehen. Sie müssen ergebnisorientiert wirtschaften und sich auf dem Markt unter den gleichen Voraussetzungen durch-setzen, wie alle anderen Anbieter auch. Wer eine solide Stellung am Markt erreichen möchte, braucht leistungsstarke Mitarbeiter, die den Markt und die UMFRAGEN BELEGEN GROSSE ZUFRIEDENHEIT MIT DER ÖFFENTLICHEN WIRTSCHAFT
Irrtümer zur Kommunalwirtschaft