Erfolgsfaktor Positive Psychologie

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Robert Kaltenbrunner

unter Mitarbeit von Eia Escher

Erfolgsfaktor Positive Psychologie

Ein Praxisleitfaden für

zukunftsorientierte Führungskräfte

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ROBERT KALTENBRUNNER

UNTER MITARBEIT VON EIA ESCHER

ERFOLGSFAKTOR

POSITIVE PSYCHOLOGIE

EIN PRAXISLEITFADEN FÜR ZUKUNFTSORIENTIERTE

FÜHRUNGSKRÄFTE

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Ein Praxisleitfaden für zukunftsorientierte Führungskräfte 1. Auflage

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EIN PRAXISLEITFADEN FÜR

ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE Inhalt

INHALT

1 Du bist die Veränderung 8

1.1 Selbstreflexion 9

1.2 Erfahrungen sammeln 9

1.3 Hindernisse überwinden 10

1.4 Begeisterung 10

1.5 Strategie und leuchtende Sterne 11

2 Haltung und Kommunikation 13

2.1 Selbstreflexion: Meine Haltung 15

2.2 Die apokalyptischen Reiter der Kommunikation 16

2.3 Führungspraxis: Kommunikation reflektieren 17

2.4 Führungspraxis: Das Kommunikationsniveau heben 17 2.5 Führungspraxis: Die Gewaltfreie Kommunikation 18 2.6 Führungspraxis: Die Wirkung der Natur nutzen 20

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ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE Inhalt

3 Menschen mit Zielen begeistern 21

3.1 Die positive Abweichung 21

3.2 Führungshinweis: Teamreflexion 23

3.3 Gemeinsame Visionen – Ziele die begeistern und Sinn machen 24 3.4 Führungspraxis: Ziele setzen, die begeistern 25

4 Mit positiven Gefühlen bewegen 27

4.1 Führungspraxis: Positive Gefühle nutzen 28

4.2 Führungspraxis: Gemeinsam(e) Erfolge feiern 33

5 Stärken und Flow 34

5.1 Der Flow 38

5.2 Führungspraxis: das BFS-Modell 39

5.3 Stärken und GRIT 41

5.4 Was Flow verhindert und du daraus lernen kannst 47 5.5 Führungshinweis: Stärkenorientierte Führung 49 5.6 Führungshinweis: Stärken, GRIT und Recruiting 50

6 Positive Beziehungen 52

6.1 Reflexion: Mein High-Performance-Team 54

6.2 Positive Beziehungen: eine neue Perspektive 55 6.3 Führungspraxis: Mitarbeitergespräche wirklich nutzen 56

7 Sinn in der Arbeit 58

7.1 Führungspraxis: Sinn in der Arbeit erleben und verstärken 59

8 Dein Weg, deine Umsetzung 61

8.1 Positive Psychologie und New Work-Konzepte 62

Der Autor 63

Die Mitautorin 65

Literaturverzeichnis 67

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ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE

Digitalisierung, Automatisierung, New Work, Industrie 4.0 oder künstliche Intelligenz stehen stellvertretend für eine große Veränderung der Wirtschaftswelt, die sich gegenwärtig vollzieht.

War vor wenigen Jahren Agilität die Mutter aller Lösungen, so ist es heute eher die Botschaft der New Work-BefürworterInnen. Der Fachkräftemangel, mangelnde Innovationskraft, starre Unternehmensstrukturen und damit lange Entscheidungswege sollen durch flache Hierarchien und Selbststeuerung beseitigt werden.

Für die erfolgreiche Einführung dieser zwei Konzepte benötigt es ein gutes Fundament.

Unsere Praxiserfahrung zeigt, dass die Positive Psychologie dafür eine exzellente Basis ist.

Für traditionell geführte Unternehmen hat die Positive Psychologie einen besonderen Mehrwert in Zeiten der Veränderung(en). Produktivität und Effizienz sind zukünftig „nur noch“ Grundvoraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg und nicht länger Wettbewerbsvorteil, da sämtliche Unternehmen ihre Prozesse oder Produktionsverfahren automatisieren und durch neue Technologien perfektionieren. Wettbewerbsvorteile resultieren zukünftig aus der Innovationsfähigkeit. Die (Weiter)Entwicklung von Produkten und (digitalen) Geschäftsmodellen sowie eine perfekte Customer Journey stehen im Fokus. Dafür braucht es die richtigen MitarbeiterInnen. Diese zu finden, zu entwickeln und im Unternehmen zu halten ist der zentrale Schlüssel für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

Die Positive Psychologie liefert dazu wertvolle Beiträge. Das Ziel ist die parallele Entwicklung von MitarbeiterInnenzufriedenheit, Unternehmenserfolg und Unternehmensattraktivität. Denn dort, wo es Menschen gut geht, werden Höchstleistungen möglich. Erfolgreiche Unternehmen wiederum sind attraktive Arbeitgeber und ziehen erfolgssuchende MitarbeiterInnen an.

Dieses Buch richtet sich an alle Menschen in Unternehmen, die neue Wege in der Führung gehen wollen. Es baut dafür eine praxistaugliche Brücke zwischen den theoretischen Erkenntnissen der Positiven Psychologie und der Unternehmenspraxis. Alltagstauglich und praktisch umsetzbar. Zahlreiche Praxisbeispiele unterstützen dich.

Bevor es losgeht möchten wir einen Verdacht ausräumen, dem wir in unserer praktischen Arbeit regelmäßig begegnen. Die Positive Psychologie ist keine „Happiologie“, es geht auch nicht um Kuschelkurs nach dem Motto „wir haben uns alle lieb“ oder um ein bewusstes Wegschauen bei Problemen oder Widrigkeiten. Die Positive Psychologie im Führungskontext ist ein neuer Führungsweg auf wissenschaftlicher Basis. Das Resultat ist ein umfassendes, auf validen wissenschaftlichen Untersuchungen beruhendes Führungskonzept, dass in der Praxis erfolgreich angewendet wird. Es geht um eine positive Haltung und Perspektive im Sinne von Wachstum und Entwicklung, die Positivität betont, Stärkenentfaltung forciert und Sinn erleben ermöglicht.

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ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE

Das PERMA-Modell

Um die Positive Psychologie im Unternehmenskontext zu beschreiben, sind Modelle eine große Hilfe. Das PERMA-Modell von Martin E.P. Seligman ist ein solches Modell und wird auch als die Theorie des Wohlbefindens bezeichnet.

PERMA beschreibt fünf Elemente, die zum Wohlbefinden beitragen, sich unabhängig voneinander definieren und messen lassen und steht für…

P – Positive Emotions E – Engagement R – Positive Relations M – Meaning

A - Accomplishment

Positive Gefühle (P) zu erleben setzt eine Aufwärtsspirale der Entwicklung in Gang. Das Engagement (E) jedes Einzelnen unterstreicht eine Stärkenorientierung sowie das aktive Handeln.

Positive Beziehungen (R) bilden ein stabiles Fundament der Kooperation und gegenseitigen Unterstützung. Sinn erleben (M) sichert die dauerhafte und ausdauernde Motivation. Sinn ist gleichbedeutend mit der inneren Übereinstimmung der Arbeit mit den eigenen Werten.

Begeisternde Ziele (A) sichern die Ausrichtung des Denkens und des Handelns.

Dieses Modell und der Gedanke, dass aufblühende Menschen die Basis erfolgreicher Unternehmen sind, bilden den Rahmen und roten Faden dieses Buches. Wir werden, wann immer sinnvoll und notwendig, Erkenntnisse anderer Wissenschafts- und Managementzweige integrieren.

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ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE Du bIst DIe VeränDerung

1 DU BIST DIE VERÄNDERUNG

If you want to have more, you have to become more.

For things to change, you have to change.

For things to get better, you have to become better.

If you improve, everything will improve for you.

– Jim Rohn

Jede Veränderung beginnt bei dir als Mensch. Meinst du es ernst und veränderst dich, dann werden es deine MitarbeiterInnen früher oder später erkennen und sich ebenfalls verändern.

Denn zuerst beobachten dich deine MitarbeiterInnen und fragen sich: Meint es unsere Führungskraft ernst? Bleibt sie dran und ist Vorbild? Oder fällt sie in alte Muster zurück, wie es vielleicht in der Vergangenheit schon einmal geschehen ist.

Sonja Lyubomirsky erforschte die Faktoren, von denen Glück abhängt. Achtung: Glück ist in der deutschen Sprache ein unglückliches Wort. Wir meinen weder den großen Lottogewinn noch das umgangssprachliche „Glück gehabt“. Wir sprechen von langfristigem Wohlbefinden und Aufblühen von Menschen.

• 50 % unseres Glücksniveaus hängen von einem genetischen Fixpunkt ab, den wir von unseren Eltern vererbt bekommen haben.

• 10 % unseres Glücksniveaus hängen von äußeren Umständen ab – ob wir arm oder reich, gesund oder krank, in Beziehung oder getrennt sind.

• 40 % unseres Glücksniveaus hängen von unserem Verhalten ab. Damit gemeint sind unsere alltäglichen Handlungen und Gedanken, die wir durch unseren freien Willen beeinflussen.

Die gute Nachricht ist, dass wir zeitlebens unser Verhalten verändern können. Damit beeinflussen wir unsere Lebensumstände und unseren genetischen Fixpunkt. Unser Gehirn kann zeitlebens neuronale Verschaltungen bilden – und diese Verschaltungen steuern unser Denken und Handeln. Das Erschaffen neuer Verbindungen benötigt Zeit. Phillippa Lally vom University College London fand heraus, dass stabile Verhaltensveränderungen im Schnitt 66 Tage dauern. Diese Zeit musst du dem Gehirn und damit dir selbst einräumen, um dein Verhalten zu verändern. Selbstreflexion ist wichtig um zu erkennen, wenn du in alte Verhaltensmuster zurückfällst. So kannst du zum neuen und gewünschten Verhalten zurückkehren. Was bedeutet Selbstreflexion?

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1.1 SELBSTREFLEXION

Wir Menschen interpretieren und handeln in Mustern, die wir uns im Laufe unseres Lebens angeeignet haben. Diese Muster nennen wir auch Glaubenssätze oder mentale Modelle.

Die Selbstreflexion, also das Bewusstmachen deines Denkens und Handelns, befähigt dich, unbewusste Verhaltensweisen und Muster zu erkennen. So kannst du überprüfen, ob sie dir heute noch dienlich sind und diese, falls sinnvoll und erfolgsförderlich, verändern. Was kannst du dir bewusstmachen? Emotionen, Gefühle, Beziehungen, Denk- und Kommunikationsmuster, Verhalten, Routinen und auch Situationen, in denen du in ein unerwünschtes Verhalten fällst. Dazu gehört auch, was du über Familie, Erfolg, Geld oder Karriere denkst.

Dieses Buch gibt regelmäßig Gelegenheit zur Selbstreflexion. Nutze sie als Chance und gehe dazu in die Natur hinaus, weil sie Reflexion unterstützt. Bitte auch eine dir vertraute Person um ihre Sicht, und gleiche sie mit deiner eigenen ab. Warum? Du erfährst mehr über dich, weil du verschiedene Aspekte vielleicht nicht erkennst oder anders interpretierst. So kannst du deine Wirkung und damit deine Persönlichkeit besser verstehen und gezielt weiterentwickeln.

Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist eine zentrale Fähigkeit von zukunftsorientierten Führungskräften und wesentlich für die heutige VUCA-Welt.

1.2 ERFAHRUNGEN SAMMELN

Durch regelmäßige Wiederholungen verankerst du neue Denkhaltungen, Verhaltensweisen und Kommunikationsmuster. Bleibe konsequent dran und lasse dich von Widerständen nicht entmutigen. Erst nach einigen Wochen kannst du beurteilen, ob die Veränderung den gewünschten Effekt gebracht hat. Gehe dabei den asiatischen Weg des Lernens: Shu Ha Ri.

Thorsten Schneller beschreibt Shu Ha Ri: Während der Anfänger durch Imitieren, Nachmachen und Kopieren am meisten lernt (Shu), beginnt der Geselle Hintergründe der Techniken und Formen zu erfragen (Ha). Erst dem Meister ist es aufgrund seiner Erfahrungen und Lehre möglich, sich von einem übergeordneten Standpunkt aus vom Bisherigen zu lösen und seinen eigenen Weg zu gehen (Ri).

Dieses Beispiel verdeutlicht das Prinzip. Zahlreiche Unternehmen führten in den letzten Jahren agile Methoden, wie Daily Stand Up-Meetings, ein. Bei der Einführung greifst du auf ein vorgefertigtes Konzept zurück, dass du lediglich um die für dich relevanten Inhalte und Kennzahlen anpasst. So führst du das Daily Stand Up über einen längeren Zeitpunkt aus (Shu). Habt ihr nach einigen Wochen genügend Erfahrungen gesammelt, dann könnt ihr bestehende Inhalte mehr betonen sowie fehlende ergänzen. So entwickelt sich das Daily Stand Up weiter (Ha). Das Ri bedeutet, dass du nach einigen Monaten ein eigenständiges Daily Stand Up entwickelst, dass Elemente aus verschiedensten Welten, wie bspw. Agile, Lean Management, Scrum oder den KVP-Prozess zu einem Gesamtkunstwerk verschmelzen lässt.

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Leider scheitern viele Unternehmen an derartigen Einführungen, da sie beim ersten Entwicklungsschritt (Shu) frustriert stehen bleiben, wenn sich der erhoffte Nutzen nicht kurzfristig einstellt.

1.3 HINDERNISSE ÜBERWINDEN

Neben dem asiatischen Weg des Lernens braucht es eine Auseinandersetzung mit möglichen Widerständen und Widrigkeiten. Dabei hilft dir WOOP! Das von Gabriele Oettingen entwickelte Prinzip steht für Wish, Outcome, Obstacle und Plan und hat vier Schritte:

1. Was ist dein Wunsch?

Mit anderen Worten: was wünsche ich mir wirklich?

2. Was ist dein gewünschtes Ergebnis?

Mal dir das beste Ergebnis so umfassend als möglich aus. Beschreibe wie es dir geht, wenn du es erreicht hast. Mit Bildern, Gefühlen und Emotionen.

3. Was ist das größte Hindernis am Weg? Was kann mich davon abhalten?

Mach dir mögliche Widerstände und Hindernisse umfassend bewusst.

4. Mach dir einen Plan wie du das Hindernis überwindest!

Du entwirfst einen Wenn-Dann-Plan, also was du machen wirst, wenn Situation A oder B eintritt. So bereitest du dich vor und erhöhst deine Erfolgsaussichten.

Der Nutzen von WOOP erwächst aus dem Vorbereitet sein auf Hindernisse, damit du schon im Voraus weißt, wie du mit dieser herausfordernden Situation umgehen wirst. Unser kleiner Tipp: Du kannst dir die WOOPapp auf dein mobiles Device herunterladen.

1.4 BEGEISTERUNG

Der Unternehmer Mike Fischer bringt es auf den Punkt: Mitarbeiter, die für ihre Sache brennen, stehen nicht an der Straßenecke herum und müssen nur eingesammelt werden.

Nein. Die arbeiten normalerweise in einem richtig guten Job. Du als Unternehmer bist nicht der Einzige, der das Brennen wahrnimmt. Also musst du kämpfen, um dir diese Menschen zu holen. Das Wichtigste dabei ist Folgendes: Nur wenn du selbst dein Feuer am Brennen hältst, kannst du das Feuer bei anderen entdecken und diese Menschen anziehen und langfristig halten. Wenn du dich für deine Mitarbeiter vollkommen begeisterst, werden diese Mitarbeiter voller Begeisterung Höchstleistung erbringen. Liebe diese Menschen, wie du dein Unternehmen liebst. Brenne für sie!

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Kann ich in der Wirtschaftswelt meiner Begeisterung folgen? Wenn du außergewöhnlich erfolgreich sein möchtest, dann ist es unabdingbar. Jeff Bezos gab seine hochdotierte Stellung bei einem Investmentunternehmen auf um sich mit Amazon selbstständig zu machen. Mit seinen Worten: Was immer es auch ist, was sie in ihrem Leben gerne tun möchten – sie werden bald dahinterkommen, dass sie in ihrem Job nicht alt werden, wenn sie nicht mit Leidenschaft dabei sind.

1.4.1 REFLEXIONSÜBUNG: WOFÜR ICH BRENNE!

Für deine eigene Begeisterung gibt es keinen Ersatz. Nimm dir Zeit und beantworte folgende Fragen:

• Was begeistert mich an meinem Unternehmen und an den Produkten wirklich, wirklich!

• Was begeistert mich an meiner Führungsrolle wirklich, wirklich!

• Was begeistert mich an meinen MitarbeiterInnen wirklich, wirklich!

Wirklich, wirklich bedeutet, dass die Sache für dich von Bedeutung ist. Eine 08/15-Aussage wie, „mich begeistert die Zusammenarbeit in unserem Team“, ist zu wenig. Setze die Warum- Warum-Technik ein, wenn du die erstbeste Antwort auf eine der Fragen hast. Stelle sofort die Frage: und warum begeistert es mich wirklich? Kannst du irgendwann keine weiteren plausiblen und sinnhaften Antworten geben, bist du dem wahren Grund schon sehr nahe.

Fehlt in deinen Antworten der Mensch oder hast du Mühe bei der Beantwortung der dritten Frage, dann solltest du hinterfragen ob du überhaupt Führungskraft sein möchtest. Denn Mitarbeiterführung ist ein Dienst am Menschen, deshalb musst du Menschen mögen. Diese Frage hilft dir: „Wenn mir mein Unternehmen bei unveränderten Rahmenbedingungen einen Neustart anbietet, welche Rolle oder Funktion würde ich wählen?“ Schau dir zusätzlich noch das Kapitel zum BFS-Modell an. Dort findest du weitere wesentliche Aspekte, die dich in deiner aktuellen Situation unterstützen.

1.5 STRATEGIE UND LEUCHTENDE STERNE

Willst du deinen Verantwortungsbereich verändern, dann benötigst du eine Strategie oder zumindest einen Plan. Was möchte ich verändern und wofür? Welche Schritte sind notwendig?

Welche Kompetenzen sind wichtig? In welcher Qualität soll das Ziel erreicht werden? Welche Hindernisse können auftreten und wie gehe damit um? Eine wesentliche Frage, die oft vergessen wird lautet, welche MitarbeiterInnen mich als Führungskraft unterstützen können. Welche MitarbeiterInnen brennen für die Idee und sind offen für Veränderung und Entwicklung?

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Diese MitarbeiterInnen, die wir als „leuchtende Sterne“ bezeichnen, unterstützen dich um eine Dynamik der Veränderung zu erzeugen. Binde sie im Vorfeld ein, nutze sie als Vertrauenspersonen, Ideengeber und Sparringpartner. Bitte sie um Feedback und einen unmittelbaren Beitrag. Das ist wichtig und hilft euch, gemeinsam erfolgreich zu sein.

1.5.1 REFLEXIONSÜBUNG: DINGE DIE GUT SIND

Deine Wahrnehmung zu verändern ist der erste Schritt zur Veränderung. Notiere dir am Ende eines Arbeitstages drei gute Dinge, die du heute erlebt hast, und begründe warum sie für dich gut waren. Fokussiere dabei kleine wie große Dinge, beispielsweise ein schöner Sonnenaufgang auf der Fahrt ins Büro oder ein sehr tiefgehendes Gespräch mit einem Kollegen. Beschreibe diese drei Situationen so umfassend als möglich. Also auch deine Gefühle und Emotionen oder wie sich dein Körper angefühlt hat. Mache dir bewusst wer daran beteiligt war und wie sich diese Personen verhalten haben.

Diese Reflexionsübung wurde von Seligman als Three Blessings Exercise beschrieben. Sie hilft dir positive Begebenheiten im Alltag bewusster wahrzunehmen und dabei dein Wohlbefinden zu verbessern. Wir empfehlen dir die Übung im Unternehmenskontext zumindest drei Mal in der Woche durchzuführen. Besorge dir ein Notizbuch um deine Erfahrungen und Reflexionen mittels Handschrift festzuhalten.

Du kannst diese Reflexionsübung Schritt für Schritt um folgende Fragen erweitern:

• Welchen kleinen oder großen Erfolg habe ich heute gefeiert?

• Wofür/wem bin ich heute dankbar?

• Wer/was hat mich heute positiv überrascht?

• Was war heute humorvoll, lustig oder komisch?

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ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE haltung unD KommunIKatIon

2 HALTUNG UND KOMMUNIKATION

Kommunikation ist eine Kette mehr oder weniger nützlicher Missverständnisse.

– Steve de Shazer

Negative Kommunikation kostet das Unternehmen Geld. Profitierst du schon von einer positiven Kommunikation? Marcial Losada untersuchte in den 1990er Jahren Unternehmensteams. Er fand heraus, dass sich die wirtschaftlich (!) erfolgreichen Teams in ihrem Kommunikationsverhalten knapp sechs Mal häufiger positiv äußern als negativ. Sie stellen genauso häufig Fragen wie sie ihren Standpunkt verteidigen oder Aussagen treffen.

Die Außenperspektive, wie die Sicht des Kunden oder fremder Abteilungen, wird ebenso häufig betont wie die eigene Perspektive. Die wenig erfolgreichen Teams kommunizieren drei Mal so häufig negativ wie positiv und fokussieren tendenziell auf das Treffen von Aussagen und die eigene Perspektive.

Eine positive Kommunikation ist somit für den Erfolg mitentscheidend. Doch wie funktioniert sie eigentlich? Elke Schwarz und Gerhard Bittner vergleichen die Kommunikation mit

„Googlen“. Hören wir ein Wort, dann rufen wir in Sekundenbruchteilen alle Erfahrungen ab, die wir mit diesem verbinden. Negativ assoziierte Wörter, wie „das Problem“, lösen im Körper immer und ohne Ausnahme eine messbare Stressreaktion aus. Es reicht nicht aus, wie viele Unternehmen versuchen, einfach Worte zu ersetzen – beispielsweise das Wort Problem durch Herausforderung. Verändert sich die Haltung nicht, weiß unser Gehirn innerhalb kürzester Zeit, dass wir zwar Herausforderung sagen, doch Problem meinen.

Neben einer positiven Kommunikation braucht es eine positive Haltung in Kommunikation und Begegnung. Eine positive Haltung hält weder die negativen Aspekte des Alltags von dir fern, noch ist sie eine Einladung das Negative zu leugnen – ganz im Gegenteil. Durch eine positive Haltung werden die negativen Aspekte in einer besseren Qualität ansprechbar und lösbar – das zeigt unsere Erfahrung in Unternehmen.

Barbara L. Fredrickson beschreibt ihre Forschungen zu einer positive Haltung:

1. Eine positive Grundhaltung vermittelt ein positives Gefühl

Gute Gefühle ermöglichen Veränderung und sind gleichermaßen ihr Fundament.

2. Eine positive Grundhaltung verändert das Denken

Ein größerer geistiger Rahmen ermöglicht Perspektivenvielfalt und sorgt für Lösungen.

3. Eine positive Grundhaltung verändert Ihre Zukunft Sie wirkt sich auf Gesundheit und auf Beziehungen aus.

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4. Positive bremst negative Grundhaltung

Positivität spült die negativen Gefühle unmittelbar hinweg.

5. Die positive Grundhaltung unterliegt dem Gesetz des Tipping-Points Je öfter du in Positivität einzahlst, desto höher ist längerfristig der Output.

6. Du kannst die positive Grundhaltung ausbauen Es ist möglich und liegt in deiner Hand.

Studien an der UC Berkeley Haas School of Business zeigen, dass positiv eingestellte Manager genauere und sorgfältigere Entscheidungen treffen. Die Forscher beobachteten, dass die effizientere Erledigung von Tätigkeiten und eine verbesserte Abstimmung innerhalb Teams, auf die Haltung der Führungskraft zurückgeführt werden konnten. Forscher an der Kellogg School of Management stellten ferner fest, dass eine positive Grundhaltung in komplexen Verhandlungssituation zu besseren Ergebnissen führt.

Warum deine Haltung als Führungskraft noch wichtig ist? Weil es dich erfolgreich macht.

Durch dein eigenes Denken stärkst du oder schwächst du deine MitarbeiterInnen. Erwartet die Führungskraft von ihren Teammitgliedern, dass sie nur unter Aufsicht und Kontrolle tun, was sie sollen, so werden sie mehrheitlich so funktionieren. Erwartet die Führungskraft jedoch, dass die Teammitglieder aus eigener Motivation und aus Begeisterung für ihre Aufgabe arbeiten, so wird sie ihr Team genauso vorfinden. Selbst wenn einige eigentlich anders funktionieren: Sie passen ihre Arbeitsweise den Erwartungen der Führungskraft an.

Für deinen Führungserfolg sind auch diese Aspekte aus der „Neuen Autorität“, die Haim Omer beschrieben hat, von großer Bedeutung:

• Du hast dich entschieden, Führungskraft zu sein. Damit hast du eine umfassende Verantwortung übernommen: Für dich, für das Unternehmen, für dein Team und für jeden einzelnen Mitarbeitenden. Diese Verantwortung kannst du nicht delegieren!

• Es braucht deine körperliche und emotionale Präsenz. Gegenwärtig zu sein per E-Mail und Telefon ist für dich als Führungskraft zu wenig.

• Gerade in herausfordernden Situationen braucht es deine Präsenz. Du kannst Situationen nicht aussitzen, denn du hast eine Verantwortung. Je früher du agierst, desto besser. Du sorgst durch ein konsequentes Führungsverhalten für Klarheit.

• Du bist für die Beziehung mit den Mitarbeitenden und mit anderen Unternehmensbereichen verantwortlich. Warte nicht auf eine Reaktion von außen, handle.

• Handeln bedeutet nicht zu besiegen, sondern konsequent dranzubleiben und ein wertekonformes Verhalten einzufordern sowie Lösungen zu erarbeiten.

• Take it easy, es werden Fehler passieren.

Nutze sie zur Entwicklung. Es ist die Haltung, die zählt.

• Diese Aspekte sind für die Mitarbeitenden gleichermaßen gültig. Jede einzelne

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2.1 SELBSTREFLEXION: MEINE HALTUNG

Nimm dir Zeit und entdecke deine ganz persönliche Haltung und dein Menschenbild. Diese Fragen helfen dir dabei. Denkst du, dass Menschen generell neugierig sind und gestalten wollen, oder sind sie faul und geldorientiert? Musst du deine MitarbeiterInnen motivieren oder denkst du, dass sie grundsätzlich motiviert sind? Hast du Befürchtungen, dass zufriedene MitarbeiterInnen weniger leisten und sich zurücklehnen, oder sind sie leistungsfähiger und kreativer? Vertraust du allen Mitarbeitenden? Wie lebst du deine Verantwortung? Behandelst du alle MitarbeiterInnen gleich? Wie vermittelst du die gemeinsamen Werte in deinen Worten und Handlungen? Wie kommst du am Morgen zur Arbeit? Was geht dir durch den Kopf, wenn das Telefon in der Früh zum ersten Mal läutet? Was denkst du über deine Vorgesetzten oder andere Abteilungen? Wie gehst du mit herausfordernden Situationen um – handelst du gleich oder wartest du ab?

Diese und ähnliche Fragen helfen dir dein Weltbild zu entdecken, welches dein Handeln steuert und über Erfolg oder Misserfolg mitentscheidet.

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2.2 DIE APOKALYPTISCHEN REITER DER KOMMUNIKATION

Der amerikanische Paarforscher John M. Gottmann beschreibt Aspekte der Kommunikation, aus denen er eine Trennung von Partnerschaften vorhersehen kann. Wesentlich dabei sind die apokalyptischen Reiter, die uns auch im Unternehmensalltag begegnen:

• Der erste Reiter: Kritik

Unter Kritik sollen jene Kommunikationsmuster verstanden sein, die Situationen durch Schuldzuweisung aufbauschen oder verallgemeinern und wo eine generelle Verurteilung des Charakters anzutreffen ist. Kritik ist oft durch einen groben Gesprächsauftakt zu erkennen.

Wir wollen hier nochmals explizit erwähnen: es ist wichtig Negatives zu thematisieren – es geht dabei um eine wertschätzende Haltung und um Lösungsorientierung.

• Der zweite Reiter: Verachtung

Die häufig im Unternehmenskontext anzutreffenden Formen der Verachtung sind Sarkasmus und Zynismus, die auch non-verbal, bspw. durch Augenrollen, geäußert werden. Dieser gefährlichste Reiter vergiftet nachhaltig Beziehungen.

Zukunftsorientierte Entwicklung ist nicht möglich, wenn Verachtung einzieht. Sie entsteht, wenn Schwierigkeiten nicht gelöst werden – also Führung versagt. Nebenbei sei erwähnt: Paare, die einander mit Verachtung behandeln, erkranken häufiger an Infektionskrankheiten als andere Menschen!

• Der dritte Reiter: Rechtfertigung

Rechtfertigung bringt selten Erfolg und ist eine Methode, den Gesprächspartner zu beschuldigen. Zwischen den Zeilen bedeutet es: Ich würde ja handeln, wenn ich könnte. Das Problem liegt bei dir, nicht bei mir. Rechtfertigung lässt Situationen regelmäßig eskalieren.

• Der vierte Reiter: Mauern

Wenn die Negativität zu groß erscheint, dann tritt gewöhnlich Mauern auf. Verhaltensweisen wie das Verlassen des Zimmers bei Erscheinen eines Kollegen, oder das bewusste Wegschauen in Gesprächssituationen, sind typische Fälle. Dieses Verhalten ist gleichzusetzen mit Gleichgültigkeit und daher im Unternehmenskontext nicht zu akzeptieren.

Dein unmittelbares Handeln ist notwendig, wenn derartiges Verhalten im Team auftritt.

Generell empfehlen wir dir das Kommunikationsniveau zu erhöhen, dazu Reflexion im Team zu praktizieren und Elemente der Gewaltfreien Kommunikation in herausfordernden Situationen zu nutzen.

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2.3 FÜHRUNGSPRAXIS: KOMMUNIKATION REFLEKTIEREN

Kommt dir so eine Situation bekannt vor? Im Jour Fixe wird über ein sensibles Thema gesprochen. Nachdem das Thema vorgestellt wurde, verlieren sich die KollegInnen in Einzelfällen, zerreden diese, verteidigen und erklären sich. Am Ende gibt es keine Lösung und die weitere Vorgehensweise wird, hierarchisch durch die Führungskraft getroffen. Ob diese freudvoll umgesetzt wird, ist anzuzweifeln.

Um Kommunikation zu verändern ist es wichtig, dass derartige Gesprächssituationen transparent gemacht werden. Führe dazu die Rolle des Achtgebers ein. Der Achtgeber lädt zur gemeinsamen Reflexion ein, wann immer die Kommunikation ins Negative abrutscht oder sich Gespräche im Kreis drehen. In der Praxis nutzen wir den Klang der Zimbel um die Reflexion einzuleiten. Alle Personen nutzen den Moment zur Selbstreflexion, während die Zimbel klingt. Im Anschluss daran teilen alle ihre Eindrücke und Erkenntnisse mit. Zu Beginn helfen euch die Fragen: Wie haben wir kommuniziert? Habe ich wirklich versucht eine Situation zu erfassen oder habe ich einfach Annahmen getroffen? Habe ich versucht die andere Perspektive zu verstehen oder einzunehmen? Habe ich an Lösungen mitgearbeitet oder meinen Standpunkt verteidigt? Was wünscht sich unser Kunde in dieser Situation von uns?

Die Rolle des Achtgebers kann jeder übernehmen. Am Anfang wirst du als Führungskraft mit einem guten Beispiel vorangehen müssen, bis es sich verankert hat.

Eine weitere Gelegenheit zur Reflektion gibt es am Ende eurer Meetings. Ihr könnt die gemeinsame Kommunikation beleuchten und euch fragen, welchen Beitrag das Meeting für eure Zielerreichung geleistet hat. Oder welchen Nutzen das Meeting für euren Kunden gestiftet hat? Durch diese kurze Intervention kannst du gewohnte Kommunikations - und Verhaltensmuster verändern.

2.4 FÜHRUNGSPRAXIS: DAS KOMMUNIKATIONSNIVEAU HEBEN Das von Seligman beschriebene aktive und konstruktive Reagieren (ACR) ist eine sehr hohe Form der Kommunikation, die erlernt werden kann. ACR lässt sich mit den Worten der US- Bürgerrechtlerin Maya Angelou beschreiben: „I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”

Aktives und konstruktives Reagieren ist eine authentische Kommunikation und charakterisiert durch:

• den Aufbau einer Bindung durch echtes Interesse am Gesprächspartner und am Thema,

• das Hinterfragen von Situationen um Hintergründe zu erfahren,

• im Kontakt und in Begegnung sein,

• eine Positivität, die Energie freisetzt,

• den Aufbau von (Selbst)Vertrauen.

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Stellen wir uns folgende Situation vor: Ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin schließt ein Projekt ab und wird von der Geschäftsleitung im Rahmen einer Projektabschlussbesprechung gelobt, an der du nicht teilgenommen hast. Wie könntest du als Führungskraft kommunizieren?

Welche Fragen stellen?

• Ich bin stolz auf dich (statt: das hast du gemacht)

• Welche deiner Stärken war bei diesem Projekt besonders hilfreich? Wie hast du sie konkret eingesetzt?

• Wer hat dich unterstützt und wie?

• Wie hat unsere Geschäftsführung reagiert? Was hat sie erzählt?

• Wie hast du dich dabei gefühlt?

• Wem hast du davon bereits erzählt? Wie hat diese Person reagiert?

• Was hat dich in den schwierigen Projektphasen angetrieben oder motiviert?

• Wem ist dein Erfolg zu Gute gekommen?

• Was hast du bei diesem Projekt gelernt? Was können wir gemeinsam daraus lernen?

Egal ob in Besprechungen oder im täglichen Kontakt mit Kunden, MitarbeiterInnen und Schnittstellen, ACR kannst du jederzeit praktizieren. Positive Gefühle sind dabei garantiert.

Eine stärkere Bindung und Vertrauen ist das Ergebnis.

Wichtig: möchte jemand ein Gespräch mit dir führen und du hast gerade keine Zeit, weil ein wichtiges Telefonat ansteht oder du in ein Meeting musst, dann vertage das Gespräch und führe es später. Ansonsten verpasst du eine Chance, weil das Gespräch nicht authentisch wäre und die positiven Effekte nicht entstünden.

2.5 FÜHRUNGSPRAXIS: DIE GEWALTFREIE KOMMUNIKATION

Greife auf die Gewaltfreie Kommunikation (GFK) von Marshall B. Rosenberg zurück, wenn du kritische Gespräche zu führen hast oder eine herausfordernde Situation erlebst. Wir wollen hier auf seine vier Schritte eingehen, die er für kritische Gesprächssituationen empfiehlt:

1. Beobachte und beschreibe die Situation

Was siehst du wirklich? Was bemerkst du? Vermeide Annahmen, relativiere„Gehörtes“

und reduziere deine Bewertung auf ein Minimum.

2. Nimm deine Gefühle wahr

Wie geht es dir in dieser Situation? Beschreibe deine Gefühle. Es beginnt bei ärgerlich, geht weiter bei hilflos und endet bei zornig. Es ist wichtig deine Gefühle zu erkennen und zu benennen, auch wenn es dir zu Beginn vielleicht schwer fällt.

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3. Entdecke dein Bedürfnis

Hinter den Gefühlen versteckt sich ein Bedürfnis. Ist es Wertschätzung? Oder das Bedürfnis eine Vereinbarung einzuhalten? Verlässlichkeit? Fairness? Was ist es konkret?

Dieser Schritt ist die Voraussetzung um eine Bitte äußern zu können.

4. Formuliere eine konkrete Bitte

Wie lautet sie konkret? Was benötigst du? Wer kann dich unterstützen?

Du benötigst Erfahrung in der GFK um die großen und verfahrenen Situationen zu bewältigen. Diese entsteht, wenn du die GFK zu Beginn für eher kleine Ärgernisse einsetzt.

Ein fiktives Beispiel: in den letzten Wochen habe ich in Besprechungen immer wieder Situationen erlebt, wo wir einander nicht aussprechen haben lassen (1. Schritt). Ich habe den Eindruck, dass wir unsere Ideen nicht zu Ende denken konnten. Mich macht das ratlos, denn wir sprechen stets über Weiterentwicklung und Erfolg – und die Ideen hätten uns helfen können. Es macht mich auch ärgerlich, denn wir haben mehrfach unsere vereinbarten Kommunikationsregeln nicht eingehalten. Ich frage mich dann immer, sind uns diese Regeln eigentlich wichtig? Oder sind sie so eine Alibi-Sache, damit wir alle ein gutes Gefühl haben?

(2. Schritt) Ich möchte mit euch gut zusammenarbeiten und erfolgreich sein. Das ist mir wichtig. (3. Schritt) Ich habe die Bitte, dass wir unsere vereinbarten Regeln leben. In zwei Monaten können wir die Regeln gemeinsam anschauen. Ziehen wir einen Nutzen daraus, dann machen wir weiter. Wenn nicht ändern wir sie. (4. Schritt)

Von Führungskräften hören wir immer wieder den Einwand, dass „ich“ mich durch den Einblick in mein Inneres verwundbar zeige. Denkst du auch so? Dann sei dir der Wert der Verwundbarkeit anhand Adam Grants Geschichte verdeutlicht. Nach seiner Dissertation wurde er im Alter von 26 Jahren für Vorträge vor hochrangigen Militärs engagiert. Erfahrene Offiziere der Air Force waren im Publikum, die durchschnittlich 3.500 Flugstunden absolviert hatten, davon mehre Hundert im Kampfeinsatz. Das Feedback war mäßig und ging in Richtung viel Wissen, wenig Erfahrung.

Beim nächsten Vortrag änderte Grant inhaltlich nichts, lediglich die Eröffnung gestaltete er anders. Grant eröffnete mit: „Ich weiß, was einige von Ihnen jetzt denken: Was kann ich schon von einem Professor lernen, der zwölf Jahre alt ist?“. Betretenes Schweigen mit anschließendem Gelächter war die Folge. Doch das Feedback unterschied sich signifikant vom ersten Vortrag. Es war ausgezeichnet.

Die Strategie der Verwundbarkeit, oder der machtlosen Kommunikation, hat den Aufbau von Beziehung, Respekt und Prestige zum Ziel. Im Vergleich zur machtvollen Kommunikation ist sie charakterisiert durch das Aufnehmen von Ratschlägen und Gedanken anderer Personen sowie dem Ausdrücken von möglichen Zweifeln und Vorbehalten. Sie zeigt nur dann Wirkung, wenn das Publikum die SprecherIn als kompetent erlebt.

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Neben der GFK hilft dir auch ein Perspektivenwechsel, wenn du ein herausforderndes Gespräch führen musst. Mache dir über die besonderen Stärken und Fähigkeiten der Person Gedanken. Betrachte Situationen, wo dich die Person unterstützt hat oder ihr gemeinsam erfolgreich wart. Es gibt sicher auch positive Seiten, selbst wenn dir spontan nichts einfällt.

Dieser Perspektivenwechsel hilft dir ein besseres Gespräch zu führen.

2.6 FÜHRUNGSPRAXIS: DIE WIRKUNG DER NATUR NUTZEN

Die Wirkung der Natur im Unternehmensalltag nutzen! Meetings im Gehen? Ein Weg, den viele Unternehmen bereits eingeschlagen haben und den wir dir und deinem Team empfehlen möchten. Besprechungen, Jour Fixes, Mitarbeitergespräche oder Gespräche rund um herausfordernde Themen. Egal welches Gespräch du führst, die Natur und eine sanfte Bewegung sorgen dafür, dass sich die Qualität des Gesprächs und der Ergebnisse verbessern.

Natur ist allgegenwärtig. Parks, Innenhöfe, Flussufer oder Wälder. Selbst in Großstädten ist die Natur in unmittelbarer Nähe zu vielen Unternehmen. Die Wirkung der Natur auf den Menschen ist vielfältig:

• Arbeitsfähigkeit: Ein grünes Umfeld am Arbeitsplatz trägt zur Steigerung der Effektivität und Senkung der Krankheitsanfälligkeit bei.

• Problemlösung: Die Natur hilft bei der Problemlösung und senkt nachhaltig Aggressivität.

• Geistige Leistungsfähigkeit: Verbesserung der Hirndurchblutung und des Hirnstoffwechsels;

Erhöhung der Verzweigungs- und Erneuerungsrate von Hirnnervenzellen.

• Konzentration: Der Aufenthalt in natürlicher Umgebung mindert geistige Erschöpfungserscheinungen und steigert die Konzentrationsfähigkeit; anstrengungslose Aufmerksamkeit.

• Stimmung: Aufhellende Wirkung durch eine verstärkte Produktion von Hormonen und Botenstoffen. Das Grün vermindert zudem negative und verstärkt positive Emotionen, steigert den Stimmungshormonspiegel und beruhigt die Hirnstromschwingungen.

• Entspannung: Der Blick auf eine grüne und vor allem ästhetisch schöne Landschaft vermindert Puls, Blutdruck, Hautleitfähigkeit und fördert die Muskelspannung.

• Stressentlastung: Die Natur reduziert Stresshormone. Damit kann Berufs- und Verkehrsstress besser verarbeitet werden.

Die Menschen sind in der Natur erfahrungsgemäß voller Energie und wesentlich länger arbeitsfähig als im Besprechungsraum.

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ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE menschen mIt ZIelen begeIstern

3 MENSCHEN MIT ZIELEN BEGEISTERN

Eine Mannschaft muss zwar eine Million Kleinigkeiten richtig machen, doch das Allerwichtigste ist, stets das höhere Ziel vor Augen zu haben.

– John Wooden

Wir Menschen brauchen Ziele um uns zu entwickeln und als Quelle des Sinnerlebens. Wenn wir von Zielen im Sinne der Positiven Psychologie sprechen, dann ist weder ein Budget noch ein Kennzahlensystem gemeint. Diese sind für die Unternehmenssteuerung definitiv wichtig. Willst du Menschen bewegen, dann braucht es Ziele, die sie begeistern. Diese sind eine Art Kompass, der für eine gemeinsame Ausrichtung sorgt, Sinn erleben ermöglicht und die Phantasie anregt. Begeisterung sorgt für Entwicklung, fördert Durchhaltevermögen und Beharrlichkeit. Begeisterte Menschen bleiben selbst in kritischen Situationen an ihren Zielen dran und gehen mit Widerständen produktiver um.

Wie entsteht diese Begeisterung? Wir haben oft diese leidenschaftliche Begeisterung im Kopf – ein Feuerwerk aus Emotionen und Energie. Doch dieses Feuerwerk meinen wir nicht, weil ein Feuerwerk geht so rasch wie es gekommen ist und hinterlässt nur Rauchwolken. Wir sprechen von einer Begeisterung, die entstehen darf. Zur Verdeutlichung ein Praxisbeispiel aus einem Einrichtungshaus. Die MitarbeiterInnen, die schon länger dort arbeiten, brennen für die Sache – den Menschen einen besseren Alltag zu machen. Bis das Brennen entsteht, braucht es Zeit. Zu Beginn verkaufen die MitarbeiterInnen einfach nur einen Tisch oder eine Küche. Lernen sie die einzelnen Details kennen, die praktische Bauweise schätzen und erfahren sie im Alltag eine offene und wertschätzende Unternehmenskultur, dann entsteht langsam die Begeisterung für das Produkt und die Marke. Mit der Unterstützung der Führungskraft werden MitarbeiterInnen zum Unternehmensbotschafter.

3.1 DIE POSITIVE ABWEICHUNG

Es ist eine Frage der Aufmerksamkeit. Im Alltagsmodus nehmen wir tendenziell negative Aspekte wahr und scannen unsere Umgebung nach Gefahrenquellen. Unser Gehirn funktioniert nach einem Prinzip, dass in einer unwirtlichen Welt unseren Vorfahren das Überleben sichern sollte. Die Gefahrenquellen haben sich verändert, wenngleich der Säbelzahntiger in Form von Mobiltelefonen, sozialen Medien und Multi-Tasking auferstanden ist. Das von

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Schwarz und Bittner beschriebene Aktionspotenzial unseres Gehirns entscheidet darüber, ob Informationen im Gehirn weitergeleitet werden oder nicht. Ist es groß genug, wird die Gehirnzelle aktiv und es fließt Strom. Bildlich ausgedrückt ist das Aktionspotenzial die Kraft, die nötig ist, um einen Lichtschalter zu betätigen. Bei positiven Wörtern und Reizen ist das Aktionspotenzial geringer als bei Negativen. Unser Gehirn speichert positive Eindrücke und Reize daher wesentlich seltener ab, weil sie nicht die nötige Stromstärke erreichen. Es bleibt tendenziell das Negative in unserem Bewussten übrig.

Kim S. Cameron entwickelte das Konzept der Positive Deviance (positive Abweichung), dass wir mit diesem Beispiel veranschaulichen wollen. Tritt im Alltag ein Problem auf, dann versuchen wir es zu lösen. Was kommt danach? Sehr oft das nächste Problem, welches wieder gelöst wird. Ein Ziel erreichst du durch das andauernde Lösen der Probleme vermutlich nicht, du kehrst nur zum Nullpunkt zurück, wo es keine Probleme gibt. Es gibt auch eine andere Welt, wo mit Begeisterung Visionen geteilt werden, Stärken eingesetzt und Sinn erlebt wird.

Fehler Ängste Beschwerden Sorgen

Qualitätsmängel

Budgetabweichungen Probleme

Begeisterung Visionen

Sinn

Positive Gefühle

Deficit Gap 0 +1

-1 Positive Deviance

Begeisternde Ziele

Stärken

Erfolge Stolz

Abbildung 1 Positive Deviance (eigene Darstellung nach Cameron)

Was bedeutet das für deinen Führungsalltag? Das Leben in Unternehmen spielt sich ganz stark im Defizitbereich (Deficit Gap) ab. Diese Beispiele erleben wir sehr häufig:

• Worüber wird in sehr vielen Besprechungen gesprochen? Richtig, über Fehler, Probleme, unzufriedene Kunden, Schadensfälle,… selten steht die Begeisterung, der Kundennutzen oder das Ziel im Fokus!

• Was möchte eine Führungskraft bewirken, wenn das Kostenbudget überschritten wurde? Richtig, mit hoher Wahrscheinlichkeit das Kostenbudget durch Einsparungen erreichen oder ein höheres Budget erwirken. Der Fokus liegt in der Budgeteinhaltung

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Das Lösen der Probleme gehört zum Alltag. Diese Fähigkeit muss jedoch weder verstärkt noch entwickelt werden. Leider ist sie in vielen Unternehmen die einzige Dimension, die Aufmerksamkeit erfährt. Damit einher geht auch der Denkfehler, dass das Lösen von Problemen mit dem Erreichen von Zielen gleichbedeutend ist. Doch das ist meistens ein Irrtum. Denn das permanente Lösen von Problemen lässt Ziele verblassen und geht mittelfristig zu Lasten der psychologischen Gesundheit. Dieses Beispiel aus einem Logistikkonzern soll es dir verdeutlichen. Der Mitarbeiter einer Stabstelle war für Organisation und Strukturen innerhalb eines Produktbereiches verantwortlich. Faktisch war er den ganzen Tag damit beschäftigt, verloren gegangene Lieferungen zu lokalisieren, Lkw für verfügbare Ladungen zu finden und strittige Themen zwischen Niederlassungen zu klären. Abends ging er erschöpft und schlecht gelaunt nach Hause. Am nächsten Tag das gleiche Bild. Dieser Mitarbeiter rettete zwar regelmäßig die operative Welt, sorgte dabei jedoch weder für strukturelle Entwicklungen noch befähigte er MitarbeiterInnen in der eigenverantwortlichen Lösung der Situationen oder leistete einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Seine allgemeine Stimmung war schlecht und er (ver)zweifelte ständig am Unternehmen. Kommt dir das Beispiel bekannt vor?

Um die Zufriedenheit deines Teams zu erhöhen, den Erfolg zu unterstützen und die Attraktivität des Bereichs zu steigern ist es deine Verantwortung als Führungskraft, die positive Abweichung (Positive Deviance) stärker zu betonen und zu entwickeln. Also begeisternde Ziele zu vermitteln, Erfolge zu feiern, Sinn erleben zu ermöglichen, die Stärken der Mitarbeitenden zu entwickeln und positive Gefühle zu fördern.

3.2 FÜHRUNGSHINWEIS: TEAMREFLEXION

Starte eine Besprechung und bitte unmittelbar die Mitarbeitenden eine Situation zu beschreiben, die seit der letzten Besprechung gut war. Hinterfrage „Warum war es konkret für dich gut und wie ist es dir dabei ergangen?“ Oder, welche Personen daran beteiligt waren und wie sie reagiert haben. Versuche auch ein mögliches anderes Verhalten zu ergründen, damit du daraus für die Zukunft lernen kannst. Spitzenleistung entsteht aus dem Lernen aus Erfolgen, weshalb diese letzte Frage ein Schritt in Richtung einer lernenden Organisation ist.

Mit diesem Einstieg in Besprechungen schaffst du eine gute Atmosphäre, stärkst das Wir- Gefühl, erzeugst eine Gewinner-Mentalität und sorgst für ein gemeinsames Lernen.

Dazu ein Beispiel aus der Praxis: Eine Führungskraft erzählte, wie er herausfordernde Situationen mit Hilfe der Gewaltfreien Kommunikation erfolgreich überwinden konnte.

Die anwesenden KollegInnen, allesamt Führungskräfte, waren erstaunt und konnten die eigenen Zweifel an der Technik widerlegen. Wirklich erstaunlich war jedoch, dass diese Person zum „internen Trainer“ für Gewaltfreie Kommunikation wurde. Seine KollegInnen baten ihn regelmäßig um Unterstützung, wenn es kritische Gespräche zu führen galt. So entwickelte sich das gesamte Führungsteam weiter.

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Praxistipp: Am Anfang werden deine MitarbeiterInnen wenig oder gar nichts beitragen. Das ist normal. Bleibe dran und berichte von deinen eigenen Situationen. Bitte nach einiger Zeit einen deiner leuchtenden Sterne, einen Beitrag zu leisten. Früher oder später werden andere folgen. So lenkt das Team den Fokus auf positive Situationen und in Richtung des Positive Gap und lernt aus den guten Beispielen. Das erleichtert den Umgang mit Fehlern, Problemen und Schwierigkeiten.

3.3 GEMEINSAME VISIONEN – ZIELE DIE BEGEISTERN UND SINN MACHEN

Eine Vision ist ein Erfolg, der sich in der Zukunft zugetragen haben wird. Sie ist groß, nutzt anderen und schafft emotionale Bilder, die unsere Phantasie anregen und für einen generellen Fokus sorgen. Sie ermöglicht eigenständige Wege und individuelle Umsetzungskonzepte für die verschiedenen Unternehmensbereiche und Abteilungen. Im Vergleich dazu muss eine Mission mit einem Satz das Kerngeschäft erklären können. Was ist die Aufgabe des Unternehmens, womit macht es seinen Umsatz. Ein Ziel wiederum ist konkret (wann, wo, wie), kontextgebunden und orientiert sich an Vision und Mission.

Peter M. Senge beschreibt eine gemeinsame Vision als eine Kraft im Herzen der Menschen von eindrucksvoller Macht. Sie mag durch eine Idee inspiriert sein, aber wenn sie einmal weitergegeben wird, wenn sie stark genug ist, um mehr als einen Anhänger zu gewinnen, ist sie nicht länger eine bloße Abstraktion. Sie ist greifbar. Menschen betrachten sie, als ob sie tatsächlich existierte. Nur wenige Kräfte im menschlichen Dasein sind so machtvoll wie eine gemeinsame Vision, die ihre Macht aus dem tiefen Interesse des Einzelnen und einer zwischenmenschlichen Verbundenheit bezieht. Ihre volle Kraft entfaltet sie, wenn alle ein ähnliches Bild in sich tragen und sich ein ganzes Team diesem Bild verschreibt. Diese Anziehungskraft inspiriert die MitarbeiterInnen, schafft Raum für Entwicklung und sorgt für Identität, Orientierung sowie Verbindlichkeit.

Die MitarbeiterInnen können und sollen innerhalb des Rahmens, der durch die Vision entsteht, frei gestalten und beitragen.

Um diese Kraft zu entfalten müssen Visionen und begeisternde Ziele einige Aspekte beinhalten, die Cameron als Everest Goals beschreibt. Everest Goals sollen nicht nur Hindernisse überwinden, sondern Erfolge erzielen (Positive Deviance). Sie beinhalten die für die Organisation bedeutenden Werte und sollen die höchstmögliche Ausprägung organisationaler Eigenschaften und Verhaltensweisen verwirklichen. Sie haben einen positiven Einfluss auf Menschen, fokussieren Stärken, Chancen und Gelegenheiten und repräsentieren einen Beitrag für das gemeinsame Ganze. Das setzt nachhaltig Energie frei und schafft eine

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Weitere wesentliche Aspekte erfährst du, wenn du dir den TED-Talk von Simon Sinek mit dem Titel „How great leaders inspire action“ ansiehst (www.ted.com). Eine seiner Kernaussagen lautet, dass der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich davon beeinflusst wird, wie gut ein Unternehmen seine Vision den Kunden überzeugend vermitteln kann und diese sich mit der Vision identifizieren („people don’t buy what you do, but why you do it“).

Es ist deine Verantwortung als Führungskraft, dass es gemeinsame Visionen und begeisternde Ziele gibt, die in die zentralen Rahmenbedingungen des Unternehmens eingebettet werden und im Einklang mit den Unternehmenswerten stehen. Verstehe sie als Ergänzung für deinen eigenen Verantwortungsbereich, um Menschen zu inspirieren, anzuspornen und zu entwickeln.

3.4 FÜHRUNGSPRAXIS: ZIELE SETZEN, DIE BEGEISTERN

Wie sieht dein begeisterndes Ziel für deinen Verantwortungsbereich aus? Ein kleines Ziel oder eine große Vision? Wie lautet Dein persönliches „Why“? Solltest du diese Fragen noch nicht beantworten können, dann ist es Zeit daran zu arbeiten. Starte auf der ganz persönlichen Ebene und nutze dazu, neben den oben beschriebenen Aspekten, auch folgende Fragen:

- Wofür will und soll ich meine Kraft, Kreativität und Energie einsetzen?

- Wofür will und soll ich mehr leisten als notwendig? Wofür will ich die Extrameile gehen?

- Was treibt mich an? Wofür kann ich mich begeistern?

- Wer profitiert, wenn ich das Ziel erreiche? Und wie?

- Wie profitiere ich persönlich?

- Wie möchte ich es erreichen? Welche Werte sind mir dabei besonders wichtig?

- Wie muss ich mich verhalten, damit ich dieses Ziel erreichen kann?

Wenn du dein ganz persönliches Ziel gefunden hast, dann beginne mit deinem Team an eurem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Dabei bist du als Führungskraft sehr bedeutend. Dein Wort hat Gewicht, du bist der Leuchtturm, auf den deine MitarbeiterInnen achten. Ein gemeinsamer Workshop unterstützt euch bei der Arbeit an dem gemeinsamen Ziel. Hole dir Unterstützung von außen: Interne BeraterInnen, MitarbeiterInnen aus der Personalabteilung oder externe Organisationsentwickler. Achte darauf, dass das Ziel realistisch ist und nicht als unerreichbar und realitätsfern wahrgenommen wird, denn das würde Frust und Demotivation erzeugen.

Bei der Formulierung der Ziele gilt es die für die gegenwärtige Situation wichtigen Werte zu definieren. Sie sind eine gemeinsame (Verhaltens)Basis, die für Orientierung und Sicherheit im Alltag sorgt. Werte sind immer vorhanden und spiegeln sich im Verhalten wider. Jeder ist dabei Vorbild, du als Führungskraft hast eine besondere Bedeutung – du bist der Leuchtturm. In herausfordernden Situationen zeigt sich, ob die Werte gelebt werden und im Unternehmen verankert sind. Achte darauf, dass nicht zu viele Werte gleichzeitig betont werden, denn das kann dein Team überfordern.

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Dieses gemeinsame Ziel bildet den Kontext für Veränderung und Weiterentwicklung. Nutze es künftig bei jeder Gelegenheit und integriere es in die Führungsarbeit. Sprich es regelmäßig an.

Reflektiert euren gemeinsamen Entwicklungspfad. Vermittle und wertschätze den individuellen Beitrag der einzelnen Mitarbeitenden. Verknüpfe es mit den Stärken deiner MitarbeiterInnen und integriere es in MitarbeiterInnengespräche um es in der Organisation zu verankern.

Abschließend noch ein Praxisbeispiel: Eine Abteilung war in Folge eines hohen Mitarbeiterwechsels in Turbulenzen geraten, der durch strukturelle Veränderungen ausgelöst wurde. Die restlichen MitarbeiterInnen litten unter Mehrarbeit und Erfahrungsverlust. Die Abteilung formulierte ein gemeinsames Ziel: Wir sind die Abteilung, wo abteilungsfremde MitarbeiterInnen hinwollen. Wir sind „the place to be“. Das Ziel war für die Menschen sehr attraktiv, sodass kurzerhand Schulungsmaßnahmen geplant, Arbeitsbereiche angepasst und Prozesse verändert wurden. Alles geschah im Sinne des Ziels. Nach etwa 6 Monaten gab es tatsächlich die ersten Initiativbewerbungen.

Dieses Praxisbeispiel zeigt: Der Erfolg hat viele Gesichter. Es geht nicht immer um Leistungsziele, sondern es geht um Themen, die Menschen emotional bewegen und so zur Gestaltung anregen. In diesem konkreten Fall: Das eigene Wohlbefinden zu verbessern.

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ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE mIt posItIVen gefühlen bewegen

4 MIT POSITIVEN GEFÜHLEN BEWEGEN

Es gibt eine innere Kraft, die aus uns Gewinner oder Verlierer macht.

Die Gewinner sind jene, denen es gelingt, die Wahrheit in ihrem Herzen zu hören.

– Sylvester Stallone

Dieses Zitat zeigt die Bedeutung der Wahrnehmung eines jeden Einzelnen, wenn es darum geht, die eigene Realität zu erschaffen. Wir selbst entscheiden darüber, ob wir unser Leben durch eine Linse der Freude oder des Leidens erleben möchten: Dankbarkeit, Hoffnung und Optimismus oder aber Schmerz, Stress, Negativität und Unsicherheit. Einzig der Wille entscheidet über die Perspektive. Du kannst mithilfe deines Gehirnes die Sicht auf deine Welt und damit auch deine Reaktionen verändern. Egal in welcher Situation. Damit überlistest und veränderst du das oben beschriebene Aktionspotenzial. Ein wesentlicher Treiber dafür sind positive Gefühle.

Das regelmäßige und bewusste Erleben von positiven Gefühlen setzt eine sich selbstverstärkende Aufwärtsspirale in Gang, die unseren Geist öffnet, unsere Wahrnehmung erweitert und uns damit neue Sichtweisen ermöglicht. Daraus erwächst eine positive Grundhaltung. Unsere Kreativität wie unsere Gehirnleistung wird gesteigert. Dieser Effekt fördert gleichzeitig unser Wohlbefinden und steigert unseren Optimismus. Die sozialen Beziehungen werden gestärkt.

Das aufgebaute Selbstvertrauen lässt uns (kalkulierte) Risiken eingehen. Damit setzen wir Gedanken rascher in die Tat um und können uns persönlich weiterentwickeln. Selbst in kritischen Situationen sind wir damit in der Lage flexibler zu agieren.

Fredrickson beschreibt folgende positive Gefühle:

• Freude

• Dankbarkeit

• Heiterkeit, Gelassenheit

• Interesse

• Hoffnung

• Stolz

• Vergnügen

• Inspiration

• Ehrfurcht, Ergriffenheit

• Liebe

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Für unser Wohlbefinden und eine umfassende Gesundheit ist es wichtig, diese positiven Gefühle regelmäßig zu erleben. Wie schon viele Mütter wussten: an apple a day keeps the doctor away.

Bevor wir uns der Verstärkung von positiven Gefühlen zuwenden, möchten wir noch etwas Wichtiges anmerken: Für ein erfülltes (Berufs)Leben sind auch negative Gefühle wichtig.

Todd Kashdan und Robert Biswas-Diener schreiben in ihrem Buch, dass vermeintlich negative Emotionen wie ein „Tracking System“ wirken und dafür sorgen, dass wir verschiedene Situationen vermeiden oder bewusst ansteuern. So gesehen unterstützen uns negative Gefühle, potenziell negative Situationen bewusst zu vermeiden oder diese in voller Konzentration und Aufmerksamkeit zu meistern – denke doch einfach an einen schmalen Pfad bei einer Bergwanderung. Angst sorgt dafür, dass du konzentriert und fokussiert den Pfad entlang gehst und nicht von der Schönheit der Natur abgelenkt wirst.

Möchtest du mehr über dein ganz persönliches Verhältnis aus positiven und negativen Gefühlen erfahren, dann klicke auf http://positivityratio.com/single.php um einen Selbsttest zu machen.

4.1 FÜHRUNGSPRAXIS: POSITIVE GEFÜHLE NUTZEN

Was für Individuen gilt, hat natürlich Auswirkungen für Teams! Stelle dir dein Team vor, dass gemeinsam eine Aufwärtsspirale erlebt! Um positive Gefühle zu erkennen braucht es eine entsprechende Wahrnehmung. Das Zulassen braucht Übung. Sie zu verstärken braucht Führung.

Du hast bereits einige Wege kennengelernt, wie du positive Gefühle verstärken kannst: Egal ob es um das „Was war gut“ in Besprechungen geht oder das Ausdrücken von ehrlichem Interesse durch ACR. Wir wollen nun weitere Möglichkeiten beschreiben. Wann immer passend, ergänzen wir die positiven Gefühle um relevante Hintergründe, damit du sie besser in den Unternehmenskontext einordnen kannst.

Bruch und Böhm beschreiben, dass eine hohe produktive Energie im Unternehmen durch die Faktoren Stolz und Perspektive (Hoffnung, Ziele, Anm. der Autoren) erzeugt wird. Im Zustand produktiver Energie arbeiten Unternehmen hochgradig effektiv. Sie bewältigen Herausforderungen zügig, sind außerordentlich innovativ und in hohem Maße erfolgreich.

Ist das Anreiz genug, positive Gefühle zu kultivieren?

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4.1.1 DANKBARKEIT

Nach Lyubomirsky ist die Dankbarkeit der Königsweg zum Glück. Untersuchungen zeigen, dass dankbare Menschen glücklicher sind, mehr Energie haben und optimistischer sind.

Kurz gesagt: Dankbarkeit fördert die geistige und körperliche Gesundheit, unterstützt das moralische Handeln und unterbindet Neidphänomene. Verschiedene Studien zum Thema Arbeitszufriedenheit zeigen, dass Anerkennung und Wertschätzung bedeutender sind als der Faktor Geld. Wie kannst du Wertschätzung und Dankbarkeit erhöhen?

In der Praxis unterscheiden wir zwischen Lob und Anerkennung. Das Lob steht im Zusammenhang mit einer gerade erbrachten Leistung – diese konkrete Leistung wird wertgeschätzt. Beispielsweise ein gewonnener Auftrag oder die erfolgreiche Bearbeitung einer Kundenreklamation. Zeitnah angesprochen sorgt ein „Danke“ für ein positives Gefühl und stärkt eure Bindung.

Anerkennung betrachten wir als eine umfassende Wertschätzung der Person auf sämtlichen Ebenen, menschlich wie fachlich. Dieses „Danke“ ist eine besondere Form der Wertschätzung.

Drückst du Dankbarkeit und Wertschätzung aus, so ist es wichtig, dass es immer mit der jeweiligen Person zu tun hat. Vermeide (Leistungs-)Vergleiche mit anderen MitarbeiterInnen.

Um Anerkennung (und damit Dankbarkeit) im Unternehmen zu institutionalisieren, eignen sich besonders zu Beginn so genannte Danke-Karten. Diese Karten kannst du im Corporate Design drucken. Nutze sie bei MitarbeiterInnen-Gesprächen, bei bedeutenden Ereignissen, Entwicklungsschritten oder Erfolgen. Schreibe auf die Karte wofür du dieser Person dankbar bist. Wichtig: lege so viel echte Gefühle als möglich in deine Worte. Schaffe dir einen geeigneten Rahmen, um sie zu übergeben und lies die Zeilen vor! Das hat Kraft.

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Dieses „Danke“ ist eine persönliche, aufrichtige Wertschätzung aus echter Überzeugung.

Bitte betrachte dies als bleibende Würdigung deiner Person.

Begründung:

info@hikingdays.com hikingdays.com

Datum / Unterschrift

DANKE

Abbildung 2 Beispielhafte Danke-Karte

Auch das vermeintlich kleine Danke ist wichtig – dazu ein Beispiel: hörst du als AbteilungsleiterIn von einer Teamleitung über die tolle Leistung eines Mitarbeitenden, dann schreibe eine Karte, gehe mit der Teamleitung zu dieser Person und drücke Wertschätzung aus. Keine Sorge vor den Folgen. Ich persönlich kenne kein Praxisbeispiel, wo das Ausdrücken von Wertschätzung und Dankbarkeit zu hohen Gehaltsforderungen oder Trägheit geführt hat.

Ganz im Gegenteil: in unserer Praxis treffen wir regelmäßig Menschen, die besser bezahlte Stellen ablehnen, weil sie „ihr Zuhause“ nicht verlassen wollen.

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Noch ein Praxistipp für Danke-Karten: nutze diese sorgfältig und verteile sie nicht für jedes x-beliebige Ereignis. Denn damit bleibt sie es etwas Besonderes und nutzt sich nicht ab.

Du kannst dir außerdem ein morgendliches Ritual aneignen, mit dem du Wertschätzung an Personen ausdrücken kannst, denen du nicht persönlich begegnest, wie Kunden, KollegInnen anderer Niederlassungen oder Lieferanten. Starte jeden Arbeitstag mit einer Nachricht an eine Person, mit der du am gestrigen Arbeitstag zu tun hattest. Bedanke dich für ein gutes Telefonat oder ein produktives Meeting. Wofür auch immer du dankbar bist, drücke es aus.

Jurgen Appelo empfiehlt Belohnungen (Danke-Karten, Wertschätzung,…) regelmäßig auszudrücken. Jeder Tag bietet Gelegenheiten. Um Potenziale freizusetzen und Entwicklung zu fördern ist es wichtig, dass in erster Linie Verhalten und Entwicklungen, weniger die Ergebnisse belohnt werden. Das fördert auch die Kooperation im Team. Belohne und wertschätze öffentlich, damit alle Personen verstehen, was belohnt wird und warum.

4.1.2 STOLZ

Stolz spornt uns in unserer Weiterentwicklung an und sorgt für ein beharrliches Agieren, wie Untersuchungen zeigen. Stolz entsteht in Verbindung mit einer erbrachten Leistung, wenn wir erkennen, dass wir etwas zum großen Ganzen beigetragen haben. Er entsteht auch, wenn uns eine Person Dankbarkeit und Wertschätzung ausdrückt. Symbolische Akte sind weitere Möglichkeiten um Stolz im Unternehmen zu erzeugen. Beispielsweise, wenn dein Unternehmen einen sozialen Beitrag leistet, eine Charity organisiert oder Sponsoring betreibt. Dieses „auf das Unternehmen stolz sein“ ist wichtig um die Identifikation mit dem Arbeitgeber zu fördern. Dabei hilft auch die Betonung der Werte Offenheit, Transparenz, Dialogfähigkeit und Respekt, wie Bruch und Böhm beschreiben.

4.1.3 INTERESSE, NEUGIERDE

Neugierde ist ein Urtrieb des Menschen und wichtig für Kreativität und Entwicklungsfähigkeit.

Es ist für Unternehmen von zentraler Bedeutung, dass das Ausleben von Interesse ermöglicht wird, denn es ist die unbedingte Voraussetzung um Begeisterung über einen längeren Zeitraum zu erhalten.

Interesse und Neugierde zu verstärken liegt zwar in der Selbstverantwortung jeder einzelnen Person, doch die Rahmenbedingung dafür müssen durch die Führungskraft geschaffen werden. Durch das Interesse an der Tätigkeit oder an Entwicklung(en) werden deine MitarbeiterInnen angeregt, ihre ganz persönlichen Fähigkeiten zu erweitern. Wie das geht beleuchten wir im Rahmen der Stärken.

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4.1.4 EHRFURCHT, ERGRIFFENHEIT

Dieses Gefühl ist eng mit der Inspiration verwandt und verbindet uns mit dem großen Ganzen. Es tritt immer dann auf, wenn wir von etwas überwältigt werden, bspw. wenn wir einen Sonnenaufgang am Berggipfel beobachten oder die Urgewalten des Meeres spüren. Wo erleben wir sie im Unternehmen? Immer dann, wenn wir Zeuge einer außergewöhnlichen Leistung oder der Entwicklung eines Mitarbeitenden sind.

Viele Unternehmen verdeutlichen, wie das eigene Produkt oder das eigene Handeln das Leben von Menschen verändert. Gesundheitsunternehmen laden PatientInnen ein, um den Nutzen den MitarbeiterInnen begreifbar zu machen. Produktionsunternehmen gehen mit ihren MitarbeiterInnen dorthin, wo das Produkt seinen Nutzen entfaltet. Doch nicht immer ist der Blick nach Außen notwendig. Oft haben die eigenen MitarbeiterInnen eine Geschichte zu erzählen. Uns persönlich hat die Geschichte von einem Workshop-Teilnehmer berührt, der davon berichtet hat, wie das von seinem Arbeitgeber hergestellte Präparat seinen Zwillingen nach dem Kaiserschnitt im OP-Saal verabreicht wurde. Die Erzählung sorgte für einen magischen Moment.

4.1.5 VERGNÜGEN

Achtung, Gelächter ist ansteckend und sorgt für Energie und eine Verbindung zwischen Menschen. Vergnügen erzeugt Leichtigkeit und reduziert Belastung. Sie kommt auf, wenn die beteiligten Personen das Gefühl der Sicherheit haben. Und es ist deine Aufgabe und Verantwortung als Führungskraft, dieses Gefühl zu erzeugen. Das geht „nur“ durch ein authentisches Vorleben – denke daran, du bist der Leuchtturm. Auch hier gilt: Keine Angst vor den Folgen.

4.1.6 HOFFNUNG

Hoffnung wächst besonders in unsicheren Situationen, wenn auch Hoffnungslosigkeit und Verzweiflung aufkommen könnten. Hoffnung drückt im Kern die Überzeugung aus, dass die Dinge sich ändern können, egal wie widrig die Umstände sind, und dass wir diese Veränderung selbst in der Hand haben. Die jüngere Forschung der prospektiven Psychologie stellt fest, dass wir Menschen das Gefühl der Hilflosigkeit, also das vermeintliche Wissen eine Situation nicht ändern zu können, verdrängen können, wenn wir Hoffnung schöpfen.

Die Hoffnung hat daher mit einem positiven Bild der Zukunft zu tun, so postulierte Seligman am Kongress der Positiven Psychologie 2016 in Wien. Und deine Verantwortung als Führungskraft ist für diese gemeinsame Vision zu sorgen. Beim Thema Stärken und

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4.2 FÜHRUNGSPRAXIS: GEMEINSAM(E) ERFOLGE FEIERN

Kennst du das? Ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin hat eine bemerkenswerte Leistung vollbracht. Darauf lobend angesprochen reagiert die besagte Person mit: es war ja nur mein Job! Oder: das Team erreicht ein Ziel und geht unmittelbar zum nächsten Tagesordnungspunkt über? Eine Feier? Fehlanzeige.

Wir Menschen benötigen Rituale. Das gemeinsame Feiern ist solch ein Ritual im Unternehmenskontext. Um feiern zu können ist es wichtig, dass erreichte Ziele, bemerkenswerte Entwicklungen oder außergewöhnliche Bemühungen sichtbar gemacht werden. Die gemeinsame Reflexion ist eine Möglichkeit dazu.

Verpacke die Feier nicht in eine routinemäßige Besprechung. Sie soll etwas Eigenständiges sein. Es braucht dafür keinen großen finanziellen Aufwand – die Geste ist Bedeutung genug. Am Ende von Projekten schafft sie den Raum für einen emotionalen Abschluss.

Bei Erreichen bedeutender Zwischenziele ist sie eine gute Gelegenheit für ein gemeinsames

„Durchatmen“ und für eine Ausrichtung auf den nächsten Meilenstein. Denke daran, dass neben Erfolgen auch Entwicklungen und Veränderungen gefeiert werden.