STÄRKEN UND GRIT

Reicht die Berücksichtigung der BFS-Faktoren aus, um Spitzenleistung zu erbringen?

Angela Duckworth hat GRIT, die Psychologie des Erfolgs, erforscht. GRIT ist jene Kraft die sich entwickelt, wenn sich Menschen Ziele setzen, die sie mit Leidenschaft, Ausdauer und Entschlossenheit verfolgen.

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Ihre Kernaussage lautet: Betrachtet man zwei Menschen mit identen Grundvoraussetzungen, so hängt das, was jede von ihnen erreicht, von nur zwei Dingen ab: Talent und Einsatz.

Talent ist unabdingbar, denn von ihm hängt es ab, wie rasch der Mensch Können entwickelt und damit eine Stärke ausbildet. Einsatz zählt jedoch doppelt. Denn Einsatz ist für die Entwicklung des Talents in Können verantwortlich – und es entwickelt bei konsequenter Übung das Können weiter. Es ist damit Voraussetzung, um neue, produktive Ergebnisse in Bezug auf Qualität und Quantität zu ermöglichen.

Talent x Einsatz = Können

Können x Einsatz = Erfolg

Abbildung 3 GRIT-Faktoren (eigene Darstellung nach Duckworth)

Es ist deine Aufgabe als Führungskraft Ausdauer und Entschlossenheit in deinem Verantwortungsbereich zu entwickeln, also für GRIT zu sorgen. Bevor wir uns diesem Thema widmen, noch einige Gedanken zum Talent. Seligman spricht in seinen Vorträgen immer wieder darüber, dass wir Menschen unser Talent verschwenden können, wenn es brach liegt und nicht entwickelt wird. Außerdem sagt ein Talent nichts über die Ausdauer und Zielstrebigkeit eines Menschen aus.

Um GRIT für dich und in deinem Team zu entwickeln braucht es vier Zutaten: Interesse, Übung, Sinn & Zweck sowie Zuversicht. Sehen wir uns die einzelnen Aspekte an.

5.3.1 INTERESSE

Interesse und Neugierde sind positive Gefühle, denen wir bereits begegnet sind. Wie passen sie in deinen Führungsalltag? Interessen können wir zwar über die Innenschau (Reflexion) entdecken, ob sie wirklich das erwünschte Erleben ermöglichen, werden deine MitarbeiterInnen erst beim Ausprobieren entdecken. Ermögliche Ihnen das Ausprobieren verschiedener Tätigkeiten und Aufgaben. Ermögliche Freiraum, begleite und bestärke die MitarbeiterInnen dabei. Dieses Anteilhaben als Führungskraft wirkt stimulierend, schafft (Selbst)Vertrauen und Sicherheit. Und wichtig: nimm beim Ausprobieren den Druck heraus – Druck macht Experimentieren unmöglich.

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Jeff Bezos Wurzeln im Investmentbanking sind wir bereits begegnet. Ein Beispiel, das wir gerne im Kreise von Führungskräfte erzählen, kommt von Mike Fischer: beim Mitarbeitergespräch sagte ein junger Mitarbeiter, dass er den Gedanken „Bestatter“ zu werden schon lange in sich trägt. Er hatte ein sehr emotionales Erlebnis bei der Beerdigung seiner Oma – dieses Erlebnis möchte er anderen Menschen in Momenten des Abschiednehmens bereiten. Fischer bestärkte seinen Mitarbeiter, diesem Gedanken zu folgen. Er gab ihm vier Wochen Urlaub und sorgte dafür, dass der Mitarbeiter ein Praktikum bei einem Bestatter machen konnte.

Nach zwei Wochen war er zurück, denn er hatte erkannt, dass er nicht Bestatter sein wollte.

Der Einsatz: vier Wochen Urlaub, wovon es nur zwei brauchte. Der Gewinn: Ein Mitarbeiter, der nicht länger mit einem Gedanken „schwanger“ gehen musste, weil er es ausprobiert hatte.

Die viel zitierte Job Rotation ist der Königsweg in diesem Zusammenhang. Es fördert nicht nur das Verständnis für die verschiedenen Tätigkeiten, sondern schafft auch Netzwerke im Unternehmen. Verlässt dich ein Kollege im Rahmen der Job Rotation, dann betrachte es als Wertschätzung für deine Arbeit und lass die Person ziehen. Um ihr volles Potenzial zu entfalten muss Job Rotation im Unternehmen verankert sein. Ist sie das nicht, dann kannst du im Kleinen agieren, dazu Freiräume schaffen und BFS nutzen.

5.3.2 ÜBUNG

Erfolg hängt zu einem maßgeblichen Teil davon ab, ob man noch durchhält, wenn andere bereits aufgegeben haben. Dieses Zitat von William Feather beschreibt die Forschungsergebnisse von Anders Ericsson in treffender Weise. Er beforscht Menschen, die auf ihrem Gebiet Weltklasseniveau erreicht haben. Das Ergebnis: Menschen mit großem Talent haben zu Beginn eine sehr steile Lern- und Entwicklungskurve, die sich im Lauf der Zeit verflacht.

Meisterschaft kann erst entstehen, wenn Menschen etwa 10.000 Stunden an einer Sache gearbeitet haben. Es braucht jedoch mehr als bloßes Trainieren. Es braucht ein bewusstes Lernen! Diesen Aspekt des Lernens beschreibt der Basketball-Star Kevin Durant treffend: Ich verbringe 70 % meiner Trainingszeit mit mir alleine und arbeite an einer Feinabstimmung jedes einzelnen Aspekts meines Spiels.

In der Phase des bewussten Lernens kommst du, oberflächlich betrachtet, in eine Schwächenorientierung. Das stimmt so nicht. Betrachte es von dieser Seite: Es geht um die Perfektionierung einzelner Elemente einer Tätigkeit oder Handlung, die noch besser gemacht werden können. Greifen wir nochmals das Beispiel von Tiger Woods auf: es geht nicht um sein Bunkerspiel! Es geht um den Feinschliff eines jeden Schrittes seines Längenspiels.

Damit gewinnt er die Turniere. Durch eine Basisfertigkeit im Bunkerspiel verliert er sie nicht. Das ist der große Unterschied.

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Was braucht es nun für ein bewusstes Lernen:

• Das Wofür! Ein klar definiertes langfristiges Ziel. Eine Vision.

• Äußerste Konzentration und vollsten Einsatz.

• Zeitnahes und effektives Feedback um Verbesserung zu ermöglichen.

• Gedankliche Auseinandersetzung mit und ständige Arbeit an dem Gelernten bzw.

der erreichten Leistung.

Beim bewussten Lernen wirst du in deiner Entwicklung durch eine regelmäßige Reflexion unterstützt. Führe ein Trainingstagebuch, wo du deine Leistungen und Entwicklungen festhältst. Definiere ein (nächstes) Entwicklungsziel, überlege dir wobei du dir den nächsten Feinschliff holst. Verankere dir das bewusste Lernen als Routine im Alltag. Dieses Prinzip gilt gleichermaßen für Wirtschaft und Sport.

Um bewusstes Lernen im Unternehmen stärker zu verankern hilft dir ein Instrument, das es in den meisten Unternehmen gibt, dessen Kraft jedoch zu selten genutzt wird: das MitarbeiterInnengespräch. Du kannst mit deinen MitarbeiterInnen konkrete Entwicklungsschritte vereinbaren und erbrachte Entwicklungen reflektieren. Achte darauf, dass diese Entwicklungsziele für die betreffende Person Sinn machen. Begleite den Mitarbeitenden auf dem Entwicklungsweg.

Gib regelmäßig Feedback, da ein MitarbeiterInnengespräch im Jahr für eine langfristige Entwicklung zu wenig ist.

Was haben nun bewusstes Lernen und Flow gemeinsam? Bewusstes Lernen dient der Vorbereitung, Flow der Leistungserbringung.

Wir empfehlen dir den TED-Talk von David Blaine mit dem Titel „How I held my breath for 17 minutes“. Er beschreibt seinen Weg des Experimentierens um Unmögliches möglich zu machen (www.ted.com).

5.3.3 SINN UND ZWECK

Diesem Thema widmen wir ein eigenes Kapitel, das etwas später an der Reihe ist. Wir bitten dich um ein wenig Geduld, oder blättere einfach weiter, wenn du deinem Interesse folgen willst.

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5.3.4 ZUVERSICHT

Dem positiven Gefühl der Hoffnung sind wir bereits begegnet. Zuversicht im Sinne von GRIT meint genau dieses. Es ist der Optimismus und das Selbstbild, Situationen durch das eigene Handeln verändern zu können. Optimisten machen widrige Umstände und momentane Unpässlichkeiten für kritische Situation verantwortlich. Sie betrachten Situationen und Ergebnisse als veränderbar und suchen unentwegt nach Mitteln und Wegen, um ihr Ziel zu erreichen. Pessimisten gehen vom gegenteiligen Fall aus und betrachten auch Kleinigkeiten als eine Katastrophe. Es ist ein Unterschied ob du sagst: Ich habe das Gefühl, dass morgen alles besser wird. Oder: Ich sorge dafür, dass morgen alles besser läuft. Diese Zuversicht ermöglicht die Fähigkeit, nach Niederlagen wieder aufzustehen.

Eine Studie begleitete Schulklassen. Die Forscher erkannten, dass optimistische LehrerInnen glücklicher waren und mehr GRIT hatten. Das wiederum erklärte, warum deren SchülerInnen während des Schuljahres größere Fortschritte machten als die Vergleichsgruppe. Übersetzt auf den Führungsalltag bedeutet es, dass es deine Aufgabe als Führungskraft ist, die für deine Mitarbeitenden notwendigen Rahmenbedingungen herzustellen, um Optimismus entwickeln zu können. Den Weg gehen müssen sie selbst.

Reflexion ist wichtig um eine objektivere Betrachtungsweise (oder Perspektive) zu entdecken.

Wir machen uns die Gedanken, die wir in unserem Kopf wälzen, bewusst, um sie zu relativieren und zu verändern. Speziell in Teams ist es bedeutsam, um kollektiven Optimismus, oder ein so genanntes dynamisches Selbstbild zu erzeugen. Carol S. Dweck hat das Phänomen des Selbstbildes erforscht. Sie versteht darunter die ganz persönlichen Theorien vom Lauf der Welt, die wir Menschen mit uns herumtragen. Das Selbstbild entsteht, indem wir uns Erfolge bewusst machen und Misserfolge im Laufe unserer Entwicklung überwinden. Das bedeutet, dass es die Möglichkeiten braucht, einen Misserfolg zu erleben!

Dazu meine persönliche, also Robert´s Geschichte. Mir ist als Kind alles zugeflogen, ich war ein Sonnenschein. In der Schule hatte ich ohne Aufwand zu betreiben ausgezeichnete Noten. Im Sport lief es einfach, egal was ich ausprobierte. Irgendwann hatte ich mich dem Basketball verschrieben und wechselte mit 14 Jahren in eine technische Schule. Beim Basketball entwickelte ich rasch Fähigkeiten, doch als Mannschaft feierten wir nur mäßige Erfolge, da wir als Kollektiv in wichtigen Momenten mental versagten. In der Schule wurde ich zum ersten Mal gefordert und konnte mit Rückschlägen nicht umgehen, da ich es bisher nicht erlernt hatte. Das Resultat am Ende des Schuljahres: Die Schule brach ich ab, in der Basketball-Meisterschaft blieben wir deutlich hinter unseren Möglichkeiten zurück. Dann passierte Erstaunliches. In meiner neuen Schule entdeckte ich, dass ich es nicht „verlernt“

hatte; ich hatte mich einfach für einen falschen Schulzweig entschieden. Ausgezeichnete Noten und ein späteres Studium in Mindeststudienzeit folgten. Beim Basketball entwickelte ich Schritt für Schritt meinen unbändigen Willen und Ehrgeiz, von dem ich heute noch profitiere.

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Um meine Geschichte in den Führungkontext zu übersetzen: Es ist wichtig deinen MitarbeiterInnen die Chance zum Wachstum zu geben. Lobe Versuche und Bemühungen, weniger die Ergebnisse. Schaffe eine Kultur wo Fehler erlaubt sind. Es gilt Menschen zu bestärken Herausforderungen anzunehmen, damit sie etwas lernen, was sie vorher nicht konnten. Der Schweizer Unternehmer Marc Biver bezahlte seinen Mitarbeitern bis zu 1.000 Franken für transparent gemachte Fehler, um ihnen die Angst davor zu nehmen. Diese Fehlerkultur brachte das Unternehmen rasch vorwärts. Neben dem Führungsverhalten ist die Sprache der zentrale Schlüssel:

Hemmt ein dynamisches Selbstbild und GRIT Fördert ein dynamisches Selbstbild und GRIT Du bist ein Naturtalent! Das finde ich gut. Du lernst fleißig! Das finde ich gut.

Na wenigstens hast du es versucht.

Das funktioniert noch nicht. Lass uns darüber sprechen, wie du an das Problem herangegangen bist und was du verbessern kannst.

Klasse gemacht. Du hast es voll drauf. Klasse gemacht! In welchem Punkt könntest du dich noch verbessern?

Das ist ganz schön schwer. Sei nicht traurig, wenn du es nicht schaffst.

Das ist ganz schön schwer. Sei nicht traurig, wenn du es NOCH nicht schaffst.

Vielleicht ist das einfach nicht deine Stärke.

Mach dir nichts daraus – dafür bist du auf anderen Gebieten besser.

Ich stelle hohe Ansprüche – und zwar gerade an dich, weil ich weiß, dass wir sie gemeinsam erfüllen können.

Daeun Park hat wesentliche Aspekte in einer Studie herausgefunden: LehrerInnen, die besonders guten Schülern spezielle Privilegien einräumten und betonten, wie gut sie im Vergleich mit den anderen waren, haben ungewollt diesen Schülern ein statisches Selbstbild eingeimpft. Diese Schüler wählten zunehmend leichtere Aufgaben und Übungen. Ähnliche Ergebnisse gibt es im Kontext von Unternehmen. Wenn Führungskräfte auf einen engen Kreis an „Bestleistern“ bauen und die anderen MitarbeiterInnen weniger fördern, werden kritische Themen immer weniger angesprochen. Um Deadlines zu erreichen werden Arbeiten auch mal weniger gewissenhaft erledigt oder KollegInnen ausgetrickst.

Wir Menschen lernen aus Fehlern. Nicht beim Reden über mögliche Fehler. Nochmals, damit es sitzt: Wir müssen Fehler machen! Also definiere Bereiche in denen Fehler verboten sind, beispielsweise im Produktionsprozess oder Qualitätsmanagement, und zeige auf, in welchen Bereichen Experimentieren ausdrücklich erwünscht ist.

Zusammengefasst bedeutet es: Sorge dafür, dass alle MitarbeiterInnen Entwicklungschancen

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Entwicklungen. Ermögliche Rückschläge und macht euch gemeinsam bewusst, dass sie der Situation oder dem Verhalten geschuldet waren, um es beim nächsten Mal besser machen zu können. Bildet Entwicklungspartnerschaften und unterstützt euch gegenseitig.

5.4 WAS FLOW VERHINDERT UND DU DARAUS LERNEN KANNST