To attract powerful people, you must be powerful.
To attract committed people, you must be committed.
Instead of going to work on them, you go to work on yourself.
If you become, you can attract.
– Jim Rohn
High-Performance-Teams sind der Wunsch vieler Unternehmen und Führungskräften. Sie entstehen nicht von heute auf morgen, sondern durchlaufen einen Entwicklungsprozess, der neben einer hohen fachlichen auch durch eine hohe soziale Kompetenz geprägt ist. Die soziale Kompetenz zeichnet sich durch positive Beziehungen aus, die Andersartigkeit als Chance und nicht als Bedrohung wahrnimmt. Andersartigkeit im Sinne der unterschiedlichen Perspektiven, Verhaltensweisen und Stärken. Wie kann sich so ein Team entwickeln? Die Antwort ist einfach und kompliziert zugleich: durch geteilte Verantwortung, Transparenz, Rechenschaftspflicht und individuelle Beiträge jeder einzelnen Person.
Diese Geschichte aus der Profiliga NBA beschreibt es sehr treffend. Shane Battier war, wenn die Statistiken nicht lügen, ein durchschnittlicher Basketballer. Seine Präsenz am Spielfeld hatte jedoch eine große Auswirkung auf seine Mannschaften. Seine Anwesenheit machte die eigenen Spieler stärker und schwächte gleichzeitig den Gegner. Warum? Er stellte stets seine eigene Statistik hinter den Erfolg des Teams. Er warf den Ball nur in Richtung des Korbs, wenn er gut positioniert war. War ein Mitspieler besser positioniert, so passte er den Ball weiter. Er holte auch nicht die meisten Rebounds, doch durch sein körperbetontes und intelligentes Spiel sorgte er dafür, dass seine Mitspieler die Rebounds holen konnten.
Er stellte in allen Situationen sein Ego hinter den Erfolg des Teams.
Was können Führungskräfte von einem „Energizer“ wie Shane Battier lernen? Finde die richtigen Menschen, die auch eine hohe fachliche Kompetenz haben und sorge damit für ein meisterhaftes Team. Sie werden sich gegenseitig zu Höchstleistung pushen. Cameron unterscheidet Energizer und De-Energizer:
EIN PRAXISLEITFADEN FÜR
ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE posItIVe beZIehungen
Energizers (Positive Energetisierer) De-Energizers (Energieräuber)
They help other people flourish. They mostly see roadblocks and obstacles.
They are trustworthy and have integrity. They create problems.
They are dependable. They do not allow others to be valued.
They use abundance language. They are inflexible in their thinking.
They are heedful and fully engaged. They do not show concern to others.
They are genuine and authentic. They often do not follow through.
They see oppprtunities. They are self-aggrandizing.
They solve problems. They are mostly somber and solemn.
They smile. They are superficial and inauthentic.
They express gratitude and humility. They are frequently critical.
Die Forschung zeigt, dass High-Performance-Teams drei Mal so viele Energizers als durchschnittliche Teams haben. Energizers spornen andere Menschen an und erhöhen deren Erfolgswahrscheinlichkeit um den Faktor 4. Die energetisierende Wirkung ist den Menschen nicht unbedingt in die Wege gelegt, es ist auch erlernbar.
In der Praxis erleben wir häufig Führungskräfte, die ihren Fokus auf die De-energizers legen, die sich auffällig verhalten. Diese sollen entwickelt werden und nicht mehr stören.
Die stillen Anwesenden kommen dabei zu kurz – gerade diese zeichnen sich durch Qualität und Performance aus, haben eine hohe fachliche wie soziale Kompetenz und leben die Werte vor. Jack Welch, in seiner damaligen Rolle als CEO von General Electric, war es, der eine neue Strategie im Umgang mit MitarbeiterInnen (und Führungskräften) vorschlug.
Sein Weg lautet, fokussiere auf jene MitarbeiterInnen, die eine hohe Performance leisten und wertekonformes Verhalten vorleben. Ermögliche ihnen Entwicklung mit Hilfe von Coachings oder strukturierten Entwicklungsprogrammen. Zweitens, unterstütze konsequent all jene MitarbeiterInnen, die eine hohe Wertorientierung haben, jedoch in der Performance nachhinken. Warum? Performance lässt sich leichter entwickeln als wertekonformes Verhalten.
EIN PRAXISLEITFADEN FÜR
Abbildung 4 Jack Welch Assessment Modell (eigene Darstellung)
Wie gehst du nun mit Menschen um, die eine niedrige Wertorientierung aufweisen? Vielleicht auch noch gute Resultate liefern, also im Quadranten links oben zu finden sind. In der Praxis erleben wir Fälle, in denen alles Menschenmögliche unternommen wird, damit diese Person keinen Schaden verursacht. Doch sei dir sicher, die Person verursacht schaden. Vielleicht anders, als du denkst. Andere MitarbeiterInnen müssen Mehrarbeit leisten, unbeliebte Tätigkeiten durchführen, bemerken das Fehlverhalten toleriert wird und die Führungskraft mit zweierlei Maß misst. Du bist als Führungskraft gefragt und hast Verantwortung zu übernehmen, sonst schwächst du deine Position!
Gib deinen MitarbeiterInnen im Falle geringer Wertorientierung Feedback. Wenn es nicht fruchtet, dann wiederhole es. Verschaffe diesem Mitarbeitenden andere Sichtweisen und Perspektiven, damit das eigene Verhalten besser eingeordnet werden kann. Kommuniziere deine Erwartungen klar und transparent. Nutze die Gewaltfreie Kommunikation. Weise auf mögliche Konsequenzen hin. Führe in Ausnahmefällen noch ein drittes Gespräch. In letzter Konsequenz ist es wichtig, dass du diesem Menschen ein Aufblühen außerhalb deines Verantwortungsbereichs ermöglichst. Denke daran, bei einer möglichen Trennung ist eine wertschätzende Haltung von zentraler Bedeutung, weil wir uns oft im Leben zwei Mal begegnen.
6.1 REFLEXION: MEIN HIGH-PERFORMANCE-TEAM
Ordne deine MitarbeiterInnen in die vier Quadranten ein, die Jack Welch definiert hat, indem du dir ihre Performance und ihr wertekonformes Verhalten vor Augen führst. Sprich mit anderen Führungskräften oder Schnittstellen über deine Einordung, damit du eine
EIN PRAXISLEITFADEN FÜR
ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE posItIVe beZIehungen
Visualisiere dir die Ergebnisse. Nutze sie für die umfassende Weiterentwicklung. Fördere die Menschen, die rechtsoben zu finden sind. Unterstütze jene Personen, die in der Leistung nachhinken und ein wertekonformes Verhalten leben, damit sie zukünftig eine bessere Leistung erzielen. Wie wirst du mit den Personen umgehen, die in der linken Hälfte zu finden sind, also Energieräuber sind und ein niedrige Wertorientierung haben. Was steht am Spiel? Deine Glaubwürdigkeit als Führungskraft.
6.2 POSITIVE BEZIEHUNGEN: EINE NEUE PERSPEKTIVE
Über positive Beziehungen haben wir bereits im Kontext der positiven Gefühle und der Aufwärtsspirale gesprochen. Lass uns das Thema vertiefen und im Kontext eines Begriffs beleuchten, den wir Liebe nennen. Doch was bedeutet Liebe aus Sicht der Positiven Psychologie?
Fredrickson beschreibt die Liebe als jene schönen und doch so flüchtigen Augenblicke der Verbundenheit, die wir mit anderen erleben. Liebe ist eine kurzlebige Offenheit deines Herzens, die lediglich Sekunden oder Minuten dauert. Die Liebe ist das höchste Gefühl, durch das wir uns vollkommen lebendig fühlen und die vielleicht wichtigste emotionale Erfahrung.
Fredrickson definiert Liebe über die Verwobenheit der folgenden Dimensionen:
1. Du teilst ein oder mehrere positive Gefühle mit einem anderen Menschen
2. Auf biologischer und Verhaltensebene existiert eine Synchronie zwischen den Individuen
3. Beide Menschen werden von gegenseitiger Fürsorge motiviert
Liebe meint also weder partnerschaftliche Liebe noch Sexualität, sondern eine Positivresonanz, die theoretisch mit jedem Menschen entstehen kann, also auch mit dem Kassier im Supermarkt oder der Kundenbetreuerin in deiner Bank. Das Gefühl entsteht bei allen beteiligten Personen, erhält sich selbst und kann stärker werden, bis die vorübergehende Verbundenheit nachlässt. Die Körper gehen in Resonanz, fühlen synchron und die Biochemie sowie die Gehirnaktivität verschmelzen immer stärker.
Liebe benötigt als Voraussetzung Sicherheit und Verbundenheit. Das Gefühl der Sicherheit entsteht durch eine Stärkung der Positivität, wie wir erfahren haben, und im Arbeitskontext durch ein klares und berechenbares Führungsverhalten. Die Verbundenheit entsteht durch eine absichtslose Haltung, die durch Offenheit und Aufmerksamkeit geprägt ist. Der Augenkontakt ist ebenso essentiell um Verbundenheit aufzubauen, wie selbstverständlich auch die Stimme, Gesten oder eine gespiegelte Körperhaltung, die ganz natürlich entsteht.
Denke beim nächsten Meeting daran und blicke deinen GesprächspartnerInnen in die Augen.
EIN PRAXISLEITFADEN FÜR
ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE posItIVe beZIehungen
Warum ist Liebe für den Unternehmenserfolg wichtig? Diejenigen, die das Gefühl der Liebe gemeinsam regelmäßig erleben, handeln im Gleichschritt und bewegen sich im gleichen Rhythmus. Es entsteht ein Gefühl der Vertrautheit. Die Teammitglieder haben ein blindes Verständnis füreinander und zeichnen sich durch ein sehr starkes Wir-Gefühl aus. Dieser Effekt ist ansteckend. Liebe fördert zusätzlich Wohlbefinden, Vitalität und Widerstandskraft.
Wenn wir Liebe empfinden, schüttet unser Körper das Bindungshormon Oxytocin aus.
Dieses Hormon stimmt uns empathischer, vertrauensvoller und sorgt in herausfordernden Situationen dafür, dass wir weniger Stresshormone ausstoßen. Dadurch lassen sich kritische Themen leichter lösen oder sie entstehen erst gar nicht.
Selbstreflexion: Nimm dir vor dem nach Hause gehen Zeit und reflektiere die drei sozialen Interaktionen, die heute am längsten gedauert haben. Frage dich, wie verbunden du dich mit der Person gefühlt hast, wie gleichgestimmt und offen du warst. Diese einfache und unscheinbare Übung hilft dir dabei, Verbundenheit zu erkennen und dauerhaft zu verstärken.
6.3 FÜHRUNGSPRAXIS: MITARBEITERGESPRÄCHE WIRKLICH NUTZEN
Mitarbeitergespräch (MAG), Mitarbeiterorientierungsgespräch oder Mitarbeiterentwicklungsgespräch. Die Namen für dieses Instrument sind so bunt wie die Anzahl und Ausgestaltung der Gesprächsleitfäden, die es in Unternehmen gibt. Ein Hauptgrund, warum sie nicht immer ihre volle Wirkung entfalten ist, dass sie als notwendiges Übel und nicht als Führungsinstrument verstanden werden. Jährlich versendet die HR-Abteilung Erinnerungsschreiben, bis wann die Gespräche zu führen und die Gesprächsbögen zu retournieren sind. Je näher die Deadline, desto stärker der Druck sie zu führen. Dadurch sinkt die Qualität der Gespräche. Ein Jahr später wird (auf der Basis eines qualitativ bescheidenen Dokuments) wieder darüber gesprochen und man schaut was passiert ist. Dazwischen liegt der Alltag, wo die Inhalte im Tagesgeschäft untergehen. Es ist noch schlimmer als du denkst! Studien besagen, dass Führungskräfte mit ihren MitarbeiterInnen im Schnitt zwei Stunden pro Jahr sprechen. Klingt das alles vertraut für dich? Für uns leider schon, weil es der Alltag in vielen Unternehmen ist.
Es ist Zeit Führung neu zu betrachten, denn jeder Tag ist Mitarbeitergespräch. Das ist unsere Perspektive:
EIN PRAXISLEITFADEN FÜR
ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE posItIVe beZIehungen
• Der Kontakt mit deinen MitarbeiterInnen ist deine allererste Aufgabe.
• Führe mit jedem Mitarbeiter alle 2-3 Monate ein strukturiertes MAG, je nach Anzahl der dir direkt unterstellten MitarbeiterInnen, mindestens einmal im Halbjahr. Trage es dir als fixen Blocktermin in deinen Kalender ein. Das ist ambitioniert! Es lohnt sich mittelfristig für dich.
• Führe die Gespräche im Freien bei einem kleinen Spaziergang. Das steigert die Qualität des Gesprächs. Herausfordernde Themen lassen sich so leichter besprechen.
• Vermittle immer die Sicht der Führung und des Unternehmens, sprich aktuelle Themen an.
• Gehe auf die gemeinsamen Ziele und Entwicklungsthemen ein. Gleicht eure Sicht darüber ab.
• Sprich klar und deutlich. Verwende eine Sprache, die dein Gegenüber versteht.
• Sprecht darüber, was ihr am Unternehmen und an eurer Abteilung schätzt.
• Sprich aus, was du am Mitarbeitenden wertschätzt. Dein Gesprächspartner macht übrigens dasselbe.
• Sprich über BFS und stärke GRIT-fördernde Faktoren. Gleicht Selbstbild und Fremdbild ab.
• Betone Entwicklungsschritte und weniger die Leistungen.
• Sprecht auch über Misserfolge und Situationen, wo es nicht optimal lief. Tauscht euch über Momente aus, in denen ihr gehadert habt, egal worüber. Das ist wichtig, weil es ein persönliches Entwicklungsfeld ist.
• Im Falle von kritischen Themen kommuniziere klar und deutlich, welches Verhalten du zukünftig erwartest (nicht was du nicht mehr möchtest!). Setze die gewaltfreie Kommunikation ein.
• Biete Unterstützung an.
• Freue dich über Feedback zu deinem Führungsverhalten und über eine Chance zu Reflexion und Weiterentwicklung.
Es ist wichtig mit einem konkreten Ziel und Plan auseinanderzugehen. Mit einfachen Worten:
Was nimmst du dir vor? Wie wirst du es erreichen? Welche Unterstützung benötigst du?
Wie beim Recruiting-Gespräch solltest du so oft als möglich nachfragen. Damit entsteht Tiefe und das Gespräch gewinnt an Qualität. Sonst bleibt es bei einem leeren Gerede. Und dazu ist die Zeit zu schade.
Am Ende des Kapitels möchte ich dir noch einen Gedanken mitgeben, den der dm-Gründer Götz Werner bei seinen Vorträgen regelmäßig äußert. Das Ziel einer Führungskraft muss sein, dass sie sich mit ihren Mitarbeitenden verbindet. Es geht heutzutage um Verbindung, nicht um Bindung. Wer möchte sich binden lassen, du etwa?
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ZUKUNFTSORIENTIERTE FÜHRUNGSKRÄFTE sInn In Der arbeIt