Archiv "Verwaltungskosten: Auch Krankenkassen sollen sparen" (04.08.2003)

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ie jüngsten Wasserstandsmeldun- gen über die Einnahmen und Aus- gaben in der Gesetzlichen Kran- kenversicherung (GKV) haben es noch einmal gezeigt: Es besteht dringender Handlungsbedarf. Allein im ersten Quartal dieses Jahres belief sich das Mi- nus der Krankenkassen auf 630 Millio- nen Euro. Der Anstieg, erklärte Staats- sekretär Klaus Theo Schröder bei der Vorstellung der Zahlen in Berlin, sei hauptsächlich auf die zunehmenden Kosten für Heilmittel und höhere Fahrtkosten der Patienten zurückzu- führen. Insbesondere kritisierte Schrö- der aber die steigenden Verwaltungsko- sten in der GKV. Erst Ende letzten Jah- res hatte Gesundheitsministerin Ulla Schmidt eine Nullrunde für die aus- ufernden Verwaltungskosten angeord- net. Trotzdem stiegen diese in den er- sten Monaten dieses Jahres weiter um 3,2 Prozent. Insgesamt wenden die Kas- sen rund fünf Prozent der Ausgaben für Bürokratie auf.

Ausgabenflut eindämmen

Dabei ist es weniger die Höhe der Aus- gaben, die die Kritiker bemängeln. „Es sind die Zuwachsraten, die mich stören“, erklärt der Vorsitzende der Kassenärztlichen Bundesvereinigung, Dr. med. Manfred Richter-Reichhelm.

Um mehr als 50 Prozent sind die Ver- waltungskosten seit 1989 nach einer Statistik des Gesundheitsministeriums allein im Westen gestiegen.

Nun will man mit der anstehenden Gesundheitsreform die Ausgabenflut eindämmen. Ausgerichtet auf das Ziel von Regierung und Opposition, die Krankenkassenbeiträge von derzeit 14,4 Prozent auf 13,6 Prozent innerhalb eines

Jahres zu senken, sollen auch die Kassen ihren Teil beitragen. „Die Verwaltungs- ausgaben“, heißt es in den gemeinsam von Koalition und Opposition erarbei- teten Eckpunkten, „werden je Mitglied bis zum Jahr 2007 an die Grundlohnent- wicklung gebunden.“ Steigen die Ausga- ben dennoch auf mehr als zehn Prozent der durchschnittlich von den Kassen er- brachten Verwaltungsausgaben, sollen diese eingefroren werden.

Über die hohen Kosten wundert sich Prof. Dr. med. Fritz Beske, Direktor des Instituts für Gesundheits-System-For- schung in Kiel, nur wenig: Die umfang- reichen Aufgaben der Kassen, wie bei- spielsweise die Betreuung der Versi- cherten oder auch die Ausarbeitung und Umsetzung verschiedener Chroni- ker- und Präventionsprogramme, koste eben Geld. „Die Politik ist unehrlich“, sagt Beske, „einerseits werden die Kas- sen mit immer mehr Aufgaben betraut, gleichzeitig sollen diese dann aber ko- stenneutral bewerkstelligt werden.“ Si- cherlich gebe es noch Einsparpotenzia- le, räumt er ein, aber in den Beitragssät- zen werde sich das kaum bemerkbar machen.

Ähnlich beurteilt das auch der Ge- schäftsführer des Instituts für Gesund- heits- und Sozialforschung, Wilhelm F.

Schräder. Auch er sieht durchaus noch Raum für kleinere Einsparungen. Viel wichtiger sei aber, dass sich die Kran- kenkassen vom „Payer zum Player“

entwickeln. Über jeweilig angepasste Verträge mit den Leistungserbringern, so der Geschäftsführer des privatwirt- schaftlichen Beratungs- und For- schungsunternehmens, könnten die Krankenkassen ihre Ausgaben reduzie- ren. Diese Verträge müssten aber zunächst von einer „qualifizierten Ver- waltung“ entwickelt und dann später

auch kontrolliert werden. Schräder:

„Man sieht also, dass mithilfe der Ver- waltung auch bei den weit umfangrei- cheren Ausgaben, den Behandlungsko- sten, gespart werden kann. Danach muss die Höhe der Verwaltungskosten beurteilt werden.“

Dass komplexe Aufgaben nicht zwin- gend zu höheren Verwaltungskosten führen müssen, machen einige kleinere Betriebskrankenkassen (BKKen) vor.

Der BKK Mobil Oil zum Beispiel ge- lang es nach eigenen Angaben, die Aus- gaben für den Verwaltungsbereich seit 1999 kontinuierlich von sechs auf etwa

zwei Prozent zu senken. „Dies liegt si- cherlich auch an der übersichtlichen Größe unserer Kasse und den stark ge- stiegenen Mitgliederzahlen“, relativiert der Leiter der Finanzabteilung, Dr.

Horst Breitenstein. Ein weiterer Grund ist, dass die BKK lediglich über zwei Standorte verfügt. Viele Vorgänge wer- den deswegen über das Internet abge- wickelt, der direkte Kontakt mit den Versicherten ist hier die Ausnahme.

„Um hohe Personalkosten zu vermei- den“, so Vorstandsvorsitzender Jan Bollhorn, „investieren wir lieber in ef- fektive Technik.“

Davon ist auch Ralf Sjuts überzeugt.

Sjuts ist stellvertretender Vorstandsvor- P O L I T I K

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Verwaltungskosten

Auch Krankenkassen sollen sparen

Reformpunkte: Krankenversicherer sollen Ausgaben für Bürokratie senken.

Zwischen 1991 und 2002 reduzierte sich die Kassenzahl um gut 72 Prozent, die Verwal- tung verteuerte sich trotzdem um 66 Prozent.

Grafik:imu-Infografik

Weniger Krankenkassen –

mehr Ausgaben für Bürokratie

sitzender der Deutschen BKK. Die Ver- waltungskosten seiner Kasse beziffert er auf ungefähr 4,5 Prozent. Ein „dicker Brocken“ hiervon, sagt er, seien die Per- sonalkosten. Darum will man auch bei der Deutschen BKK über technische Innovationen die Verwaltungsausgaben senken. Schon jetzt ermögliche die im Frühjahr eingeführte „elektronische Bearbeitung“ den Kunden beispielswei- se, rund um die Uhr Anträge über das Internet zu stellen. Das Neue dabei: Die Computeranwendung funktioniert oh- ne Mitarbeiter im Hintergrund. Ledig- lich etwa 20 Prozent der Anträge, die der Computer nicht direkt bearbeiten kann, werden am nächsten Tag von Hand erle- digt. Ebenfalls seit Anfang des Jahres wird auch der per Post eingehende Schriftverkehr in Wolfsburg eingescannt und zum Teil auch maschinell bearbei- tet. Dadurch könne man in den nächsten fünf Jahren einen Personalüberhang von etwa 30 Prozent erzielen. Dieser soll über „natürliche Fluktuation“, also oh- ne betriebsbedingte Kündigungen, ab- gebaut werden, fügt Sjuts hinzu.

Bei den Allgemeinen Ortskranken- kassen (AOKen) beanspruchten die Verwaltungskosten im letzten Jahr 5,79 Prozent der Leistungsausgaben. Durch den Ausbau von „EDV-Dienstleistun- gen“ will die AOK die Kosten senken.

„Am Service für unsere Kunden wollen wir aber nicht sparen“, erklärt AOK- Sprecher Udo Barske.

Keine Beitragssatzsenkungen

In „modernen Technologien“ sieht auch Marion Caspers-Merck (SPD), Parla- mentarische Staatssekretärin im Bun- desgesundheitsministerium, Sparpoten- ziale. Gleichzeitig bemängelt sie, dass die Versicherten bisher nicht wüssten, was mit ihren Beiträgen geschehe. Mit dem neuen Gesetz soll deswegen

„Transparenz und Vergleichbarkeit“

zwischen den Kassen hergestellt wer- den: „Dazu gehört auch, die Vorstands- gehälter öffentlich zu machen — die der Krankenkassen und die der Kassenärzt- lichen Vereinigungen.“ Kalkulierbare Einsparungen seien das nicht, aber je- der müsse „seinen Teil“ zur Sanierung und zur Modernisierung beitragen, sagt

Caspers-Merk. Timo Blöß

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ank der um drei Monate verlän- gerten Entscheidungsfrist für den Einstieg in das diagnosebezogene Fallpauschalensystem (Diagnosis Re- lated Groups – DRGs) wollen fast 60 Prozent der rund 2 200 Krankenhäuser testen, wie das neue Finanzierungs- und Abrechnungssystem unter „geschützten Bedingungen“ funktioniert. Die Kran- kenhäuser, die für das DRG-System op- tiert haben, können noch im Laufe des ganzen Jahres 2003 in den neuen Bun- desländern mit einer Budgeterhöhung um 2,09 Prozent, die in den alten Bun- desländern um 0,89 Prozent rechnen.

Allerdings ist es ein Wagnis, vor dem Routinelauf ab 2004 vorzeitig in das DRG-Finanzierungssystem einzustei- gen, wenn dieser Schritt von den Kran- kenhausträgern und dem Klinikma- nagement nur halbherzig getan wird und die gesamte Klinikführungscrew sich nicht gründlich vorbereitet und das Lei- stungserstellungsziel nicht konsequent auf das neue Steuerungssystem um- stellt. Auch „innerlich“ müssen sie von der Notwendigkeit einer mehr lei- stungsbezogenen internen Lenkung und den neu adjustierten (administrier- ten) Festpreisen überzeugt sein, an- dernfalls kann das Experiment vorzei- tig scheitern. Ein Verlassen auf externe DRG-Berater kann gefährlich werden.

Konsequentes Denken in Funktionen

Die Klinikbetriebsführung muss Ab- schied nehmen von alten, tradierten Denkmustern. Künftig ist ein konse- quentes Denken in Funktionen erfor- derlich. Die internen Kostenstrukturen

müssen so geändert und auf das DRG- System ausgerichtet werden, dass die bisherigen abteilungsbezogenen und nicht konsequent auf das Unterneh- mensziel ausgerichteten Abteilungs- schranken überwunden werden. Diese Umstellung muss konsequent erarbei- tet werden und bedarf in manchen Fäl- len der Überzeugungskraft der Klinik- manager. Dies erfordert ein Abschied- nehmen vom Zaunkönigreich mancher Klinik-Chefs. Medizinische Erforder- nisse und betriebswirtschaftliche Not- wendigkeiten dürfen aber nicht die innerbetrieblichen Konflikte verstär- ken. Vielmehr müssen Gegensätze ab- gebaut, überwunden und auf ein ganz- heitliches Klinikgesamtziel ausgerich- tet werden. Dies ist einhellige Meinung von Krankenhausexperten.

Paradigmenwechsel offensiv annehmen

Beim 1. SRH-Forum „Krankenhaus Aktuell“, veranstaltet durch den Hei- delberger Krankenhauskonzern SRH- Kliniken AG in Karlsruhe, wurde deut- lich: Der gesamte Krankenhausmarkt steht vor gravierenden Anpassungs- und Umstrukturierungsprozessen. Die Krankenhäuser werden infolge des wachsenden Leistungsdrucks, der Lei- stungsverdichtung und der tendenziel- len Verweildauerverkürzung noch mehr unter den Druck der Ökonomie und des Rationalisierungszwanges ge- raten. Die am Markt gut positionierten Krankenhäuser wären gut beraten, die- sen Paradigmenwandel offensiv anzu- nehmen. Dazu riet der Gesundheits- ökonom Prof. Dr. Peter O. Oberender,

Krankenhäuser

Strategien müssen sich ändern

Der Krankenhausmarkt steht vor beschleunigten

Anpassungsprozessen. Die Kliniken müssen sich auf

einen wachsenden Leistungsdruck einstellen.

Inhaber eines Lehrstuhls für Volkswirt- schaftslehre an der Universität Bay- reuth und Unternehmensberater für die Krankenhauswirtschaft, während des Karlsruher Kongresses.

Strategische Option:

Verbundbetriebe

Eine strategische Option im DRG- Zeitalter ist es, die externe Vernetzung der Krankenhausbetriebe zu Verbund- betrieben, Kooperationen und Ma- nagementgesellschaften zu forcieren.

Ein „Mittel der Wahl“ ist eine aktive, vertragsgebundene Einschaltung der Krankenhäuser in die seit 1. Juli 2002 im Sozialgesetzbuch V verankerten Dis- ease-Management-Programme, eine vermehrte Gründung von Ärztehäu- sern an Krankenhäusern, die Förde- rung des kooperativen Belegarztwe- sens als eines der personalen Verzah- nungsinstrumente und auch von Poli- kliniken neuer Prägung. Um die nie- dergelassenen Fachärzte vor dem exi- stenziellen Exitus zu bewahren, emp- fehlen Experten, vermehrt Facharzt- praxen an Krankenhäuser anzudocken – wenn möglich, auf vertraglicher Ebe- ne auch auf dem Klinikgelände freibe- ruflich zu arbeiten.

Die interne Effizienz der Kranken- hausbetriebe muss durch ein klinikad- äquates Controlling verbessert werden.

Das DRG-Finanzierungssystem ver- stärkt den Trend, sich auf rentable, ge- winnträchtige Leistungen zu konzen- trieren und die Angebotsvielfalt ent- sprechend auszurichten. Dies haben ausländische Beispiele gezeigt, die seit längerem das diagnosebezogene Fall- pauschalensystem praktizieren, so ins- besondere auch Österreich, das dieses System vor fünfeinhalb Jahren erfolg- reich eingeführt hat.

Produktivitätsfortschritte, so Ober- ender, seien künftig umso eher zu erzie- len, als sich stationäre Versorgungsein- heiten mit dem ambulanten und rehabi- litativen Sektor zu Gesundheitsverbün- den zusammenschließen, um als Netz- werk gesteuert zu werden.

Die Fachärzte geraten durch die Inte- grationsversorgung (§ 140 a ff. SGB V) und die Expansionswünsche der Kran- kenhäuser in Richtung übergreifender

Gesundheitszentren zunehmend unter Druck. Für sie stellt sich die Existenzfra- ge vor allem darin, ob sie weiter als risi- kotragende niedergelassene Fachärzte selbstständig bleiben wollen oder sich aber vermehrt in stationären und klinik- ambulatorischen Einheiten und in Kran- kenhäusern anstellen lassen wollen oder vertraglich binden – mit allen daraus resultierenden Konsequenzen.

Die Krankenhäuser werden künftig flexibel bei der Leistungserstellung und im Unternehmensziel bleiben und stän- dig prüfen müssen, ob das Leistungsan-

gebot zu einem einheitlichen Komplett- angebot – von der ambulanten über die stationäre bis hin zur teilstationären und rehabilitativen Leistungserbringung – ausgebaut werden kann. Die Haupt- aufgabe des konsequent betriebswirt- schaftlich ausgerichteten Controllings ist der ständige Kostenvergleich mit Erlösgrößen für „definierte Leistungs- pakete“ (Peter Oberender).

Industriewirtschaftliche Kostenrechnung erforderlich

Um das Portfolio ständig zu überprü- fen und unternehmenszielgerecht zu bereinigen, ist eine funktionierende, industriewirtschaftlich ausgerichtete

Kostenarten- und Kostenstellenrech- nung erforderlich. Die bisher weitge- hend selbstständigen Klinikabteilun- gen werden künftig ihre Autonomie weitgehend verlieren und müssen sich einem ganzheitlichen, fachgebiets- übergreifenden funktionalen Lei- stungszielerstellungsprozess unter- ordnen.

Das Controlling muss Informationen über die Fall- beziehungsweise Prozess- kosten liefern und das Leistungsgesche- hen im Hinblick auf die Kosten- deckungsbeiträge transparenter gestal- ten. Bei negativen Kostendeckungs- beiträgen muss sofort auf die Bremse getreten und das Angebot und die Lei- stungserstellung müssen unterneh- menszielgenau geändert werden.

Krankenhaus als moderner Dienstleister

Künftig gilt mehr als bisher, eine opti- male Betriebsgröße zu finden und die- se einzuhalten. Systematisch sollten Quersubventionen abgebaut werden, rät Oberender. Um einen verschärften Leistungs- und Qualitätswettbewerb, auf den die Krankenkassen als Ko- stenträger pochen, bestehen zu kön- nen, sollten die Krankenhausbetriebe vermehrt Erlöspotenziale außerhalb des gedeckelten sektoralen Budgets finden und erschließen. Die Kranken- häuser, so rät Oberender, seien gut beraten, wenn sie sich rechtzeitig als „kundenorientierte Dienstleister“

darstellten.

Ein Handicap beim Einführungs- und Umstellungsprozess auf das DRG- basierte Festpreissystem: Bei Fort- führung der starren sektoralen Budgets und einer grundlohnorientierten Anhe- bung der Budgetdeckel werden bisher ineffiziente Krankenhäuser belohnt und falsche Anreize gesetzt. Dadurch werden die notwendige Marktbereini- gung und der Abbau von Überkapazitä- ten eher schleppend erfolgen können.

Immer noch wird die Kapazitätsanpas- sung und die Festlegung von Kranken- hausstandorten weitgehend politisch bestimmt, nicht aber ökonomisch ge- steuert, und den Krankenhäusern er- möglicht, sich marktgerecht zu positio- nieren. Dr. rer. pol. Harald Clade P O L I T I K

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Gesundheitsökonom Prof.

Dr. Peter O. Oberender auf dem Forum „Krankenhaus aktuell“ in Karlsruhe: „Fall- komplexpauschalen müs- sen zum Verkaufsmodell der Leistungserbringer wer- den.“ Foto: Archiv