der Ergebnisse durch die kleine Zahl der Befragten ist die Tendenz der Be- fragung eindeutig: Frauen begrüßen die Kooperation von Hebamme und Arzt/
Ärztin in der Schwangerschaft. Sie er- leben die Betreuung durch beide Be- rufsgruppen als sicher und wohltuend.
Es scheint an der Zeit, dass beide Be- rufsgruppen aufeinander zugehen und geeignete Kooperationsmodelle ent- wickeln, in denen die jeweilige Kompe- tenz zum Tragen kommt. Erfahrungen aus dem benachbarten Ausland könn- ten hierbei helfen: Hier sind ganz unter- schiedliche Formen der Schwanger- schaftsbetreuung zu finden. Allerdings können diese Erfahrungen nur Anre- gungen sein – in Deutschland verbieten das gewachsene Betreuungssystem und die damit verbundenen Erwartungen der Frauen eine abrupte Veränderung
„von oben“. Vorstellbar sind sowohl relativ enge Kooperationen wie die vorgestellte als auch eine losere Zu- sammenarbeit mit unterschiedlichem Schwerpunkt: Hebammenbetreuung mit eventuell gelegentlicher ärztlicher Kon- sultation oder überwiegend ärztliche Betreuung, die ergänzt wird durch gezielte Hebammenberatung. Zentral scheint, dass Angehörige beider Berufs- gruppen die Arbeit des anderen wert- schätzen und eventuell unterschiedli- che Einschätzungen kollegial klären, ohne die Schwangere dabei zu verunsi- chern (Hildebrand 2000).
Wenn man davon ausgeht, dass die meisten (der unverändert hohen Rate) der Frühgeburten mit psychosozialem Stress zusammenhängen (Rauchfuß, 1996 und 2000), sollten Hebammen und Ärzte alles daransetzen, eine Betreu- ungsform zu propagieren, die sicher wohltuend ist. Inwieweit sich dadurch die Zahl der Frühgeburten signifikant verringern lässt, erfordert weitere größere Untersuchungen.
❚Zitierweise dieses Beitrags:
Dtsch Arztebl 2004; 101: A 555–557 [Heft 9]
T H E M E N D E R Z E I T
Deutsches ÄrzteblattJg. 101Heft 927. Februar 2004 AA557
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arallel zu den sich ändernden Rah- menbedingungen im Gesundheits- wesen steigt die Nachfrage nach außer- und überfachlichen Qualifika- tionen sowie berufsübergreifender Handlungsfähigkeit. In Zeiten eines stärker wettbewerbsorientierten An- bietermarktes sollte hierin ein wichtiges Instrument zur Stärkung der Wettbe- werbsfähigkeit und Beschäftigung gese- hen werden. Ein wichtiger Ansatz zur Gestaltung beruflicher Qualifikation ist die Förderung von Schlüsselqualifika- tionen. Hiermit werden im Allgemeinen Kenntnisse und Fähigkeiten bezeich- net, die sich an der zugrunde liegenden Fachkompetenz orientieren und vor al- lem Sozial-, Methoden- und Individual- kompetenz vermitteln. Schlüsselqualifi-kationen befähigen über das Sachwis- sen hinaus zu so genanntem Hand- lungswissen, das einen situativen Trans- fer auf berufliche Situationen ermögli- chen soll. Neben abstrakten Fähigkei- ten wie selbstständiges Denken oder in- dividuelle Wissens- und Informations- verarbeitung können hierunter ebenso ökonomische und allgemeine Bildung oder der routinierte Umgang mit Medi- en der elektronischen Datenverarbei- tung verstanden werden.
Der Arzt als Manager
Die Krankenhauswirtschaft wird sich in den nächsten Jahren grundlegend än- dern. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, diesen Wandel auch aktiv mitgestalten zu können.
Der Arzt trägt weitreichende Verant- wortung, die über die alleinige fachliche Dienstleistungserbringung hinausreicht:
Er generiert und aktualisiert verant- wortlich die Kern- oder Schlüsselpro- zesse eines Krankenhauses, die vor al- lem in der medizinischen Patientenver- sorgung zu finden sind. Jede klinische Entscheidung, von der medizinischen Indikationsstellung bis hin zur Entlas- sung des Patienten, muss immer zu- gleich auch als ökonomische Entschei- dung begriffen werden, die neben den individuellen Konsequenzen für den Patienten auch Auswirkungen auf die wirtschaftlichen Ressourcen und Ge- schäftsergebnisse des Krankenhauses haben wird. Dem Krankenhausarzt wird als Folge der Finanzierungsneure- gelung der Brückenschlag gelingen müssen von einer effektiven (medizi- nisch korrekten) Patientenversorgung
Krankenhäuser
DRG-Kompetenz als Schlüsselqualifikation
Herausforderung für die Personalentwicklung und Kompetenzerweiterung von Führungskräften
Peter Hensen, Thomas Schwarz, Thomas A. Luger, Norbert Roeder
Grafik
OPS-301 ICD-10 SGB V
Codierrichtlinien Aktuelle
Gesetzgebung
G-DRG-Systematik Abr echnungsr
egeln
QualitätssicherungClinical Pathways
DRG-Kompetenz
Das Literaturverzeichnis ist im Internet unter www.aerzte blatt.de/lit0904 abrufbar.
Anschrift der Verfasserin:
Dr. med. Claudia Schumann Frauenärztin/Psychotherapie Hindenburgstraße 26 37154 Northeim
hin zu einem effizienten (unter Beach- tung der zur Verfügung stehenden Res- sourcen) Behandlungsmanagement.
Im Gegensatz zu vielen anderen DRG-Anwenderländern, in denen spe- ziell ausgebildete Dokumentare (Co- der) die Verschlüsselung der ausformu- lierten Diagnosetexte übernehmen, ist in Deutschland der behandelnde Arzt nicht nur für die Diagnosestellung, son- dern auch für die sachgerechte Abbil- dung der Leistungen im Datensatz ver- antwortlich. Dieses Verfahren wird vie- lerorts kritisiert und mit der höheren und angeblich berufsfremden Arbeits- belastung argumentiert. Würde die Co- dierverantwortlichkeit aber bei Drit- ten liegen, wären Qualitätsprobleme bei der Codierung faktisch programmiert:
Schnittstellen produzieren Reibungsver- luste, die unkalkulierbare Budgets und ökonomische Risiken zur Folge hätten.
Fallpauschalen als Chance
Mit der Einführung einer DRG-orien- tierten Krankenhausfinanzierung wird eine der weitreichendsten gesund- heitsökonomischen Innovationen in der Nachkriegszeit Anwendung finden, die als Initialzündung dringend notwen- diger krankenhausökonomischer Neu- ordnung und Katalysator ausstehender struktureller und organisatorischer Mo- dernisierungsmaßnahmen angesehen werden muss. Der Arzt wird darin stär- ker als bisher zur Schlüsselfigur der wirtschaftlichen Überlebensfähigkeit seines Krankenhauses aufgewertet.
Weil struktureller Wandel immer auch Chancen einer Neupositionierung bie- tet, darf der Paradigmenwechsel in der Krankenhausfinanzierung nicht als An- griff auf berufliche Autonomien oder auf gewachsene Führungsstrukturen missverstanden werden.Vielmehr sollte die mit einem neuen Selbstverständnis untermauerte besondere Rolle des Krankenhausarztes als Medizin-Mana- ger in der berufspolitischen Diskussion stärker als bisher Beachtung finden.
Auch wenn viele Ärzte Schwierigkei- ten mit dieser neuen Rolle haben und Medizin und Ökonomie vielfach noch als zwei konkurrierende, einander sich ausschließende Handlungsfelder ver- standen werden, wird die Krankenhaus-
medizin der Zukunft nur über eine enge Verzahnung dieser beiden Dimensio- nen erfolgreich agieren. Aufgabe der Personalentwicklung wird es sein, DRG-Kompetenz und medizinökono- misches Handlungswissen zu imple- mentieren, um so die gewünschte Ver- zahnung zu ermöglichen.
Den Wandel mitgestalten
Rechtzeitig sollte begonnen werden, Krankenhausmitarbeiter als Erfolgsde- terminante wahrzunehmen und DRG- Kompetenz nachhaltig zu fördern. Der Aufbau und die Pflege eines kranken- hausinternen DRG-Know-hows lässt sich nicht allein durch die Addition von
„Lernanstrengungen“ einiger Mitarbei- ter bewerkstelligen. Strukturen und Strategien werden sich mit der Neure- gelung der Krankenhausfinanzierung grundsätzlich neu arrangieren. Perso- nalentwicklungsstrategien müssen die gewünschten Einstellungs- und Verhal- tensmuster bei allen Mitarbeitern anre- gen, vermitteln und steuern. Zielgerich- tete Weiterbildungs- und Trainingsmaß- nahmen können dazu beitragen, den Anforderungswandel besser zu bewälti- gen. Anreize wie Aufstiegsmöglichkei- ten oder Weiterbildungsaussichten er- leichtern und beschleunigen die erfor- derliche Qualifizierung. Um den be- vorstehenden Wandel unter Erfolgs- gesichtspunkten zu strukturieren, müs- sen Ziele und Konsequenzen vermit- telt, aber auch Abteilungsgrenzen über- wunden werden. Personal- und Organi- sationsentwicklung müssen hier inein- ander greifen und gemeinsam gestaltet werden.
DRGs werden nachhaltig das deut- sche Krankenhaus prägen. Daher müs- sen sie vor allem als Dreh- und Angel- punkt der krankenhausindividuellen Leistungsdarstellung, Leistungsplanung und letztlich der Leistungsvergütung verinnerlicht werden. Nicht jeder Arzt muss gleichzeitig Krankenhausöko- nom sein, aber jeder ärztliche Verant- wortungsträger sollte zum kompeten- ten Ansprechpartner auch für die öko- nomischen Belange seines Kranken- hauses werden. Nur wenn die Grundla- gen stimmen, kann auch „auf Augen- höhe“ erfolgreich argumentiert und ge- handelt werden.
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A558 Deutsches ÄrzteblattJg. 101Heft 927. Februar 2004
Seit 2003 erschienene Artikel zum Thema DRG-Kompetenz im Deutschen Ärzteblatt
• Krankenhäuser/Finanzierung: Chefärzte unter dem Druck des Pauschalentgeltsystems (Heft 3/2003)
• Krankenhäuser/Vertragsärzte: Fachärztliche Ver- sorgung vor neuen Belastungen (Heft 5/2003)
• Sicher und kompetent in der DRG-Umsetzung (Heft 7/2003)
• Krankenhausfinanzierung: Weiterentwicklung eines Fallgruppierungssystems (Heft 8/2003)
• Krankenhaus: DRG-Fallgruppierung – Was zu tun ist (Heft 13/2003)
• DRG-Optionsmodell: Unsicherheit bleibt (Heft 13/2003)
• Krankenhäuser: Kostenvarianz im Pauschalent- geltsystem (Heft 15/2003)
• Integrierte Versorgung: Neuer Schub durch Fall- pauschalen (Heft 16/2003)
• Sicher und kompetent in der DRG-Umsetzung (Heft 17/2003)
• Krankenhäuser/Gesundheitsreform: Das Bedarfs- deckungsprinzip verliert an Bedeutung (Heft 17/2003)
• Privatkliniken: Unverzügliche Budgetverhandlun- gen (Heft 18/2003)
• Krankenhäuser: Personalkosten komplett erfas- sen (Heft 19/2003)
• Rehabilitation:Adaptionsprobleme (Heft 24/2003)
• Krankenhäuser: Krankenkassen befürchten enor- men Kostenschub (Heft 27/2003)
• Krankenhäuser: Klassifikationen sind eine Dau- eraufgabe (Heft 30/2003)
• Krankenhäuser: Strategien müssen sich ändern (Heft 31–32/2003)
• Krankenhäuser/Fallpauschalen: Schlecht abge- bildet, nicht abgebildet und überhaupt nicht ab- bildbar (Heft 34–35/2003)
• Rehabilitation: Der Druck wächst (Heft 38/2003)
• Krankenhäuser: Budget-Minus programmiert (Heft 46/2003)
• Krankenhäuser: Im Ausnahmezustand (Heft 48/
2003)
❚Zitierweise dieses Beitrags:
Dtsch Arztebl 2004; 101: A 557–558 [Heft 9]
Anschriften der Verfasser:
Dr. med. Peter Hensen Prof. Dr. med. Thomas Schwarz Prof. Dr. med. Thomas A. Luger Klinik und Poliklinik für Hautkrankheiten Universitätsklinikum Münster
Westfälische Wilhelms-Universität Münster Von-Esmarch-Straße 58
48149 Münster
Priv.-Doz. Dr. med. Norbert Roeder Leiter der Stabsstelle Medizincontrolling des Klinischen Vorstandes
DRG-Research-Group Universitätsklinikum Münster Domagkstraße 20 48129 Münster
