Archiv "Ärztliche Führung: Medizinische Kompetenz allein genügt nicht" (07.03.2008)

Deutsches ÄrzteblattJg. 105Heft 107. März 2008 A509

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is vor einigen Jahren war das Anforderungsprofil eindeu- tig: Ein Arzt, der sich auf eine Chef- arztposition bewarb, musste anhand seiner klinischen Vorbildung und bisherigen Tätigkeit belegen können,

„dass das Fach möglichst umfassend beherrscht wird“ – so zu finden in einer Stellenanzeige im Deutschen Ärzteblatt im Februar 1977. Hin- weise, wonach der Bewerber auch über entsprechende Führungsqua- litäten verfügen muss, sucht man in den damaligen Ausschreibungen meist vergeblich. Allenfalls wird, wie einige Jahre später in einer Stel- lenanzeige im August 1990, die

„Fähigkeit und Bereitschaft zur in- tensiven Zusammenarbeit mit allen Kliniken und Abteilungen“ des be- treffenden Krankenhauses erwartet.

Fähigkeit zur Kooperation wichtiger denn je

Inzwischen sind die Anforderungen an leitende Krankenhausärzte in den Stellenanzeigen weitaus anspruchs- voller. So wird im Februar 2008 im Deutschen Ärzteblatt eine Chef- ärztin/ein Chefarzt mit folgendem Profil gesucht: „Leitungserfahrung in der stationären Versorgung, Ei-

geninitiative, Kommunikations- und Durchsetzungsvermögen, ausgepräg- te Sozial- und Führungskompetenz, Fähigkeit zu innovativem und kon- zeptionellem Denken und Handeln, Kooperationsbereitschaft, Interesse an betriebswirtschaftlichen Frage- stellungen.“

„Die Anforderungen an ärztliche Führungskräfte sind heute sehr viel höher als noch vor 20 Jahren“, be- tont denn auch Dr. med. Günther Jonitz, Präsident der Ärztekammer Berlin. Insbesondere sei die Fähig- keit zur Zusammenarbeit wichtiger denn je. „Aber das hat im Studium niemand gelernt. Die Ärzte wurden vollgestopft mit Faktenwissen, aber sie haben für den Rest ihres Lebens mit Menschen zu tun“, betont Jonitz.

Dies stellt nicht nur ein gefühltes Problem dar. Eine Umfrage unter Berliner Krankenhausärzten habe ergeben, dass ein Drittel der Chef- ärzte aufgrund fehlender Sozial- kompetenz ungeeignet für die Wei- terbildung sei. Junge Ärzte, die ins Ausland gingen, würden als einen der wesentlichen Gründe dafür die Hierarchien im Krankenhaus nen- nen. „Der autoritäre Umgangston in deutschen Krankenhäusern ist einer

der Gründe, warum die jungen Ärz- tinnen und Ärzte Deutschland ver- lassen“, glaubt Jonitz. Aber obwohl die Deutschen Ärztetage seit Jahr- zehnten das Chefarztsystem ablehn- ten, habe sich in den Grundstruktu- ren wenig verändert.

Für mehr Glaubwürdigkeit und Durchsetzungskraft

Ein von der Bundesärztekammer (BÄK) entwickeltes Curriculum

„Ärztliche Führung“* soll nun dazu beitragen, einen anderen Führungs- stil im deutschen Gesundheitswesen zu etablieren. Zielgruppe sind Ärz- te aus dem ambulanten und sta- tionären Sektor, die bereits eine lei- tende Funktion innehaben oder eine Führungsposition anstreben. Umge- setzt werden soll das Curriculum als Fortbildungsangebot der Landes- ärztekammern. Gerade auch die

„nachwachsenden“ Ärzte sollen da-

* Curriculum Ärztliche Führung

Texte und Materialien der Bundesärztekammer zur Fortbildung und Weiterbildung, Band 26, 2007, 81 Seiten, 9 Euro

Bezugsadresse: Deutscher Ärzte-Verlag, Formularverlag, Telefon: 0 22 34/70 11-3 35, Fax: 0 22 34/70 11-4 70

Onlinebestellung: formularverlag@aerzteverlag.de Als PDF-Datei unter: www.aerzteblatt.de/plus1008

Medizinische Kompetenz allein genügt nicht

Ärzte sollen zu Gestaltern der eigenen Arbeitsbedingungen werden, anstatt sie nur passiv zu erleiden. Mit einem Fortbildungsangebot will die

Bundesärztekammer einen neuen ärztlichen Führungsstil im deutschen Gesundheitswesen etablieren.

ÄRZTLICHE FÜHRUNG

A510 Deutsches ÄrzteblattJg. 105Heft 107. März 2008 Sie haben 2006 an dem

Pilotkurs „Ärztliche Führung“, angeboten von der Bayeri- schen Landesärztekammer, teilgenommen. Wie kamen Sie dazu?

Jaeger:Ich hatte bereits eine Fortbildung zum Thema „Quali- tätsmanagement“ besucht. Die Fortbildung „Ärztliche Führung“

bedeutete für mich im Grunde eine Fortsetzung auf höherem Niveau. Ausschlaggebend für meine Teilnahme war auch die Erkenntnis, dass die Ärzte – an- ders noch als in der Generation zuvor – ihren Führungsan- spruch im Krankenhaus aufge- geben haben. Die Entschei- dungsebene wird vom Kauf- männischen dominiert.

Die Führungskompetenzen der Chefärzte werden vielfach

kritisiert. Ist es damit denn wirklich so schlecht bestellt?

Jaeger:Die Führungskultur der Chefärzte alter Prägung ist nicht mehr adäquat. Gefragt ist ein Führungsstil, der kommuni- kative, gesundheitsökonomi- sche und andere Kompetenzen mit einbindet. Medizinisch fach- liche Kompetenz ist ohnehin selbstverständlich. Wenn je- mand scheitert, dann scheitert er auf der Führungsebene und nur sehr selten auf der Fach- ebene.

Hat sich die Teilnahme an der Fortbildung „Ärztliche Führung“ für Sie gelohnt?

Jaeger:Der Kurs hat meine Erwartungen voll erfüllt. Die Tätigkeit im Krankenhaus ist für viele Ärzte geprägt durch Zeit- mangel, Arbeitsverdichtung,

fehlende Möglichkeiten der Kommunikation; man fühlt sich wie in einem Hamsterrad. Der Kurs hilft dabei, sich auf das Wesentliche des ärztlichen Han- delns zu konzentrieren. Er zeigt auf, wie man mit Stress- und Belastungssituationen umgeht.

Er vermittelt die für alle Ärzte in Leitungsfunktionen wichtigen Kompetenzen in den Bereichen Personalführung, Organisations- entwicklung, Zielsetzung, Um- gang mit Zielkonflikten. Von ein- zelnen Fallbeispielen kommt man zu allgemeinen Überlegun- gen. Man begreift das Kranken- haus als ein lebendiges System, als einen sich stetig verändern- den Bereich. Ärztliches und öko- nomisches Handeln stellen kei- nen unüberbrückbaren Gegen-

satz dar. I

Die Fragen stellte Thomas Gerst.

3 ^{FRAGEN AN…}

Dr. med. Martin Jaeger, Ärztlicher Direktor und Chefarzt der Schlosspark-Kliniken, Berlin

zu befähigt werden, später ihren Führungsaufgaben besser gerecht zu werden.

Gute ärztliche Führung stellt für Jonitz einen zentralen Aspekt in der Qualitätssicherung dar. Forsche man bei den technischen Berufen, die sich bereits länger mit dem The- ma Qualitätsmanagement befassten, nach den entscheidenden Faktoren für gute Ergebnisse, dann komme schnell die Antwort: Es sind die weichen Faktoren, die sogenannten soft skills, die wesentlich zum Erfolg beitragen. Jonitz: „Die Füh- rung bestimmt die Unternehmens- kultur, und je besser die Unter- nehmenskultur einer Firma ist, um- so besser ist die Qualität eines Pro-

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letzt wegen dieses Anspruchs wurde über einen längeren Zeitraum – der BÄK-Vorstand stimmte dem Pro- jekt 2003 zu – an dem Curriculum

„Ärztliche Führung“ gefeilt.

Bei der Vorstellung des BÄK- Projekts „Ärztliche Führung“ sei sie durchweg auf positive Resonanz gestoßen, berichtet Dr. med. Regi- na Klakow-Franck, stellvertretende BÄK-Hauptgeschäftsführerin. „Wa- rum hat es das nicht schon früher gegeben?“ oder „Gut, dass ihr das macht und nicht ein kommerzieller Anbieter!“ lauteten die Kommenta- re zu ihren Vorträgen über dieses Thema. Unter dem Diktat knapper Ressourcen in den vergangenen zwei Jahrzehnten habe in den Kran- kenhäusern die kaufmännische Ge- schäftsführung immer mehr an Ein- fluss gewonnen. „Das wird von den Kollegen als Entmachtung, als De- professionalisierung wahrgenom- men und empfunden“ – so der Ein- druck von Klakow-Franck. Die Ärz- te hätten einen großen Nachholbe- darf, sich in einem komplexen Sys- tem bewegen zu lernen. Wichtig sei zunächst die Einsicht: Für mich als Führungskraft sind meine Mitarbei- ter das wichtigste Kapital. Jedes Un- ternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter und deren Motivation.

Klakow-Franck: „Der leitende Arzt sollte heutzutage außerdem ein komplexes Organisationsverständ- nis mitbringen.“

Fit für die Anforderungen eines komplexen Systems

Er müsse allerdings nicht zu einem besseren Krankenhaus-Controller oder Betriebswirt mutieren, betont Günther Jonitz. Das werde von ihm nicht erwartet. „Er muss aber ler- nen, auf bestimmte Kennzahlen zu achten und die richtigen Fragen zu stellen.“ Wenn die Ärzte nicht be- reit seien, sich auf die Anforderun- gen eines komplexen Gesundheits- systems einzustellen, „werden sie sich bald in einem Nischendasein – ohne größere Kompetenzen in nachgeordneten Funktionen – wie- derfinden“.

Das Curriculum „Ärztliche Füh- rung“ zielt darauf ab, die Gestal- tungs- und Führungskompetenz von Ärzten auf allen Ebenen des Ge- dukts oder einer erbrachten Dienst-

leistung.“

Für den Präsidenten der Berli- ner Ärztekammer bedeutet Führung nicht Herrschaft, sondern die Über- nahme von Verantwortung für Zie- le und insbesondere auch für Men- schen: „Hinter dem Projekt der Bundesärztekammer steckt nichts weniger als der Versuch eines Kul- turwandels im deutschen Gesund- heitswesen.“

Denn Jonitz ist davon überzeugt:

„Eine bessere Führung wirkt nicht nur nach innen, sondern sorgt auch nach außen für mehr Glaubwürdig- keit und für eine größere Durchset- zungskraft gegenüber der Politik und den Krankenkassen.“ Nicht zu-

Fotos:Fotolia/Gina Sanders

hausbereich, sondern auch für den vertragsärztlichen Bereich von gro- ßer Bedeutung. Hier gebe es rund 100 000 selbstständige Betriebe in den unterschiedlichsten Größen- ordnungen, betont der Vorstands- vorsitzende der Kassenärztlichen Bundesvereinigung, Dr. med. An- dreas Köhler. Für deren Führung sind besondere nicht medizinische Kenntnisse erforderlich, die den Ärzten im Rahmen ihrer Weiter- und Fortbildung nicht vermittelt worden seien. „Im Medizinstudium erhielt man nicht das notwendige Handwerkszeug, was die Personal- verwaltung anbelangt. Auf wesent- liche Teile der späteren selbstständi- gen Tätigkeit wurde der Arzt nicht vorbereitet.“ Später im Kranken- haus sei dann alles, was über die medizinische Versorgung hinausge- he, der Verwaltung überlassen ge- blieben, meint der KBV-Vorsitzen- de. Hier gebe es zudem ein Hier- archiedenken, das noch deutlicher ausgeprägt sei als beim Militär. Aus diesen Strukturen heraus sei der Arzt in die vertragsärztliche Tätig- keit entlassen worden, wo er nun mit Kollegen kooperieren oder ein Team ohne Herrscherallüren leiten müsse. Fazit von Andreas Köhler:

„Das neue Leitbild des Arztes als ei- nes primus inter pares entspricht nicht seiner Sozialisation.“ Das Me- dizinstudium müsse sich stärker an den späteren Rahmenbedingungen orientieren. Für die KBV sei es al- lerdings sehr schwierig, auf die Ausbildungsinhalte einzuwirken.

Diesen Forderungen werde mit der neuen Approbationsordnung be-

reits in Ansätzen entsprochen, meint Prof. Dr. med. Eckhart G. Hahn, Di- rektor der Medizinischen Klinik I des Universitätsklinikums Erlan- gen. So sei etwa der Wert einer gu- ten Kommunikationsfähigkeit für die ärztliche Berufsausübung er- kannt worden, und es werde ver- sucht, den Medizinstudierenden entsprechende Kenntnisse zu ver- mitteln. Hahn, gleichzeitig Vorsit- zender der Gesellschaft für Medizi- nische Ausbildung (GMA), ist sich sicher, dass diese Angebote von den Studierenden gut angenommen würden und dass bei der Vermitt- lung von Grundkompetenzen für eine gute ärztliche Führung bereits einiges in Gang gekommen sei.

Chefarztsystem an sich nicht verantwortlich

Allerdings wehrt er sich gegen die Vorwürfe, das Chefarztsystem mit dafür verantwortlich zu machen, dass es mit der kompetenzbasierten Aus- und Weiterbildung der Ärzte nicht zum Besten steht. „Es ist ein gravierendes Fehlurteil, die Hierar- chie als solche im Krankenhaus für Defizite bei der ärztlichen Führung verantwortlich zu machen.“ Eine Klinik ohne Hierarchien als Ord- nungsprinzip erscheint Hahn nicht möglich – nicht zuletzt wegen der Patienten, die wissen wollten, wer zu bestimmen habe.

Die im Curriculum „Ärztliche Führung“ formulierten Lernziele hält Hahn gleichwohl für exzellent.

Das Curriculum stelle einen „gro- ßen Wurf“ dar; man habe das Pro- blem – Ärzte sind gute Fachleute,

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sundheitswesens zu stärken. Die Fortbildung soll:

>ein Grundverständnis von öko- nomisch-unternehmerischen Pro- zessen sowie vom Organisations- wandel vermitteln

>bei den Teilnehmern eine Auf- geschlossenheit gegenüber effekti- ven Managementmethoden bewir- ken, damit diese selbstbestimmt und letztendlich zum Nutzen der Patien- ten eingesetzt werden können

>die kommunikativen und in- teraktiven Fähigkeiten von Ärzten weiterentwickeln („soziale Dimen- sion“ der Führung, Mitarbeiterfüh- rung und Konfliktmanagement)

>die Motivation und die Fähig- keit von ärztlichen Führungskräften stärken, sich aktiv an der Gestal- tung von Entwicklungen im Ge- sundheitswesen zu beteiligen.

Stärkeres Hierarchiedenken als beim Militär

Der Präsident der Bundesärztekam- mer, Prof. Dr. med. Jörg-Dietrich Hoppe, fasst im Vorwort den Leitge- danken des Curriculums zusammen.

Es gehe darum, „das dem Wohl des Patienten verpflichtete Selbstver- ständnis des Arztes zukunftsfähig zu machen . . . Es geht um die Her- stellung einer Balance, wie ökono- mische und organisatorische Bedin- gungen selbstbestimmt und zum Nutzen des Patienten eingesetzt werden können . . . Ärzte sollen zu Gestaltern der eigenen Arbeitsbe- dingungen werden, anstatt sie nur passiv zu erleiden“.

Das Thema „Ärztliche Führung“

ist aber nicht nur für den Kranken-

Wie definiert der leitende Arzt seine Stellung im Sozialgefüge „Kran- kenhaus“ oder

„Praxis“? Eines sei- ner zentralen Anlie- gen muss es sein, die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

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Dass die Bundesärztekammer einen Nachholbedarf bei den leitenden Kranken- hausärzten in Bezug auf ihre Führungsqualitäten ausgemacht hat und dem be- gegnen will, ist aus Sicht der Krankenhausträger überfällig: „Ein Chefarzt muss neben der fachlichen Qualifikation – die ist absolute Grundvoraussetzung – über Sozial- und Führungskompetenz verfügen, er muss organisieren können und vor allem auch zur interdisziplinären Zusammenarbeit bereit sein“, betont Dr. Klaus Goedereis, Vorstandsmitglied der St.-Franziskus-Stiftung Münster, die in Nordwestdeutschland zehn Akut- und drei Fachkrankenhäuser betreibt.

Doch woran erkennt der Arbeitgeber, ob ein Kandidat von außen für eine neu zu besetzende Chefarztposition diese Qualitäten mitbringt? Goedereis:

„Ob der Bewerber Begriffe wie ,Zielvereinbarungsgespräch‘ oder ,Mitarbeiter- gespräch‘ nur aus dem Lehrbuch kennt oder sie anhand seiner bisherigen Er- fahrungen mit Leben füllen kann, zeigt sich beispielsweise im Gespräch recht schnell.“ Zudem ist die Szene ziemlich übersichtlich. Man kennt sich. Bevor eine wichtige Position neu besetzt wird, ist es üblich, bei den bisherigen Arbeitgebern des Bewerbers zu recherchieren, auch vor Ort: „Nicht selten fahren wir mit zwei, drei Leuten ins betreffende Krankenhaus, sprechen mit den Kollegen des Kandi- daten und schauen beim Operieren zu“, berichtet Goedereis. In der Regel gehöre ein Anästhesist zu der Gruppe – „denn der erkennt schnell, wie es beispielswei- se mit der Organisation und Kommunikation des Bewerbers im OP bestellt ist“.

Angesichts der zunehmenden Schwierigkeiten, ärztliche Leitungspositionen zu besetzen, baut die St.-Franziskus-Stiftung immer mehr auf den eigenen Nach- wuchs. Um neu berufene Oberärzte auf spätere Führungsaufgaben vorzuberei- ten, hat die Stiftung deshalb eine zweijährige Managementqualifizierung konzi- piert. „Der Besuch dieser Fortbildungsmaßnahme ist fester Bestandteil der Einar- beitungsphase neuer Oberärzte in unseren Hospitälern“, berichtet Goedereis.

Neben dem Besuch von fünf Pflicht- und zwei Wahl-„Modulen“, die im Durch- schnitt zwei Tage dauern, gehört die Erstellung einer Projektarbeit zur Qualifizie- rung. Die Ärzte lernen unter anderem, das Krankenhaus als Wirtschaftsunterneh- men zu verstehen, und erwerben Grundlagenkenntnisse des Qualitätsmanage- ments. Unter der Überschrift „Führung, Management und Kommunikation im ka- tholischen Krankenhaus“ hinterfragen die Teilnehmer ihre Führungseigenschaf- ten, prüfen ihre kommunikativen Fähigkeiten und stellen sich die Frage: „Wie führe ich die mir zugeordneten Mitarbeiter entsprechend deren Persönlichkeit?“

Den Chefärzten und leitenden Oberärzten im Verbund bietet die St.-Franzis- kus-Stiftung als konfessionelle Krankenhausträgerin an, ihre Führungs- qualitäten im Rahmen eines viersemestrigen Weiterbildungsstudiums zu schu- len. „Theologische Dimensionen der Führungsaufgaben im Krankenhaus“ heißt der Studiengang, den die Stiftung in Kooperation mit der Philosophisch-Theo- logischen Hochschule der Kapuziner in Münster entwickelt hat. Neben der theo- retischen Reflexion insbesondere ethisch relevanter Themen erarbeiten die Teilnehmer berufsgruppenübergreifend, wie diese in den klinischen Alltag im-

plementiert werden können. Jens Flintrop

haben aber seit einiger Zeit die Entwicklung im Gesundheitswe- sen ignoriert – erkannt und sei da- mit auf dem richtigen Weg. Die Kompetenzebene der praktischen Übung und Durchführung mit ent- sprechender Bewertung sollte aller- dings noch weiterentwickelt wer- de, gegebenenfalls mit Unterstüt- zung der GMA.

Aus seiner Erfahrung als Klinik- direktor weiß Hahn, wie viel Über- zeugungsarbeit nötig ist, um die Ärzte dazu zu bewegen, über ihr Spezialistentum hinaus offen zu sein für die anderen Aspekte des Arztberufs. Hier fühlt er sich an einem Krankenhaus in öffentlich- rechtlicher Trägerschaft immer noch als Einzelkämpfer. Er befürch- tet überall dort Wettbewerbsnach- teile gegenüber den privaten Klinik- ketten, wo sich ärztliche Führung und ärztliches Management nicht verstärkt durchsetzen können. So hätten etwa die Helios-Kliniken zwar auch über einen langen Zeit- raum die Nachwuchsförderung ver- nachlässigt. Führungskräfte seien

„eingekauft“ worden. Inzwischen setze man dort aber auf ein haus- internes Konzept der Förderung der späteren ärztlichen Führungskräf- te. Typisch für eine nach erwerbs- wirtschaftlichen Gesichtspunkten geführte Einrichtung sei dann, dass eine solche Entscheidung in der Folge konsequent und zügig umge- setzt werde.

Zentrale Aufgabe der ärztlichen Selbstverwaltung

Jonitz registriert die Bemühungen der privaten Klinikketten bei der Vermittlung von Führungskompe- tenzen aufmerksam. Ihm wäre es lieber, wenn die Ärzte von sich aus den Wert der „soft skills“ für ihre künftige Stellung im Gesundheits- system erkennen und sich die ent- sprechenden Kompetenzen aneig- nen würden. Klakow-Franck hofft, dass die Landesärztekammern das mit dem Curriculum „Ärztliche Führung“ vorliegende Angebot der Bundesärztekammer engagiert auf- greifen und entsprechende Fort- bildungen für ihre Ärzte anbieten

werden. I

Jens Flintrop, Thomas Gerst

WAS EIN GUTER CHEFARZT MITBRINGEN ODER LERNEN SOLLTE

Foto:St.-Barbara-Klinik,Hamm,St.-Franziskus-Stiftung