Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 106⏐⏐Heft 25⏐⏐19. Juni 2009 A1327
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ine Binsenweisheit: Niederge- lassene Ärztinnen und Ärzte, die ihre Ziele verwirklichen wollen, benötigen engagierte Mitarbeiterin- nen, die auch in schwierigsten Zei- ten loyal zu ihnen stehen. Jedoch un- terschätzen viele Praxisinhaber die Bedeutung der Mitarbeiterloyalität und tun zu wenig dafür, um ihre Me- dizinischen Fachangestellten lang- fristig an die Praxis zu binden. Spä- ter wundern sie sich dann über die hohe Fluktuation des Personals. Wäh- rend die medizinischen Geräte einer Arztpraxis regelmäßig gewartet werden, rückt die Beziehung zu den Mitarbeiterinnen nur selten in den Fokus der Aufmerksamkeit. Es wird als selbstverständlich vorausgesetzt, dass diese „funktionieren“ – schließ- lich werden sie dafür bezahlt . . .Eine Studie der Achieve-Global GmbH, einem der weltgrößten Dienst- leister für Mitarbeitertraining, Per- sonal- und Unternehmensentwick- lung, bietet Anlass, das Bewusstsein für die Wichtigkeit der Mitarbeiter- loyalität zu schärfen. Die Studie, bei der es 2007/2008 um die Beantwor- tung der Frage ging, warum Arbeit- nehmer ihre Stelle wechseln und welche Auswirkungen dies für das
Unternehmen hat, weist als wich- tigste Einflussfaktoren für den Ar- beitsplatzwechsel aus:
>unzureichende Vergütung und Sozialleistungen
>mangelnde Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten und
>unbefriedigende Würdigung der Mitarbeiterleistungen und fehlender Respekt durch Vorgesetzte.
Die Ergebnisse der Untersu- chung lassen sich auf Arztpraxen übertragen. Auch dort sind die Fol- gen hoher Mitarbeiterfluktuation fa- tal: Die leistungsstarken Mitarbeite- rinnen entwickeln keine stabile Bin- dung und gehen auf die Suche nach einem attraktiveren Arbeitgeber.
Die anderen Angestellten tragen durch wenig überzeugende Arbeits- ergebnisse wenig zum Erreichen der Praxisziele bei. Und wenn Mitarbei- terinnen beobachten müssen, dass schon wieder eine Kollegin gekün- digt hat, verschlechtert dies das Be- triebsklima. Missstimmung und Un- sicherheit sind unausweichlich, die Gerüchteküche brodelt, ein Team- geist kann nicht entstehen.
Die Autoren der Studie beschrei- ben Bereiche, die durch die mangeln- de Mitarbeiterloyalität in Mitleiden- schaft gezogen werden: die Gemein- schaftsbeziehungen, der Wissens- transfer, die Beziehungen unter den PRAXISFÜHRUNG
Wie die Loyalität des Teams gesteigert werden kann
RECHTSREPORT
PKV-Tarifklausel zu hausärztlichen Behandlungen ist zulässig
Die Tarifklausel eines privaten Krankenversiche- rers, wonach ambulante Behandlungen nur dann zu 100 Prozent erstattet werden, wenn der Versi- cherte als Erstes von einem Arzt für Allgemein- medizin/praktischen Arzt oder einem Facharzt für Gynäkologie, Augenheilkunde, Kinder- und Ju- gendmedizin oder einem Notarzt beziehungsweise Bereitschaftsarzt versorgt wird (Elementartarif), ist wirksam. Das hat der Bundesgerichtshof (BGH) entschieden.
Der Wortlaut dieser Klausel ist klar und enthält für einen Versicherungsnehmer nichts Überra- schendes. Die Klage eines Privatversicherten, auch die Kosten seiner Behandlungen durch einen hausärztlichen Internisten erstattet zu bekommen anstatt lediglich 80 Prozent der Kosten, ist des-
halb nach Ansicht des BGH zurückzuweisen. Dass hausärztliche Internisten in die Aufzählung nicht einbezogen werden, ist im Sinne von § 307 Ab- satz 2 Nummer 1 Bürgerliches Gesetzbuch nicht zu beanstanden. § 73 Absatz 1a Nummer 2 SGB V, wonach hausärztliche Internisten an der vertragsärztlichen hausärztlichen Versorgung teil- nehmen, hat für den Bereich der privaten Kran- kenversicherung keine Geltung.
Die gestaffelte Kostenerstattung ist vielmehr von dem Interesse getragen, eine ökonomisch sinnvoll abgestufte, koordinierte ambulante ärztli- che Versorgung zu erreichen und damit insbeson- dere einer Zunahme spezieller fachärztlicher Leis- tungen entgegenzuwirken. Diesem Interesse ent- spricht eine klare Trennung zwischen haus- und fachärztlicher Versorgung und Leistungsabrech- nung. (Bundesgerichtshof, Urteil vom 18. Februar 2009, Az.: IV ZR 11/07) RAin Barbara Berner
S T A T U S
Foto:Klaus Rose
Die medizinischen Geräte einer Arztpraxis werden regelmäßig gewartet.
Die so wichtige Beziehung zu den Medizinischen Fachangestellten rückt hingegen nur selten in den Fokus der ärztlichen
Aufmerksamkeit.
A1328 Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 106⏐⏐Heft 25⏐⏐19. Juni 2009
S T A T U S
Mitarbeitern, die Qualität der Dienst- leistungen und das Finanzergebnis.
Dr. med. Martin Herkenhoff, Kinder- arzt im bayerischen Germering, merkt dazu an: „Gerade in einer Arzt- praxis besteht die Gefahr, dass auch die Patientenbeziehungen in Mitlei- denschaft gezogen werden. Wir wol- len ein Vertrauensverhältnis aufbau- en, wenn der Patient aber ständig mit anderen Ansprechpartnern und de- motivierten Mitarbeiterinnen zu tun hat, weil die Personalfluktuation hoch ist, kann dies kaum gelingen.“
Praxen, die ihre Zukunftschancen nutzen wollen, seien auf eine innova- tive und zukunftsorientierte Perso- nalpolitik angewiesen.
Es gibt viele Maßnahmen zur Stei- gerung der Mitarbeiterloyalität. Prin- zipiell sind dazu alle Aktivitäten zur Qualitätssteigerung der Mitarbeiter- führung geeignet. Die Studienergeb- nisse von Achieve-Global zeigen auf, an welchen Stellschrauben zual- lererst gedreht werden müsste, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen:
wettbewerbsfähiges Gehalts-, Sozi- alleistungs- und Anreizpaket offerie- ren, Mitarbeiteranerkennung und
Möglichkeiten zur beruflichen Wei- terentwicklung anbieten.
Wichtig ist die Erkenntnis, dass auch der materielle Aspekt einen Baustein in der Loyalitätsfrage dar- stellt. Natürlich ist der Arzt an ge- setzliche und tarifliche Vorgaben gebunden. Aber er sollte zumindest prüfen, ob es nicht auch noch ande- re Möglichkeiten der materiellen Belohnung gibt. Fest steht: Das schönste anerkennende Schulter- klopfen nutzt nichts, wenn die Mit- arbeiterin ihre materiellen Erwar- tungen nicht erfüllt sieht. Umge- kehrt gilt: Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.
Ein Maßnahmenbündel, das alle
„Loyalitätsbereiche“ umfasst, könn- te so ausschauen:
>Vergütung, Leistungsfähigkeit und Talent der Mitarbeiterin werden in ein ausgewogenes Verhältnis ge- setzt. Das Prinzip lautet: die richtige Mitarbeiterin am richtigen Arbeits- platz.
>Durch begründetes Lob und Maßnahmen, die seine Wertschät- zung zum Ausdruck bringen, zeigt der Arzt der Mitarbeiterin, dass er
ihre nicht selbstverständlichen indi- viduellen Leistungen anerkennt.
>Vor allem Leistungsträgerinnen wollen noch besser werden. Für sie können Schulungsprogramme auf- gelegt werden, die ihnen die zielge- richtete berufliche und persönliche Weiterentwicklung ermöglichen.
Die Studie zeigt die Notwendig- keit, bei der Personalentwicklung strategisch zu handeln. Nur so kann eine Praxis den „War for Talents“
gewinnen, der in den nächsten Jah- ren allein wegen des demografi- schen Wandels an Schärfe zuneh- men wird. Es ist zu erwarten, dass auch Ärztinnen und Ärzte verstärkt um „die besten Köpfe“ kämpfen müssen. Allerdings – so Kinderarzt Herkenhoff – wäre es ein Fehler, nun allein die Loyalität der Leistungsträ- gerinnen anzustreben. Besser sei es, die Maßnahmen der Personalent- wicklung und -auswahl differenziert auszugestalten: Der Arzt ergreift auch Maßnahmen, um bei eher durchschnittlichen Mitarbeiterinnen gezielt Stärken auszubauen. I Patric P. Kutscher E-Mail: p.kutscher@rhetorikundstimme.de
GOÄ-RATGEBER
Die Leistungslegende der Nr. 4 der Amtlichen Gebührenordnung für Ärzte (GOÄ) „Erhebung der Fremdanamnese über einen Kranken und/oder Unterweisung und Führung der Be- zugsperson(en) – im Zusammenhang mit der Behandlung eines Kranken“ ist relativ allgemein gehalten, sodass sich immer wieder Ausle- gungsprobleme ergeben. Der Verordnungsge- ber hat in der Begründung zur GOÄ-Novelle ausgeführt, dass die Anamnese und Bespre- chung eines Krankheitsfalls in Zusammenarbeit mit Angehörigen oder anderen Bezugspersonen (beispielsweise bei behinderten Kindern, be- wusstseinsgestörten Patienten oder Unfallpati- enten) schwierig und aufwendig sein könne.
Dieser Aufwand werde durch die Gebühr nach Nr. 4 berücksichtigt. Im Kommentar zur GOÄ vom Deutschen Ärzte-Verlag wird angemerkt, dass in dieser Begründung die Motivation des Gesetzgebers zum Ausdruck komme, beson- ders aufwendige Fremdanamnesen und Be- sprechungen mit Bezugspersonen abzugelten.
Der Auffassung, nach der die Abrechnung der Nr. 4 GOÄ bei der Behandlung von Kindern
generell unzulässig sei, weil hierbei immer das Gespräch über die Eltern oder sonstige Bezugs- personen erfolgen müsse, ist jedoch zu wider- sprechen. So hat das Landgericht Karlsruhe in einem Urteil vom 14. März 2001 (Az.: 1 S 90/99) ausgeführt: Bei der Behandlung eines Säuglings oder Kleinkindes könne die Nr. 4 statt der Nr. 1 GOÄ nicht regelhaft abgerechnet wer- den, da die Anamneseerhebung über eine Be- zugsperson bei normalem Gesundheitszustand den Regelfall darstelle und deshalb mit der Nr. 1 abgegolten sei. Nr. 4 sei jedoch berechnungs- fähig, wenn der zweite Leistungsbestandteil, nämlich die Unterweisung und Führung der Be- zugsperson(en), vom Arzt erbracht werde. Hier- bei müsse es sich aber, zur Unterscheidung von sogenannten normalen Fällen, um eine schwie- rige Führung der Bezugsperson handeln. Bei der Fremdanamnese finde Nr. 4 GOÄ Anwen- dung, wenn bei komplexen Krankheitsbildern eine aufwendige Fremdanamnese bei den El- tern des Patienten durchgeführt werden müs- se, die vom Zeitaufwand her eine deutliche Abgrenzung zu den allgemeinen Beratungen
erlaube. Somit sei der Ansatz der Nr. 4 unter Berücksichtigung des medizinischen Sachver- halts im Einzelfall zu beurteilen. Schließlich sei eine Abrechnung der Nrn. 1 und 4 GOÄ neben- einander dann nicht möglich, wenn sich bei der Behandlung von Kleinkindern und Säuglingen sämtliche Leistungsbestandteile der Nrn. 1 und 4 (Anamnese, Beratung und Unterweisung) al- lein auf die Bezugsperson(en) beziehen.
In einem anderen Fall, der der Ärztekammer zur Beurteilung vorgelegt wurde, hatte eine Krankenversicherung bei einer über 80-jährigen Patientin mit Herzinsuffizienz, chronisch ob- struktiver Lungenerkrankung, Non-Hodgkin- Lymphom, reaktiver Depression und demenziel- ler Entwicklung den Ansatz der Nr. 4 für die ausführliche Unterweisung des betreuenden Sohnes abgelehnt. Argumentiert wurde mit dem Hinweis, dass die Einbeziehung der Bezugsper- son aus einem außergewöhnlichen Grund zwin- gend erforderlich sein müsse. Von einem
„außergewöhnlichen Grund“ ist in der GOÄ jedoch an keiner Stelle die Rede. Vielmehr ist der geschilderte Fall ein typisches Beispiel für den Ansatz der Nr. 4 GOÄ.
Dipl.-Verw.-Wiss. Martin Ulmer
