Aufsätze -Notizen THEMEN DER ZEIT
Ärzte, die in Krankenhäusern, Uni- versitäten oder in Unternehmen der Pharma-Branche Personalverant- wortung übernommen haben, müs- sen, neben gewissen „Führungs- qualitäten", obendrein auch noch die Regeln einer abgesicherten Per- sonalauswahl beherrschen.
Zwar sind Mediziner durchweg knapp, in der Pharma-Industrie wer- den beispielsweise derzeit minde- stens 600 Ärzte, Tierärzte oder Apo- theker für interessante Aufgaben ge- sucht, doch sollte darunter nicht die Qualität der Auswahl leiden. Der vor- schnelle Vertragsabschluß mit ei- nem nur zweitklassigen Bewerber kommt den Arbeitgeber teurer zu stehen als eine längerfristige Vakanz der Position: Eine Fehldiagnose ko- stet 200 000 DM und mehr, wenn der vorschnell eingestellte Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz bereits während der Probezeit wieder verläßt.
Über den Grad der fachlichen Quali- fikation eines Arztes kann sich der Arzt als Personalmanager in aller Regel noch einen abgesicherten Eindruck verschaffen. Der Erfolg oder Mißerfolg bei der Einstellung der Fach- oder Führungskraft hängt in der Praxis allerdings von zwei weiteren Qualifikationsbereichen
ab: von der persönlichen und von der umfeldbezogenen Qualifikation.
Unter „umfeldbezogener Qualifika- tion" ist das Maß an Harmonie zu verstehen, das die Erwartungshal- tung des potentiellen Arbeitgebers, die Verhaltensweisen und Kenntnis- se der künftigen Mitarbeiter einer- seits und die Wirkung des Bewer- bers auf seine Umgebung anderer- seits am neuen Arbeitsplatz zu- lassen.
Die Frage, ob der Bewerber in das Umfeld seines künftigen Arbeitsplat- zes in Krankenhaus, Hochschule oder Pharmabetrieb paßt, wird bei den herkömmlichen Verfahren der Bewerberauswahl nicht durch ob- jektive Verhaltens- und Persönlich- keitstests abgesichert. So kann die Treffergenauigkeit bei der Beurtei- lung der Qualifikation eines Kandi- daten, die doch von so großer Be- deutung ist, nach den traditionellen Methoden der Personalauswahl nicht hoch sein. Ein Auswahlsystem aber, das in unsere Zeit paßt und den Anforderungen im medizini- schen Management entspricht, führt denjenigen Bewerber an die ausge- schriebene Position, der auf der ei- nen Seite Bester unter seinesglei- chen ist, auf der anderen Seite aber
die größte Akzeptanz im Umfeld ha- ben wird.
Der psychologische Teil einer Perso- nalauslese macht die persönliche Qualifikation durch praxisbewährte Persönlichkeitstests zum Arbeits- und Sozialverhalten transparent und erarbeitet damit das Bewerberprofil.
Gleichzeitig wird der neue Mitarbei- ter in einem betrieblichen Umfeld gesehen, das einmal aus der Situa- tion des Arbeitgebers, aus der Per- sönlichkeit des oder der Vorgesetz- ten, aus dem Verhältnis zu den Kol- legen sowie aus dem Verhältnis der neuen Führungskraft zu den direkt mit ihm kooperierenden Mitarbei- tern besteht.
Das Umfeldprofil wird aus den Ein- zelprofilen der unmittelbaren Be- zugspersonen ermittelt. Sogenannte
Funktionsprofile, für sämtliche Un- ternehmens- oder Funktionsberei- che entwickelt, werden ebenfalls zur Beurteilung hinzugezogen. So wird den Bewerbern eine doppelte Mes- sung zuteil: Einmal werden sie am idealtypischen Funktionsprofil ver- glichen, zum anderen am idealtypi- schen Umfeldprofil. Mögliche Ab- weichungen sind an Hand der Profil- vergleiche zu interpretieren. Dann wird überprüft, inwieweit diese Ab- weichungen relevant sind. Damit ist die qualifizierte Personalauswahl auch für Außenstehende, vor allem aber auch für den Bewerber selber, nachvollziehbar.
Entwicklung
eines Selektionsprogramms durch die Beratungsfirma
Der erste Schritt zu einer nach die- ser Struktur angelegten qualifizier- ten Personalauswahl ist das Erstge- spräch und die Positionsanalyse.
Dabei werden die Aufbauorganisa- tion und die Einordnung der Posi- tion überprüft, ausschließende Krite- rien wie Höchstalter oder Höchstge- halt sind festzulegen. Ergänzt wird die erste Stufe durch Bestimmung der für die ausgeschriebene Posi- tion notwendigen Kriterien der me-
Der Arzt als Personalmanager
Personalauslese mit System
Wolfram Hatesaul
Oft stehen Ärzte, die aufgrund ihrer Stellung auch Personalverantwor- tung mit übernommen haben, vor der schwierigen Aufgabe, eine qualifizierte Personalauswahl zu treffen. Vorschnelle Vertragsab- schlüsse können den Arbeitgeber oft teuer zu stehen kommen, wäh- rend Arbeitnehmer, die eine Position vorzeitig wieder verlassen, lange Jahre unter dem damit verbundenen „Karriereknick" leiden können.
Der folgende Beitrag schildert aus Sicht eines professionellen Perso- nalberaters ein 12stufiges und recht arbeitsintensives Verfahren, um den relativ besten Kandidaten zu ermitteln.
Heft 44 vom 30. Oktober 1980 2629 DEUTSCHES ÄRZTEBLATT
Der Arzt als Personalmanager
dizinischen Ausbildung. Zusätzli- che wünschenswerte Kriterien, bei- spielsweise optimales Alter und Ge- haltsniveau ergänzen die individuel- le Sollvorgabe.
Die Umfeldanalyse ist der zweite Schritt. Dazu gehören Gruppen- und Einzelinterviews mit den direkten Bezugspersonen der künftigen Kol- legen. Tests zum Arbeits- und So- zialverhalten, die das Umfeldprofil ermitteln, ergänzen diese Stufe der abgesicherten Personalauswahl.
Der dritte Schritt dieses Selektions- programms besteht aus einer sorg- fältigen Textgestaltung der Perso- nalanzeige, die auf den vorgegebe- nen konkreten Kriterien basiert. Die Auswahl der geeigneten Werbeträ- ger und die Bestimmung des gün- stigsten Formats geschieht unserer Meinung nach am besten durch die Beratungsgesellschaft, die die An- zeige in Abstimmung mit dem Auf- traggeber schaltet.
Kontaktaufnahme der Bewerber Dann ist es an den Bewerbern, aktiv zu werden. Ist ein Personalberater eingeschaltet, dann melden sich In- teressenten telefonisch bei ihm; sie können so gegenüber dem Auftrag- geber ihre Anonymität wahren. So- bald sich bei einem solchen telefoni- schen Kontakt die entsprechende fachliche Qualifikation abzeichnet, wird in aller Regel die schriftliche Bewerbung empfohlen.
Ermittlung der Qualifikationen Im fünften Schritt wird die fachliche Qualifikation der eingegangenen schriftlichen Bewerbungen unter- sucht. Die Lebenslaufanalyse erfaßt die Personaldaten, eine Ausbil- dungs- und Berufsanalyse gibt wei- teren Aufschluß über die Tauglich- keit der Kandidaten.
Die Fachqualifikation wird dadurch festgestellt, ob und inwieweit die zu- vor beschriebenen Kriterien erfüllt werden. Diese Stufe der Bewerber- auswahl wird mit einer Klassifizie-
rung der Kandidaten an Hand der Eignungsstufen abgeschlossen. Das Berater-Urteil kann von „gutqualifi- ziert" über „qualifiziert" und „be- dingt qualifiziert" bis „nicht geeig- net" ausfallen.
Im nächsten Schritt wird die persön- liche Qualifikation der Bewerber un- ter die Lupe genommen. So sendet beispielsweise unser Haus den in Frage kommenden Kandidaten Test- hefte zur Ermittlung des Verhaltens- und Persönlichkeitsprofils zu und wertet diese Testbögen so aus, daß ein Bewerberprofil erstellt werden kann. Durch den Profilvergleich wird schließlich die persönliche Eignung bestimmt.
Der siebte Schritt widmet sich der umfeldbezogenen Qualifikation. Ein auf den künftigen Arbeitsplatz bezo- genes Umfeldprofil bezieht die di- rekte Bezugsperson mit ein. Die um- feldbedingte Eignung und Akzep- tanz wird durch Profilvergleiche, so- wohl mit dem Bewerber- als auch
mit dem Funktionsprofil, ermittelt.
Aus den Profilvergleichen ergibt sich die Basis der nachfolgenden Entscheidungen.
Ermittlung des relativ besten Spitzenkandidaten
Sodann werden die qualifizierten Bewerber zu einem ausführlichen, halbstrukturierten Interview eingela- den, bei dem die fachlichen, persön- lichen und umfeldbezogenen Quali- fikationen noch einmal abgeklärt werden. Bei dieser Gelegenheit wird die Lebenslaufanalyse ergänzt, und die Fachqualifikation wird endgültig beurteilt.
Eine schriftliche Beurteilung schließt sich als Schritt neun an. Die Beurteilungskriterien werden zu- sammengefaßt, ebenso die Interpre- tation des Verhaltens- und Persön- lichkeitsprofils.
Hat die bisher beschriebene Proze- dur ein Personalberater oder ein Be- ratungsunternehmen erledigt, so wird beim zehnten Schritt der Ar- beitgeber, der die Position ausge-
schrieben hat, aktiv. Der Berater prä- sentiert die relativ besten Bewerber an einem Tag dem Auftraggeber. In Interviews mit den direkten Vorge- setzten und nach einer Diskussion der Vorstellungsergebnisse schließt dieser zehnte Schritt damit ab, daß eine Einstellungsempfehlung ausge- sprochen wird.
Es folgt als Schritt elf ein Round- table-Gespräch mit Bezugspersonen der künftigen, potentiellen Funk- tionsinhaber. Den Gruppengesprä- chen mit den relativ besten Spit- zenkandidaten, an denen alle ent- scheidungsrelevanten Bezugsperso- nen teilnehmen, folgt die Überprü- fung der Integrationsfähigkeit und Akzeptanz seitens der Kollegen und direkten Mitarbeiter.
Die Einstellungsempfehlung wird im zwölften Schritt durch Referenzen und Auskünfte abgesichert, der rela- tiv beste Spitzenkandidat wird ein- gestellt. Eine laufende Betreuung und Ergebniskontrolle vor Ablauf der Probezeit beziehungsweise nach festgelegten Intervallen rundet das entwickelte System der qualifi- zierten Personalauswahl in zwölf Stufen ab.
Anzufügen ist noch, daß das hier skizzierte Verfahren nicht von allen Beratungsgesellschaften — und erst recht nicht von allen Personalmana- gern — angewendet wird, weil es sehr arbeitsintensiv ist. Wir sind al- lerdings der Meinung, daß gerade bei der Auswahl von Medizinern eine äußerst sorgsame Diagnose angera- ten ist. Nicht zuletzt ist eine bedacht- volle Einstellungspolitik der Kran- kenhäuser, Universitäten und in der pharmazeutischen Industrie zum Vorteil der Bewerber: Mediziner, die vorzeitig eine gerade bezogene Po- sition verlassen, haben lange Jahre an dem damit verbundenen Karriere- knick zu leiden.
Anschrift des Verfassers:
Wolfram Hatesaul
P & M Personal- & Management- Beratung Wolfram Hatesaul GmbH Poppelsdorfer Allee 45
5300 Bonn 1
DEUTSCHES ÄRZTEBLATT 2630 Heft 44 vom 30. Oktober 1980
