A1414 Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 105⏐⏐Heft 25⏐⏐20. Juni 2008
S T A T U S
nen Ärzte, die neue Funktion erfolg- reich zu übernehmen. Sie arbeiten mit Kollegen, Mitarbeitern, den Schlüsselpersonen und dem Auf- sichtsgremium von Beginn an gut zu- sammen, erfassen die Spielregeln des Krankenhauses und bekommen ihr Ressort rasch in den Griff. Sie gewin- nen in relativ kurzer Zeit Anerken- nung, manchmal sogar Zuneigung.
Das Wichtigste: Sie schaffen es, die Leistung und das Ergebnis des Kran- kenhauses maßgeblich positiv zu gestalten und belegen, dass medizi- nisches und ökonomisches Handeln als komplementäre Dimensionen und gleichwertige Antriebskräfte gelten, die täglich in Balance zu halten sind.
Gleichwohl berichten selbst die Erfolgreichen trotz meist sehr guter Vorbereitung im Rückblick von ei- nem recht dornigen Weg mit zahlrei- chen Fallstricken und räumen ein, dass sie darüber oft gestolpert, hin und wieder sogar beinah gestürzt sind. Allerdings betonen sie auch, dass sich die Risiken eines Karriere- wechsels, ebenso wie die einer komplexen Operation, deutlich redu- zieren lassen, sofern man die Über- nahme der Topposition wie diffizile medizinische Eingriffe als wohlüber- legten Prozess gestaltet. Dazu gehört es, die Schritte von der Karrierewahl bis zur Etablierung als Medizinischer Vorstand richtig zu ordnen, zu planen
und umzusetzen sowie die verschie- denen Phasen des Prozesses genau zu kennen, um die Chancen zu nut- zen und den Gefahren zu begegnen.
Der Autor dieses Textes hat in der letzten Dekade Ärzte auf die Über- nahme von Toppositionen vorberei- tet, Aufsichtsorgane bei der Suche, Auswahl und Etablierung Medizini- scher Geschäftsführer unterstützt, und an vielen erfolgreichen und auch an einigen fehlgeschlagenen Verfah- ren mitgewirkt. Zudem hat er eine Reihe von Positionsübernahmen und Besetzungsverfahren aus der Nähe verfolgt und mehrere gescheiterte Besetzungen von Toppositionen in Krankenhäusern evaluiert.
Von anderen lernen
Auf den ersten Blick sind die Verläu- fe der einzelnen Übernahmeprozesse so verschieden wie die beteiligten Personen und die jeweiligen Kon- stellationen in den Krankenhäusern und Aufsichtsgremien. Doch bei ge- nauerem Hinsehen zeigt sich: Die im Minimum nötigen Schritte bei der Übernahme einer Topposition sind meist die gleichen. Auch lassen sich die kritischen Verhaltensweisen an- geben und je Phase die leitende Grundannahme, das Teilziel sowie hilfreiche Praktiken beschreiben.
Daraus folgt zwar kein Patentrezept, das man formelhaft auf alle Situa-
tionen anwenden kann, aber ein sehr brauchbarer genereller Leitfaden, mit dem man gewöhnlich ziemlich genau bestimmen kann, was in der konkre- ten Situation zu beachten und zu tun ist (siehe Internet-Hinweis unten).
Gute Chirurgen erstellen eine gründliche Diagnose statt einfach aufzuschneiden und danach zu überlegen, wie es weitergehen kann.
Wenn sie sich für eine Operation entschieden haben, bereiten sie sich auf alle Eventualitäten vor und hal- ten die nötigen Instrumente und Maßnahmen bereit. Dann werden sie die Aufgabe bewältigen und bei allenfalls auftretenden Überra- schungen geschickt reagieren.
Gute Ärzte, die ihre berufliche Karriere im Krankenhausmanage- ment gestalten wollen, gehen analog vor. Sie schneiden nicht auf, sondern analysieren ihre Kompetenzen, Ziele und Motive und schätzen sich realis- tisch ein. Dazu holen sie auch eine qualifizierte zweite Meinung ein.
Daneben befassen sie sich gründlich mit der Aufgabe im Topmanagement und diagnostizieren, ob diese zu ihrer Person passt. Im Einstellungsverfah- ren entscheiden sie überlegt, statt die erste sich bietende Position anzuneh- men. Nach Vertragsunterschrift be- ginnen sie rasch, sich in enger Ab- stimmung mit dem Aufsichtsgremi- um auf einen erfolgreichen Start vor- zubereiten und schließlich die Auf- gabe zu beherrschen. In jedem Schritt konzentrieren sie sich darauf, die Kernaufgaben zu bewältigen, produktive Arbeitsbeziehungen mit den relevanten Personen zu ent- wickeln und zu vertiefen sowie deren Unterstützung zu gewinnen. Und sie setzen alles daran, die eigenen per- sönlichen wie fachlichen Schwächen in Grenzen zu halten.
Natürlich kostet dies viel Energie und Zeit. Aber ein erfolgreicher Be- rufs- und Karrierewechsel ist eben- so wie eine gelungene Operation kein Zufallsprodukt, sondern Er- gebnis eines rundum professionel- len und umsichtigen Vorgehens. I Franz Trauth E-Mail: Franz.trauth@transformatis.de
Mehr Tipps zur Übernahme einer Spitzenfunktion unter:
www.aerzteblatt.de/plus2508
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RECHTSREPORT
Am ärztlichen Notfalldienst müssen alle teilnehmen
Grundsätzlich ist jeder Vertragsarzt dazu verpflich- tet, am ärztlichen Notfalldienst teilzunehmen. Das ergibt sich aus seinem Zulassungsstatus. Diese Rechtsprechung hat das Bundessozialgericht kürz- lich auch im Hinblick auf einen Facharzt für Pathologie bestätigt, der sich vom allgemeinen ver- tragsärztlichen Notfalldienst befreien lassen wollte.
Im entschiedenen Fall hatte der Arzt angeführt, dass er aufgrund seiner langjährigen Tätigkeit als Pathologe zur qualifizierten Teilnahme am Notfalldienst nicht geeignet sei. Das Argument, er habe mehr als 34 Jahre ohne Patientenkontakt gearbeitet und sei zugleich seiner Verpflichtung zur Fortbildung für den Notfalldienst nicht nach- gekommen, hatte die zuständige Kassenärztliche Vereinigung (KV) nicht anerkannt: Es gehe nicht
an, einen Vertragsarzt, der gegen die Fortbil- dungspflicht verstoßen habe, mit einem Aus- schluss vom Notfalldienst zu belohnen. Notfall- dienstordnung und Berufsordnung verpflichteten jeden Arzt, sich für Notfalldienste fortzubilden.
Dies gelte auch für Fachärzte und erst recht für solche, die nicht regelmäßig mit Patienten in Kontakt stünden.
Das Bundessozialgericht stimmte der Rechts- auffassung der KV zu, zumal diese niemals von dem betreffenden Arzt verlangt hätte, er solle den Notfalldienst in eigener Person ableisten. Vielmehr kann er einen Vertreter stellen. Die bundeseinheit- liche Pflicht, Belastungen des Notfalldienstes mitzu- tragen, trifft alle Vertragsärzte. Deshalb müssen sie auf eigene Kosten einen geeigneten Vertreter stellen, wenn sie aus persönlichen Gründen an der Teil- nahme verhindert sind. (Urteil vom 6. Februar 2008, Az: B 6 KA 13/06 R) RA Barbara Berner
