KLAUSURAUFGABEN GFM BG-GFM-P11-080621
Studiengang Gesundheits- und Sozialmanagement
Modul Grundlagen der Führung und des Managements Art der Leistung Prüfungsleistung
Klausur-Knz. BG-GFM-P11-080621
Datum 21.06.2008
Die Klausur besteht aus 4 Aufgaben, von denen alle zu lösen sind.
Ihnen stehen 90 Minuten für die Lösung zur Verfügung. Die maximal erreichbare Punktzahl beträgt 100 Punkte. Zum Bestehen der Klausur müssen mindestens 50 % der Gesamtpunktzahl erzielt werden.
Lassen Sie 1/3 Rand für die Korrekturen und schreiben Sie in einer zweifelsfrei lesbaren Schrift. Die Benutzung eines Bleistiftes ist nicht zulässig.
Denken Sie an Name und Matrikelnummer auf den von Ihnen benutzten Lösungsblättern.
Bearbeitungszeit: 90 Minuten Anzahl der Aufgaben: 4
Höchstpunktzahl: 100 zulässige Hilfsmittel: keine
Bewertungsschlüssel
Aufgabe 1 2 3 4 insg.
max. erreichbare Punkte 24 22 24 30 100
Notenspiegel
Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0
notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0
Aufgabe 1: Einführung in das Management 24 Punkte
Hans Ulrich ist einer der Begründer des systemorientierten Ansatzes in der Betriebswirtschaftslehre.
Er versteht unter Management das Gestalten, Lenken und Entwickeln einer sozialen Institution.
a) Beschreiben Sie zwei der fünf Grundperspektiven der systemorientierten Managementlehre.
b) Im systemorientierten Ansatz wird ein Unternehmen (z. B. ein Krankenhaus) als gesellschaftliche Institution betrachtet. Erläutern Sie, was darunter zu verstehen ist.
12 Punkte 12 Punkte
Aufgabe 2: Management 22 Punkte
Führungsmittel werden von Vorgesetzten unmittelbar eingesetzt, um die Mitarbeiter in bestimmten Situationen zum Erfolg zu führen. Zu den Führungsmitteln gehören die Anreizmittel.
a) Nennen Sie vier Anreizmittel und geben jeweils ein Beispiel.
b) Beschreiben Sie die Funktionsweise von Anreizmitteln.
c) Beschreiben Sie in zwei Beispielen aus Ihrer beruflichen Praxis, wie und unter welchen Umstän- den der Einsatz von Anreizmitteln zum Erfolg führt.
8 Punkte 4 Punkte 10 Punkte
Aufgabe 3: Einführung in die Unternehmensführung 24 Punkte
Innerhalb des Führungsprozesses steht am Beginn die Zielsetzung.
a) Nennen und beschreiben Sie zwei Zielarten.
b) Im Zielbildungsprozess werden die einzelnen Ziele festgelegt. Beschreiben Sie den Zielbildungs- prozess unter Zuhilfenahme eines Beispieles aus Ihrer beruflichen Praxis.
12 Punkte 12 Punkte
Aufgabe 4: Dienstleistungsmanagement 30 Punkte
Bei Dienstleistungen spielen auch Qualitätsaspekte eine Rolle.
a) Begründen Sie, warum die Schaffung von Dienstleistungsqualität eine Managementaufgabe ist.
b) Das Total Quality Management stellt eine Möglichkeit dar, Dienstleistungsqualität zu verwirkli- chen. Benennen Sie drei Grundsätze des Total Quality Managements.
c) Zur Umsetzung von Total Quality Management in einer Einrichtung müssen eine Reihe von Vor- aussetzungen geschaffen werden. Beschreiben Sie drei dieser Voraussetzungen unter Zuhilfe- nahme von Beispielen aus Ihrer beruflichen Praxis.
6 Punkte 9 Punkte 15 Punkte
BG-GFM-P11-080621 – KORREKTUR SEITE 1 VON 7
Studiengang Gesundheits- und Sozialmanagement
Modul Grundlagen der Führung und des Managements Art der Leistung Prüfungsleistung
Klausur-Knz. BG-GFM-P11-080621
Datum 21.06.2008
Um größtmögliche Gerechtigkeit zu erreichen, ist nachfolgend zu jeder Aufgabe eine Musterlösung inklusive der Verteilung der Punkte auf Teilaufgaben zu finden. Natürlich ist es unmöglich, jede denkbare Lösung anzugeben. Stoßen Sie bei der Korrektur auf eine andere als die als richtig angegebene Lösung, ist eine entsprechende Punktzahl zu vergeben. Richtige Gedanken und Lösungsansätze sollten positiv bewertet werden.
Sind in der Musterlösung die Punkte für eine Teilaufgabe summarisch angegeben, so ist die Ver- teilung dieser Punkte auf Teillösungen dem Korrektor überlassen.
50 % der insgesamt zu erreichenden Punktzahl (hier also 50 Punkte von 100 möglichen) reichen aus, um die Klausur erfolgreich zu bestehen.
Die differenzierte Bewertung in Noten nehmen Sie nach folgendem Bewertungsschema vor:
Bewertungsschlüssel
Aufgabe 1 2 3 4 insg.
max. erreichbare Punkte 24 22 24 30 100
Notenspiegel
Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0
notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0
Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum
09.07.2008
bei Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der Abgabe- termin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Termin- überschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich Ihrem Studienzentrum anzuzeigen.
Lösung Aufgabe 1 (SB 1, S. 24 ff.) 24 Punkte
a) Grundperspektiven der systemorientierten Managementlehre
• Anwendungsorientierung
Ganz rechtfertigt den Systemansatz dadurch, dass die Entscheidungslogiken allein noch keine Betriebswirtschaftslehre konstituieren können, sondern mit empirisch ge- haltvollen Aussagen über tatsächlich existierende Entscheidungssituationen verbun- den werden müssen (Ganz 1969). Hans Ulrich ergänzt, dass Unternehmungen weder sinnvoll gestaltet werden noch die Führungskräfte unter Ausklammerung desjenigen Wissens ihre Probleme lösen können, das man herkömmlicherweise als volkswirt- schaftlich, technologisch, soziologisch, psychologisch usw. etikettiert. Bei Orientierung an der herkömmlichen Wissenschaftsabgrenzung der Betriebswirtschaftslehre bliebe nur die Suche nach allgemeingültigen Theorien. Allerdings muss sie dann den An- spruch aufgeben, reale Unternehmungen erklären oder Gestaltungsmodelle für solche entwickeln zu können und dies auch so benennen. Probleme entstehen jedoch in der Praxis, nicht in der Wissenschaft selbst; sie sind a-disziplinär und nicht disziplinärer Natur. Das Forschungsziel ist der Entwurf einer möglichen, zukünftigen Wirklichkeit, nicht das Erklären der bestehenden, wobei die gewonnenen Aussagen normativ und wertend sind und nicht deskriptiv und wertfrei. Forschungsregulativ ist die Nützlichkeit und nicht die Wahrheit der Erkenntnis. Das Fortschrittskriterium ist die praktische Problemlösungskraft von Modellen und Regeln, nicht der Grad der Allgemeingültig- keit, der Grad der Bestätigung oder die Erklärungskraft der Theorien.
• Systemorientierung
Die Rolle von Beziehungen und Interaktionen wird bedeutungsvoller als diejenige von Elementen und ihren Eigenschaften. Prozesse werden wichtiger als Strukturen. Rück- kopplungsprozesse nehmen eine bedeutende Stellung ein und bedingen eine Revisi- on der etablierten Kausalitätsvorstellung. An die Stelle der linearen Kausalität tritt ein Denken in kreisförmigen Kausalitäten. Es werden Strukturmodelle zur Verfügung ge- stellt, welche die Entdeckung bisher vernachlässigter Aspekte und Zusammenhänge erleichtern (wie die Offenheit eines Systems gegenüber seiner Umwelt) und die stär- kere Betonung von dynamischen gegenüber statischen Aspekten. Die Beziehungen einer Unternehmung zu ihrer Umwelt erlangen so eine prominente Stellung. Zusam- men mit der Systemtheorie ist für die systemorientierte Managementlehre die Kyber- netik als interdisziplinäre, praktisch quer zu den herkömmlichen Wissenschaftsdiszip- linen liegende empirische Wissenschaft, von besonderer Bedeutung. Die Kybernetik hat als Erkenntnisobjekt die Untersuchung eines bestimmten Phänomens, das sowohl in der Natur als auch in der Gesellschaft überall vorkommt, nämlich das der Lenkung und Steuerung, dem Unter-Kontrolle-Halten von Zuständen.
• Mehrdimensionale Denkweise
Ein tiefer gehendes Verständnis der Unternehmung und ihres Managements verlangt ihre Erfassung auf unterschiedlichen Ebenen. Je nach Ebene ist somit ein qualitativ anderer Teil der Unternehmenswirklichkeit thematisiert. Entscheidend ist, diese Ebe- nen auseinander zu halten, um die Unternehmung auf allen drei Ebenen zu erfassen.
• Integrierende Denkweise
Der Systemansatz erlaubt die gleichzeitige Beachtung verschiedenster Einflussfakto- ren und Variablen, so vor allem von psychologischen, soziologischen, ökonomischen und technologischen Aspekten. Hierdurch wird die Integration der Betriebswirt- schaftslehre (durch den Systemansatz) in die Sozialwissenschaften gefördert. Zu un- terscheiden ist dabei die interne Integration durch ein Führungskonzept, das sowohl in inhaltlich-konzeptioneller als auch in vorgehensmethodischer Hinsicht die Überforde- rung der Manager durch immer neue und sich teils widersprechende Konzepte besei- tigen soll. Die externe Integration stellt die Einbindung der Unternehmung in die über- geordneten Makrosysteme sicher, von deren Funktionen und Entscheidungen sie ab- hängig ist.
• Wertorientierung
Die Führung gesellschaftlicher Institutionen schließt immer auch normative Entschei-
max. 12 Punkte je Grundper- spektive 6 Punkte
BG-GFM-P11-080621 – KORREKTUR SEITE 3 VON 7
de ein, die einen nicht ablösbaren Bestandteil des Untersuchungsobjektes darstellen.
Aus der Auseinandersetzung mit dieser Normativität wächst der Managementlehre neben ihrer pragmatischen auch eine kritische Funktion zu. Unternehmungen als Teile der Gesellschaft sind in eine kulturelle und wertbehaftete Umwelt eingebettet.
Dies trifft auch auf Wissenschaftler zu. Die Managementlehre muss Methoden entwi- ckeln, um mit dieser Tatsache umzugehen. Konflikte in Bezug auf die Wertebasen treten sowohl in der Unternehmung, nämlich zwischen den Organisationsmitgliedern, als auch zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt auf. Beide Konflikte müssen von dem Unternehmen auf der normativen Managementebene bearbeitet werden.
b) Ein Unternehmen als gesellschaftliche Institution
Die nachfolgende Darstellung beschreibt den Sachverhalt am Beispiel des Krankenhau- ses. Auch andere Institutionen sind zur Verdeutlichung denkbar. In der Darstellung müs- sen die Kerngedanken der Musterlösung vorkommen.
Grundlegend ist vor allem die Vorstellung der Unternehmung als einer offenen, gesell- schaftsbezogenen Institution, die in ihren Zielsetzungen nur begrenzte Autonomie genießt.
Deshalb wird die Unternehmung stets im Zusammenhang mit ihrer Umwelt betrachtet, von der sie abhängig ist und die sie ihrerseits beeinflusst.
Das Krankenhaus kann als gesellschaftliche Institution verstanden werden. Gesellschaftli- che Institutionen müssen als offene, umweltverbundene Systeme aufgefasst werden.
Grundlegend für die Bewältigung von Managementaufgaben sind das Verstehen der ge- sellschaftlichen Zusammenhänge und die Beantwortung der Frage nach dem Zweck der Institution. Aus dieser Vorstellung der Außen- und Zweckorientierung einer Institution er- gibt sich, dass es die Krankenhausführung immer mit zwei miteinander verkoppelten Sys- temen zu tun hat. Im Managementprozess des Krankenhauses gilt es nun, beide Systeme, die Institution selbst und ihre Umwelt zweck- und zielgerichtet zu beeinflussen. Dies erfor- dert einerseits die Integration und Koordination der Systemkomponenten und deren Teil- aktivitäten zu einem sinnvollen Ganzen, andererseits auch eine Integration und Koordina- tion der Institution in ihrer Umwelt.
12 Punkte
Lösung Aufgabe 2 (SB 2, S. 40 f.) 22 Punkte
a) Anreizmittel
• Entgeltanreize, z. B. in Form einer Lohnerhöhung
• Statusanreize, z. B. in Form eines besseren Dienstwagens
• Ermunterungsanreize, z. B. in Form von Lob und Anerkennung
• Aufstiegsanreize, z. B. in Form einer Beförderung
• Entwicklungsanreize, z. B. in Form von Weiterbildungsmaßnahmen
• Arbeitsanreize, z. B. in Form interessanter Tätigkeiten
• Verwirklichungsanreize, z. B. in Form der Übertragung von mehr Verantwortung b) Funktionsweise von Anreizmitteln
Anreizmittel werden zur Motivation der Mitarbeiter eingesetzt, um das Leistungsverhalten zu steigern. Die Anreize nehmen Einfluss auf die Motivation und steuern das Verhalten in Hinblick auf die Bedürfnisbefriedigung.
c) Beispiele aus der Praxis von Anreizmitteln
Der Erfolg der Anreizmittel sowie die jeweiligen Rahmenbedingungen müssen klar be- nannt sein. Die Darstellung muss in sich schlüssig sein.
max. 8 Punkte je 1 Punkt für ein Anreizmittel bzw. ein Bei- spiel
4 Punkte
10 Punkte je 5 Punkte pro Praxisbeispiel
Lösung Aufgabe 3 (SB 3, S. 27 ff.) 24 Punkte
a) Zielarten
• Zusammenhangsbezogene Ziele
Ziele stehen in bestimmen Beziehungen zu einander. Sie sind entweder komplemen- tär, konkurrierend oder indifferent.
- Bei komplementären Zielen führt die Erreichung eines Zieles gleichzeitig zur Er- reichung eines anderen Zieles. So führt die Erreichung des Zieles „Senkung der Kosten“ c. p. zur Erreichung des Zieles „Steigerung des Gewinns“.
- Bei konkurrierenden Zielen hat die Erreichung eines Zieles negative Auswirkun- gen auf den Zielerreichungsgrad eines anderen Zieles. So beeinträchtigt die Er- reichung des Zieles „Erhöhung der Mitarbeiterzahl“ c. p das Ziel „Senkungen der Personalkosten“. Bei solchen Zielkonflikten ist es notwendig, Prioritäten zu set- zen.
- Bei indifferenten Zielen tangiert die Erreichung eines Zieles kein anderes Ziel. So hat die Erreichung des Zieles „Verbesserung der Qualität“ keinen Einfluss auf das Ziel „Erhöhung des Frauenanteils“.
• Formalisierungsgradbezogene Ziele
In Hinblick auf den Formalisierungsgrad lassen sich Formal- und Sachziele unter- scheiden.
- Formalziele beziehen sich auf die Art und Weise des Handelns und nicht auf die konkrete Leistungserstellung. Formalziele sind z. B. Erfolgsziele wie Gewinn- o- der Umsatzsteigerungen.
- Sachziele sind dagegen Leistungsziele wie z. B. Finanz- oder Fertigungsziele.
Sie dienen der Umsetzung von Formalzielen.
• Fristenbezogene Ziele
Die Fristigkeit der Ziele bezieht sich auf die Zeiträume der Planung. Es wird unter- schieden zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen.
- Kurzfristige Ziele umfassen einen Zeitraum von bis zu zwölf Monaten. Sie sind der operativen Planung zuzurechnen. Hier erfolgt eine starke Ausrichtung am aktuellen Geschehen.
- Mittelfristige Ziele umfassen einen Zeitraum von einem bis zu vier Jahren. Sie sind der taktischen Planung zuzurechnen.
- Langfristige Ziele umfassen einen Zeitraum von mehr als vier Jahren. Sie sind der strategischen Planung zuzurechnen.
• Hierarchiebezogene Ziele
Die Ziele lassen sich des Weiteren nach der hierarchischen Beziehung zueinander unterscheiden. Die Ränge der Ziele beziehen sich auf die verschiedenen Unterneh- mensebenen.
- Die Oberziele werden vom Top Management festgelegt. Sie haben in erster Linie strategische Bedeutung. Normalerweise stellen diese Ziele keine Handlungsan- weisungen für die Mitarbeiter der untergeordneten Ebenen dar. Die konkreten Anweisungen erfolgen in den Mittel- und Unterzielen.
- Die Mittelziele werden durch die Entscheidungen des Middle Managements fest- gelegt. Sie haben in erster Linie taktische Bedeutung. Diese Ziele werden aus den Oberzielen abgeleitet und sind konkrete Anweisungen an das Lower Mana- gement. Damit gehören die Mittelziele zu den Sachzielen.
- Die Unterziele werden vom Lower Management festgelegt. Sie haben in erster Linie operative Bedeutung.
• Bedeutungsbezogene Ziele
Bei dieser Bezogenheit wird zwischen Haupt- und Nebenzielen unterschieden.
- Hauptziele sind besonders bedeutsam für die Grundsatz- und die strategische Planung. Die dafür notwendigen Entscheidungen werden vom Top Management gefällt.
max. 12 Punkte 6 Punkte je Zielart
BG-GFM-P11-080621 – KORREKTUR SEITE 5 VON 7
- Nebenziele haben eine geringere Bedeutung und stehen hinter den Hauptzielen zurück. Die Entscheidungen werden hier vom Middle oder Lower Management getroffen.
• Ausrichtungsbezogene Ziele
Bei der Ausrichtungsbezogenheit wird zwischen monetären und nicht-monetären Zie- len unterschieden.
- Monetäre Ziele lassen sich in pekuniären Größen erfassen. Sie sind also quanti- tative Ziele. Dazu zählen
i) Marktleistungsziele wie z. B. Ertragssteigerung, Umsatzsteigerung und Kos- tensenkung,
ii) Rentabilitätsziele wie z. B. Eigenkapitalrentabilität, Umsatzrentabilität und Gewinnsteigerung,
iii) finanzwirtschaftliche Ziele wie z. B. Kapitalkostenreduzierung, Liquiditätsver- besserung und Kapitalstrukturänderung.
- Nicht-monetäre Ziele lassen sich überhaupt nicht oder nicht ohne weiteres in pe- kuniären Größen erfassen. Sie sind also zunächst einmal qualitative Ziele. Dazu zählen
i) ökonomische Ziele wie z. B. Vergrößerung des Marktanteils und Innovations- verbesserung,
ii) soziale Ziele wie z. B. Karrieremöglichkeiten und soziale Integration, iii) Macht- und Prestigeziele wie z. B. Unabhängigkeit und politischer Einfluss.
• Anspruchsgruppenbezogene Ziele Die Anspruchgruppen sind u. a.
- die Eigenkapitalgeber. Ziele sind z. B. Vermögenssicherung, Vermögensmehrung und Gewinne.
- die Fremdkapitalgeber. Ziele sind z. B. die Sicherheit der Kredittilgung und gute Renditen.
- die Unternehmensleitung. Ziele sind z. B. hohe Einkommen, Vergrößerung des Verantwortungsbereiches und Prestigegewinn.
- die Arbeitnehmer. Ziele sind z. B. sicheres und angemessenes Einkommen, Er- folgsbeteiligung, Mitbestimmung, humane Arbeitsbedingungen und Aufstiegs- möglichkeiten.
- die Wettbewerber. Ziele sind z. B. fairer Wettbewerb und Kooperationsmöglich- keiten.
- der Staat und die Gesellschaft. Ziele sind z. B. Erzielung von Steuern, Reduzie- rung der Arbeitslosigkeit und ein umweltschonender Leistungserstellungsprozess.
b) Zielbildungsprozess
Die nachfolgend beschriebenen Prozessschritte müssen sinngemäß genannt werden. Das gewählte Beispiel muss den Prozess adäquat verdeutlichen.
Ziele können von den einzelnen Führungsebenen „autonom“ vorgegeben oder unter Be- teiligungen nachgeordneter Ebenen bzw. der Mitarbeiter festgelegt werden.
Beim Zielbildungsprozess bietet sich eine bestimmte Abfolge der Schritte an:
• Zielsuche: Mit Hilfe von Kreativitätstechniken können Zielideen „erfunden“ werden.
• Zielabstimmung: Hier werden Zielbeziehungen festgelegt.
• Zielentscheidung: Das Top Management legt das anzustrebende Ziel fest.
• Zielformulierung: Das Ziel wird operationalisiert.
• Zieldurchsetzung: Ausgehend von der Unternehmensleitung wird das Ziel durchge- setzt.
• Zielkontrolle: Es erfolgt ein Vergleich zwischen dem vorgegebenen, geplanten und dem realisierten, erreichten Ziel.
12 Punkte
Lösung Aufgabe 4 (SB 4, S. 33 ff.) 30 Punkte
a) Schaffung von Dienstleitungsqualität als Managementaufgabe
Das Qualitätsdenken muss die gesamte Unternehmung und sämtliche Führungsstufen durchdringen. Erst dann gelingt es, alle Handlungen und Entscheidungen zunehmend an den Kundenanforderungen und nicht an betriebsinternen Ansprüchen zu orientieren.
Dienstleistungsqualität greift somit umfassend in die wirtschaftlichen und gesellschaftli- chen Bezüge der Unternehmung ein, verstärkt die gegenseitigen Abhängigkeiten und er- höht die Verantwortung des Managements. Die vielfältigen Einflüsse der Umwelt auf die Unternehmung sowie umgekehrt die Wirkungen der Unternehmenstätigkeit auf die Umwelt erfordern somit einerseits auf einer übergeordneten normativen Ebene das Festhalten und die Interpretation der Werthaltungen, nach denen die Unternehmung geführt werden soll, sowie auf einer strategischen Ebene die geistige Antizipation der Entwicklung der rele- vanten Rahmenbedingungen. Auf der operativen Ebene lässt sich sodann die zufrieden stellende Qualität als erstrebenswertes Ziel einer rationellen Arbeit anschauen. Alle drei Ebenen setzen in erster Linie Management-Qualitäten zur Umsetzung des Dienstleis- tungsgedankens voraus.
b) Grundsätze des Total Quality Management
• Primäre Ausrichtung auf die Kunden und Mitarbeiter, jedoch angemessene Berück- sichtigung aller Anspruchsgruppen;
• Das Wissen der Mitarbeiter besser nützen, die verfügbaren Wissensquellen anzapfen und diese Anstrengungen verbinden mit individuellem und organisationalen Lernen;
• Ständige Verbesserungen – sowohl kontinuierlich in kleinen Schritten als auch radikal in größeren Sprüngen;
• Qualitätsverantwortung jedes Einzelnen, allein und im Team;
• Arbeiten in klar strukturierten Prozessen.
c) Voraussetzungen zur Umsetzung von Total Quality Management
Die jeweiligen Beispiele aus der Praxis müssen substantiell sein, d. h. nicht nur angeben, dass eine Voraussetzung gegeben ist oder nicht, sondern es müssen Zusammenhänge erläutert werden.
• Verpflichtung zur Umsetzung einer kontinuierlichen Verbesserung: Kontinuierliche Verbesserung kann nur gelingen, wenn alle Mitarbeiter in den Prozess einbezogen werden. Unter den veränderten Rahmenbedingungen bedeutet dies bessere Be- handlungsergebnisse mit kürzeren Verweildauern, geringere Kosten durch verstärkte Zusammenarbeit, effiziente Kommunikation durch Akzeptanz der TQM-Philosophie.
• Vertrautheit mit der TQM-Philosophie: Die Mitarbeiter müssen konkretes Wissen über TQM, seine Werkzeuge sowie „Soft-Skill“-Techniken (z. B. Moderation, Verhandlung, Konfliktmanagement) besitzen. Die Schulungen müssen berufsgruppen- und hierar- chieübergreifend stattfinden. Es muss klar werden, dass TQM eine strategische Neu- ausrichtung bedeutet. Schlechte Vermittlung der Inhalte von TQM kann den Prozess stark behindern oder zum Scheitern bringen.
• Kennzahlen für Kosten von Qualität: Für die Mitarbeiter sollten zielgerichtet Informati- onen über die Kosten in ihrem Bereich geliefert werden, dazu gehören auch interne (z. B. Verschwendung von Ressourcen) und externe Fehlerkosten (z. B. Patientenbe- schwerden in Verbindung mit Gerichtsprozessen). Das Bewusstsein über Kosten kann das Verhalten der Mitarbeiter wesentlich beeinflussen.
• Mitarbeiterbeteiligung: Freiwilliger Transfer von Verantwortung an die Mitarbeiter.
„Empowerment“ bedeutet, die Verantwortung für und die Weiterentwicklung der Pro- zesse an die Mitarbeiter zu delegieren. Zwischen TQM und dem „Empowerment“ der Mitarbeiter besteht ein synergetischer Effekt, da z. B. die Verantwortung für Prozesse der Behandlung im Sinne von Klinischen Pfaden Mitarbeiter erfordert, die tatsächlich für die Prozesse verantwortlich sind und diese kontinuierlich weiterentwickeln („pro- cess owner“).
• Systeme der Ergebnismessung: Um TQM zu implementieren, muss eine Abkehr von
6 Punkte
max. 9 Punkte je 3 Punkte
max. 15 Punkte je 5 Punkte (einschließlich Praxisbeispiel)
BG-GFM-P11-080621 – KORREKTUR SEITE 7 VON 7
an Aktivitäten orientierten Bewertungssystemen (Output) zu ergebnis-orientierten Be- wertungssystemen erfolgen (Outcome). Dabei geht es konkret sowohl um die Erfas- sung der Ergebnisqualität der Behandlung als auch um die Bewertung von „Soft- Skills“ durch Selbstbewertungen, wo wieder Ansätze für Verbesserungen identifiziert werden können.
• Fähigkeit zur Problemlösung: Die Mitarbeiter müssen ein identifiziertes Problem sel- ber lösen oder andere Mitarbeiter hinzuziehen. Sie müssen in der Lage sein, Daten zu sammeln und auszuwerten sowie eigene Lösungen zu generieren.
• Beseitigung von Barrieren für Konsenslösungen: Die Strukturen behindern oft das Treffen von wichtigen Entscheidungen. So müsssen z. B. bestimmte Verfahrenswei- sen von den Mitarbeitern oder den Abteilungen eingehalten werden.
