Entwicklung einer Methode zur
Nachhaltigkeitsbewertung von Unternehmen am Beispiel eines Batteriezellherstellers
Masterarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science, MSc.
der Studienrichtung Environmental System Sciences / Climate Change and Environ- mental Technologies
an der Karl-Franzens-Universität Graz
vorgelegt von
Britta Elena Kogler
Am Institut für Systemwissenschaften Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung
Begutachter Univ.-Prof. Dr. Rupert J. Baumgartner
Graz, Juni 2021
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländischen Prüfungs- behörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der eingereichten elektronischen Version.
Köflach, am 18.06.2021 ____________________
Danksagung
Ich bedanke mich bei meinem Betreuer Professor Baumgartner für die Betreuung meiner Mas-
terarbeit. Ein ganz besonderer Dank gilt auch meinem Betreuer Robert Hermann - nicht nur
durch seine wissenschaftliche Expertise sondern auch durch seine persönliche Unterstützung
hat er mir das Schreiben dieser Arbeit ermöglicht. Die mitunter wichtigsten beteiligten Perso-
nen am Schreibprozess dieser Arbeit, Yalcin Oelmez und Lucas Wagner haben mich in einem
außerordentlichen und nicht selbstverständlichen Maß unterstützt. Dafür möchte ich mich aus
tiefstem Herzen bedanken, ohne Euch wäre so vieles nicht möglich gewesen. Danke auch an
meine großartigen Eltern, meine Familie und meinen Freund Richard. Ohne diese bedingungs-
lose Liebe und deren Rückhalt wäre ich wohl kaum soweit gekommen, danke.
Abstrakt
Ziel der vorliegenden Arbeit war es, eine branchenunabhängige Methode zur Nachhaltigkeits-
bewertung von Unternehmen zu entwickeln. Basierend auf den Zielen für nachhaltige Entwick-
lung wurde ein neues Bewertungsmodell erstellt, das die SDGs eins bis 16 sowie deren Un-
terziele betrachtet, wobei die Bewertung anhand der UN Business Indikatoren durchgeführt
wird. Abhängig vom Anwendungsfall werden die Systemgrenzen so eng als möglich gezogen,
um sowohl die Komplexität der Bewertung möglichst gering zu halten, als auch vergleichbare
und transparente Ergebnisse zu erzielen. Der Einfluss des Unternehmens auf die einzelnen
Ziele wird durch einen gewichteten Einfluss am Ergebnis dargestellt. Grundlage dieser Ge-
wichtung ist einerseits eine universelle Säule auf Basis der Netzwerktheorie und andererseits
eine anwendungsspezifische Expertenmeinung. Die Unterschiede in der Gewichtung werden
durch verschiedene geographische Bedingungen sowie unterschiedliche Branchen und Akti-
vitäten hervorgerufen. Insgesamt gibt es somit 1408 Indikatoren, wobei abhängig vom vorlie-
genden Fall ein Bruchteil davon tatsächlich beurteilt wird. Vorteil dieser großen Anzahl an
möglichen Indikatoren ist, dass sie die genaue Anpassung der Methode an die vorliegende
Situation ermöglicht. Die Minimierung der Anzahl der Indikatoren wird vor dem eigentlichen
Bewertungsprozess vorgenommen, wodurch die Komplexität und der praktische Aufwand der
Methode verringert werden kann. Die durchgeführte Fallstudie zeigt, dass die Methode inner-
halb der Limitierung der Masterarbeit praktisch anwendbar ist. Durch die gezielte Auswahl
eben der Indikatoren war es möglich, den Bewertungsprozess auf die Zellfertigung in China
zuzuschneiden und ein nachvollziehbares Ergebnis zu erreichen. Zukünftig gilt es, die Me-
thode weiterzuentwickeln, um den Prozess der Durchführung noch systematisierter und prak-
tischer zu gestalten.
Abstract
The overall goal of this thesis was to develop a new sustainability assessment, that is inde- pendent from the industry of the analyzed company. The assessment is based on the SDGs number one to sixteen, their subgoals and the UN business indicators. The system boundaries are dependent on the present case and are drawn as small as possible. The narrowed system boundaries allow to generate the most transparent and comparable results in order to the case.
During the assessment, the SDGs are weighted on the basis of the network theory and on the
opinion of experts. Differences in the weighting are caused by differences in the industry and
geographic situation of the assessed company. All in all, 1408 indicators are provided through
the Business Indicators, depending on the case, not all of them are relevant. Because of the
decision which indicators to use, the assessment can be used in different industries and re-
gions. The complexity of the assessment is minimized by the reduction of the number of indi-
cators, before the actual assessment within the method starts. The case study showed, that
the method is practically usable within the limitations in this thesis. Through the targeted deci-
sion for the analyzed indicators, a comprehensible result could be achieved. In order to im-
prove the method, developments for a more systematic an practical process need to be done
in future.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung 1
1.1 Problemstellung 2
1.2 Zielsetzung 3
2. Grundlagen der Nachhaltigkeit 5
2.1 Was ist Nachhaltigkeit? 5
2.2 Nachhaltigkeit und der Zusammenhang mit den SDGs 7
3. Nachhaltigkeitsbewertung 9
4. Methodik 11
4.1 Literaturanalyse 11
4.2 Bestimmung der besten Alternative 11
4.3 Entwicklung einer neuen Methode 12
5. Methodenanalyse 13
5.1 Ausgewählte Bewertungsmethoden im Überblick 14
5.1.1 EFQM-Modell 14
5.1.2 SAFA Leitlinien 20
5.1.3 Life Cycle Sustainability Assessment 30
5.1.4 Ökoeffizienz-Bewertung 34
5.1.5 Product Sustainability Assessment 36
5.2 Die Bewertungsmethoden im Vergleich 42
5.2.1 Betrachtungsbereich und Dimensionen 42
5.2.2 Methodik und Durchführung 42
5.2.3 Berichterstattung und graphische Darstellung 44
5.3 Eignung für Bewertung der Nachhaltigkeit nach den SDGs 45 6. Entwicklung einer Methode zur Nachhaltigkeitsbewertung auf Basis der SDGs 49
6.1 Zielsetzung und Systemgrenzen 49
6.2 Entwicklung der Methode 50
6.3 Graphische Darstellung 66
7. Methode zur Nachhaltigkeitsbewertung auf Basis der SDGs 68
7.1 Zielsetzung 68
7.2 Systemgrenzen 68
7.3 Praktische Durchführung 68
7.4 Darstellung des Ergebnisses 69
8. Fallstudie 70
8.1 Beurteilung der Nachhaltigkeit eines Batterieherstellers 70
8.1.1 Zielfestlegung 70
8.1.2 Systemgrenzen 71
8.1.3 Gewichtung der SDGs 71
8.1.4 Durchführung 73
8.1.5 Berichterstattung und graphische Darstellung 83
8.2 Diskussion 84
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung der UN (Bundeskanzleramt, 2020, S. 15) ... 1
Abbildung 2: Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (angelehnt an Barile, et al., 2018, S. 2) ... 5
Abbildung 3: Gesamtsystem der Nachhaltigkeit (angelehnt an Purvis, et al., 2019, S. 681). ... 7
Abbildung 4: Zusammenhang Methodologie und Methode (angelehnt an Sala, et al., 2013, S. 1662) .. 9
Abbildung 5: Weg zu einer neuen Methode (angelehnt an Sala, et al., 2015, S. 322) ... 11
Abbildung 6: EFQM Modell: die Betrachtung der Organisation als Einheit (EFQM, 2019 S. 4) ... 14
Abbildung 7: SAFA Rahmenbedingungen (FAO, 2013, S. 3) ... 21
Abbildung 8: Ablauf Schritt zwei der Leitlinien (angelehnt an FAO, 2013, S. 25) ... 21
Abbildung 9: Entscheidungsbaum zum Setzen der Systemgrenzen (Global Reporting Initiative, 2011, S. 18) ... 22
Abbildung 10: Bestimmung der Genauigkeit der Daten (FAO, 2013, S. 55) ... 23
Abbildung 11: SAFA Indikatortypen für umweltbezogene Unterthemen (FAO, 2013, S. 64) ... 25
Abbildung 12: Graphische Darstellung der Nachhaltigkeit eines fiktiven Unternehmens im Sinne der SAFA Leitlinien (FAO, 2013, S. 69). ... 28
Abbildung 13: Zusammenhang der Kategorien und Unterkategorien (UNEP/SETAC Life Cycle Initiative, 2011,) ... 32
Abbildung 14:Systemgrenzen LCSA (UNEP/SETAC Life Cycle Initiative, 2011, S. 35) ... 33
Abbildung 15: Entwicklungsphasen PROSA (Grießhammer, et al., 2007) ... 36
Abbildung 16: Phasen, Aufgabenstellungen und Tools (Grießhammer, et al., 2007) ... 37
Abbildung 17: EcoGrade Bewertungsmodell (Grießhammer, et al., 2007) ... 39
Abbildung 18: Aggregation EcoGrade und Eco-Efficiency (Grießhammer, et al., 2007) ... 40
Abbildung 19: ProfitS als integriertes Bewertungsmodell (Grießhammer, et al., 2007) ... 41
Abbildung 20: Darstellung der Gesamtbewertung im Spinnennetz-Diagramm (Grießhammer, et al., 2007) ... 41
Abbildung 21: Netzwerk der SDGs (Le Blanc, 2015, S. 4) ... 51
Abbildung 22: Gewichtung der Ziele durch Zwei-Säulen-Modell ... 53
Abbildung 23: Schematische Darstellung der Nachhaltigkeit (angelehnt an FAO, 2013, S. 69) ... 66
Abbildung 24: Schematische Darstellung der Nachhaltigkeit des Batterieherstellers ... 83
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Zuordnung der SDGs zu den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (angelehnt an Elder, et
al., 2019, S. 71) ... 8
Tabelle 2: Analyse der Ausrichtung (EFQM, 2019, S.29) ... 17
Tabelle 3: Analyse der Realisierung (EFQM, 2019, S.29) ... 17
Tabelle 4: Analyse der Ergebnisse (EFQM, 2019, S.30) ... 18
Tabelle 5: Punktezuordnung EFQM Modell (EFQM, 2019, S.32) ... 19
Tabelle 6: Beurteilungsskala für soziale, ökonomische und politische Dimension (angelehnt an FAO, 2013, S. 60) ... 24
Tabelle 7: Bewertung der einzelnen Unterthemen (angelehnt an FAO, 2013, S. 61) ... 24
Tabelle 8: Bewertungsskala der einzelnen Indikatortypen (angelehnt an FAO, 2013, S. 65) ... 25
Tabelle 9: Gewichtung der Kriterien (angelehnt an Siregar, et al., 2017, S. 2) ... 46
Tabelle 10: Kriterienausprägung der einzelnen Methoden (angelehnt an Siregar, et al., 2017, S. 2) ... 46
Tabelle 11: Erfüllungsgrad der einzelnen Alternativen (angelehnt an Perman, et al., 2003, S. 383) .... 47
Tabelle 12: Erfüllungsgrad der einzelnen Alternativen normiert auf eins (angelehnt an Perman, et al., 2003, S. 383) ... 48
Tabelle 13: Berechnung der besten Alternative (angelehnt an Perman, et al., 2003, S. 383) ... 48
Tabelle 14: Rangordnung und Gewichtung der Ziele (angelehnt an Le Blanc, 2015 S. 6 *Gewichtung aus eigener Berechnung) ... 52
Tabelle 15: Ähnlichkeitsmatrix der SDGs auf Basis der Expertenbefragung ... 54
Tabelle 16: Basisleitfaden zur Expertenbefragung (angelehnt an Roser, et al., 2018) ... 56
Tabelle 17: Punktevergabe Indikatorbewertung (angelehnt an FAO, 2013, S. 61) ... 60
Tabelle 18: Diagnoseelement zur Punktebewertung (angelehnt an EFQM, 2019, S. 29-30) ... 61
Tabelle 19: Punktevergabe nach einer Fünf-Schritte Skala (angelehnt an Moeller, 2001, S. 46) ... 62
Tabelle 20: Prozentuelle Erfüllung (angelehnt an FAO, 2013, S. 61) (Food and ... 62
Tabelle 21: Beispiel für Erfüllungsgrade der Unterziele ... 62
Tabelle 22: Beispielhafte Berechnung eines Endergebnisses ... 63
Tabelle 23: Merkmalsklassen und Qualitätsmerkmale (Wang, et al., 1996, S. 16) ... 64
Tabelle 24: Bestimmung der Datenqualität (angelehnt an Wang, et al., 1996, S. 16) ... 65
Tabelle 25: Ähnlichkeitsmatrix Expertenbefragung Fallstudie ... 72
Tabelle 26: Gesamtgewichtung der SDGs für einen Batteriehersteller in China ... 73
Tabelle 27: Berechnung Ergebnis Fallstudie ... 82
Abkürzungsverzeichnis
bzw. beziehungsweise
EEA Eco-Efficiency-Assessment
EMAS Environmental Management and Audit Scheme EFQM European Foundation for Quality Management EU Europäische Union
FAO Food and Agriculture Organization of the United Nations GRI Global Reporting Initiative
LCA Life Cycle Assessment LCC Life Cycle Costing
LCSA Life Cycle Sustainability Assessment MDG Millennium Development Goals MKA Multi-Kriterien-Analyse
PROSA Product Sustainability Assessment
SAFA Sustainability Assessment of Food and Agriculture Systems SDGS Sustainable Development Goals
SETAC Society of Environmental Toxicology and Chemistry SMART Simple Multi-Attribute Rating Technique
SMART Sustainability Monitoring and Assessment Routine SLCA Social Life Cycle Assessment
UN United Nations
UNEP United Nations Environment Programme vgl. vergleiche
WBCSD World Business Council for Sustainable Development
z.B. zum Beispiel
1. Einleitung
Die 2015 von der Generalversammlung der Vereinten Nationen (UN) verabschiedete Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung ist ein Aktionsplan für den Menschen, den Planeten und den Wohlstand. Es wurden 17 Ziele (siehe Abbildung 1) sowie 169 Zielvorgaben veröffentlicht, die den Anstoß zu Maßnahmen im sozialen, ökonomischen und ökologischen Sektor geben. Die Verantwortung zur Umsetzung dieser sogenannten Sustainable Development Goals (SDGs) tragen nicht nur die Mitgliedsstaaten (Regierungen), sondern auch Unternehmen als Haupt- verantwortliche für die wirtschaftliche Dimension der Ziele (Vereinte Nationen, 2015, S. 1-5).
Hinsichtlich der Umsetzung der SDGs wurde auch die Europäische Union (EU) tätig. Mit der Einführung des Europäischen Green Deal und dem damit einhergehenden New Circular Eco- nomy Action Plans, wurden Regelwerke bzw. gesetzliche Grundlagen geschaffen, um eine nachhaltigere und ressourcenschonendere Wirtschaft in Zukunft sicherzustellen (Europäische Kommission, 2019, S. 15).
Beim Green Deal handelt es sich um eine neue Wachstumsstrategie, mit der die EU zu einer
fairen und wohlhabenden Gesellschaft mit einer modernen, ressourceneffizienten und wettbe-
werbsfähigen Wirtschaftsgemeinschaft werden soll. Die EU ist somit in der Lage, durch geeig-
nete gesetzliche Rahmen, die Wirtschaft nachhaltiger zu gestalten. Trotz allem, kann Europa
die Umweltziele des Green Deals und der UN nicht allein erreichen. Vielmehr ist es auch not-
wendig, die Nachbarn und Partner zu mobilisieren, um eine globale Veränderung hervorzuru-
fen. Der Green Deal ist somit ein integraler Bestandteil für die Europäische Kommission, um
die Agenda 2030 umzusetzen (Europäische Kommission, 2019, S. 15).
Am 11. März 2020 wurde ein neuer Aktionsplan für die Kreislaufwirtschaft veröffentlicht, wel- cher einer der wesentlichen Punkte des Green Deal ist und die zukünftig notwendige Entwick- lung der europäischen und internationalen Unternehmen hin zu mehr Nachhaltigkeit festhält.
Das Kreislaufprinzip betrifft nun nicht nur industrielle Sparten wie die Kunststoff oder Verpa- ckungsindustrie, sondern vielmehr den gesamten Wirtschaftssektor, inklusive jener Akteure am Batterie- und Fahrzeugmarkt (Europäische Kommission, 2020, S. 9). Obwohl alle wirt- schaftlichen Bereiche vom Grünen Deal angesprochen werden, sind einige durch noch stren- gere Regelungen stärker betroffen als andere. Mit dem von der Europäischen Kommission im Dezember 2020 veröffentlichten Vorschlag einer neuen Richtlinie für Batterien und Altbatterien wird nochmals verdeutlicht, dass eben Batteriehersteller und Importeure maßgeblich zu einer möglichst CO
2-armen Wirtschaft in Europa beitragen. Bei der neuen Batterierichtlinie handelt es sich um die Modernisierung einer bestehenden Richtlinie sowie um einen integralen Be- standteil des Grünen Deals (Europäische Kommission, 2020, S. 1). Wie bereits beschrieben, trägt der Grüne Deal zur Umsetzung der Agenda 2030 bei, um eine Umsetzung der SDGs zu ermöglichen. Durch diesen Zusammenhang europäischer Richtlinien und Strategien wird die Relevanz einer umfassenden und branchenunabhängigen Nachhaltigkeitsbewertungsme- thode deutlich.
1.1 Problemstellung
Um eine Einhaltung der SDGs und deren Unterziele bis 2030 zu ermöglichen, ist es notwendig,
den Stand der Einhaltung eben dieser quantifizieren zu können. Um ein quantitatives Ausmaß
der Einhaltung der SDGs darzustellen, ist die Einführung einer reproduzierbaren Nachhaltig-
keitsbewertungsmethode notwendig. Um die Nachvollziehbarkeit sowie die Systematisierbar-
keit sicherzustellen, ist es von hoher Priorität, dass diese Bewertungsmethode ein wissen-
schaftliches Fundament aufweist. Obwohl schon Nachhaltigkeitsbewertungsmethoden am
Markt verfügbar sind, soll eine weitere Methode zur Beurteilung von Unternehmen anhand der
SDGs geschaffen werden. Diese soll die Möglichkeit bieten, eine neue Form der Bewertung
durch die Business Indikatoren der SDGs zu erstellen. Im vorliegenden Fall soll die neue Me-
thode als Dienstleistung eines Industriepartners angeboten werden können, um Unternehmen
den Weg zu einem nachhaltigeren Wirtschaften zu erleichtern. Es soll aufgezeigt werden, wie
der momentane Zustand ist und wo das Verbesserungspotential im jeweiligen Anwendungsfall
liegt. Dahingehend stellt sich nun die Frage, wie eine solche systematische Methode zur Nach-
haltigkeitsbewertung impliziert werden kann. Zusätzlich ist es immer noch üblich, dass seitens
des Managements eines Unternehmens Innovationen hin zu mehr Nachhaltigkeit skeptisch
betrachtet werden. Diese Skepsis basiert auf der Ansicht, dass Innovationen für eine Steige-
rung der Nachhaltigkeit nicht mit wirtschaftlichen Vorteilen einhergehen können (Globocnik, et
al., 2020, S. 1). Aus besagtem Grund ist neben der Nachhaltigkeitsbewertung an sich, auch das Aufzeigen von wirtschaftlichen Vorteilen von Innovationen durch das Bewertungsergebnis gefordert. Deshalb ist eine Methode zu entwickeln notwendig, um Unternehmen die Möglich- keit anzubieten, die wirtschaftliche Vorteile mit nachhaltigkeitsbezogenen Innovationen verbin- det (z.B. durch Energieeinsparung). Unter Beachtung der Systemgrenzen, der Vergleichbar- keit und der Nachvollziehbarkeit von Seite des bewerteten Unternehmens, soll in Kapitel drei eine neue Bewertungsmethode impliziert werden.
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit ist es, eine neue Methode zur Nachhaltigkeitsbewertung von Unternehmen zu erstellen, um den Unternehmern und Unternehmerinnen die Möglichkeit zu geben durch das Aufzeigen von Schwachstellen und Verbesserungspotential, wirtschaftliche Vorteile zu ge- nerieren. Durch Literaturanalyse und den Vergleich verschiedener Bewertungsmethoden sol- len geeignete Rahmenbedingungen geschaffen werden, mit denen es möglich ist, Unterneh- men praktisch und systematisch anhand der SDGs hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit zu bewer- ten. Das Ergebnis dieser Bewertung soll quantitativ und graphisch dargestellt werden, um dem/der Unternehmer*in und in weiterer Folge somit dem Verbraucher eine Übersicht über den Stand der Nachhaltigkeit zu ermöglichen und gegebenenfalls Verbesserungspotential auf- zuzeigen. Durchgeführt wird die Bewertung von einem deutschen Sachverständigenunterneh- men. Ausgehend vom beschriebenen Ziel, haben sich eine primäre Forschungsfrage sowie auch mehrere davon abgeleitete untergeordnete Forschungsfragen ergeben, die im Zuge die- ser Arbeit beantwortet werden sollen:
Forschungsfrage 1: Auf Grundlage welcher Methode können SDGs und deren Unterziele und Indikatoren zur Bewertung von Unternehmen hinsichtlich der Nachhaltigkeit herangezo- gen werden?
Forschungsfrage 1a: Welche Auswirkungen hat die Definition der Systemgrenzen innerhalb der Bewertung?
Forschungsfrage 1b: Wie werden Unternehmensstandorte und Tochterunternehmen in die Bewertung miteinbezogen?
Forschungsfrage 1c: Wie ist es möglich, die Auswahl der zu beurteilenden bzw der zu ver- nachlässigenden SDGs systematisch, nachvollziehbar und vergleichbar zu gestalten?
Forschungsfrage 1d: Auf welcher methodischen Grundlage ist es möglich, die einzelnen
Forschungsfrage 1f: Wie kann das Endergebnis graphisch so dargestellt werden, dass mög- lichst viele Informationen enthalten sind und eine quantifizierbare Vergleichbarkeit sicherge- stellt ist?
Die Unterfragen basieren auf der primären Forschungsfrage, wie ein Unternehmen anhand der SDGs bewertet werden kann. Es ist wichtig alle Teilaspekte zu betrachten, damit die Durchführbarkeit der Bewertung gewährleistet ist und die Transparenz des Ergebnisses sowie die Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen (der gleichen Branche) erreicht werden kann. Die primäre Forschungsfrage stellt das Interesse an einer neuen Bewertungsmethode dar, wobei dadurch noch nicht klar wird, wie genau diese aussehen soll. Aus diesem Grund wurden sechs Unterfragen abgeleitet, wodurch ersichtlich wird, welche Eigenschaften eine neue Methode aufweisen soll. Die Definition der Systemgrenzen soll so durchgeführt werden, dass eine Be- wertung der Nachhaltigkeit möglich ist. Grundsätzlich soll herausgefunden werden, inwiefern die Lieferkette zum jetzigen Zeitpunkt mit einbezogen werden kann und welche Auswirkungen die Systemgrenzen auf ein Bewertungsergebnis haben können. Der Einbezug der einzelnen Unternehmensstandorte, etwaigen Tochterunternehmen sowie der Gewichtung der einzelnen SDGs muss aufgrund der möglichen geographischen und aktivitätsbedingten Unterschiede ebenso beachtet werden. Außerdem muss beachtet werden, dass je nachdem wo ein Unter- nehmen seinen Standort hat und welche Tätigkeit es ausführt, unterschiedliche Benchmarks zur Bewertung herangezogen werden müssen, um ein möglichst aussagekräftiges Ergebnis erzielen zu können. Die Darstellung des Ergebnisses soll für den/die Unternehmer*in mög- lichst graphisch aufbereitet werden und so viele Informationen wie möglich enthalten. Deshalb ist es notwendig, eine eigene Forschungsfrage auch hierfür anzugeben, um in den nachfol- genden Kapiteln ausreichend darauf eingehen zu können.
Im folgenden Kapitel werden die Grundzüge der Nachhaltigkeit erläutert und eine kurze Erläu- terung der Entwicklung der SDGs (Abbildung 1) durchgeführt. Um Nachhaltigkeit zu quantifi- zieren, wird nachfolgend auf Nachhaltigkeitsbewertung im allgemeinen eingegangen. In Kapi- tel vier werden zuvor ausgewählte Methoden zur Nachhaltigkeitsbewertung analysiert und ver- glichen. Um die bestmögliche Alternative für ein Grundgerüst einer neuen Methode zu finden, wird in Kapitel fünf eine Multi-Kriterien-Analyse durchgeführt. Nach erfolgreicher Bestimmung der besten Alternative wird in Kapitel fünf kurz darauf eingegangen, welche Methodik zur Er- stellung einer neuen Methode herangezogen wurde. Die Erstellung einer völlig neuen Bewer- tungsmethode anhand der SDGs und den Business Indikatoren findet in Kapitel sechs statt.
Abschließend wird in Kapitel acht eine erste Anwendung durchgeführt, um die Schwachstellen
und das Verbesserungspotential der erstellten Methode aufzuzeigen und zu überprüfen ob sie
im kleinen Rahmen grundsätzlich anwendbar ist.
2. Grundlagen der Nachhaltigkeit
2.1 Was ist Nachhaltigkeit?
Nachhaltige Entwicklung bezieht sich auf die ökonomische, ökologische und soziale Entwick- lung, welche den Generationen die Möglichkeit bietet, ihre Bedürfnisse zu stillen ohne den zukünftigen Generationen ebendiese Möglichkeit zu versagen. In diesem Zusammenhang spielen vor allem Unternehmen eine wichtige Rolle (Baumgartner, et al., 2017, S. 81). Im 1987 veröffentlichten Brundtland-Bericht heißt es übersetzt: „Eine nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (United Nations World Commission on Environment and Development, 1987, S. 39).
Nachhaltigkeit an sich wurde nach der Veröffentlichung des Brundtland-Berichts in drei Di- mensionen eingeteilt: soziale Nachhaltigkeit, ökologische Nachhaltigkeit und wirtschaftliche Nachhaltigk eit (siehe Abbildung 2 ) (Barile, et al., 2018, S. 2).
Abbildung 2: Drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (angelehnt an Barile, et al., 2018, S. 2)
Obwohl das Modell der drei Dimensionen der Nachhaltigkeit in der Literatur sehr weit verbreitet
ist, fehlen dem Diagramm logische Eigenschaften, die ansonsten mit einem solchen Dia-
gramm einhergehen müssten (Purvis, et al., 2019, S. 681). Obwohl das Modell der drei Di-
mensionen (die oft auch als drei eigenständige Säulen dargestellt werden) immer wieder zur
Darstellung der Nachhaltigkeit verwendet wird, ist es nicht universell einsetzbar. Innerhalb die-
ser Form der Darstellung fehlt es an Möglichkeiten, die verschiedenen Interaktionen der Di-
mensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales darzustellen. Darauf alleine basierend ist es
deshalb nicht möglich Rahmenbedingungen zur Nachhaltigkeitsdarstellung zu erstellen (Pur-
vis, et al., 2019, S. 685, 692). Nachfolgend wird auf die einzelnen Dimensionen gesondert
Ökologische Dimension
Ein Ziel der ökologischen Nachhaltigkeit ist die Aufrechterhaltung sowie die Verbesserung der Umweltqualität (Blazejczak, et al., 2004, S. 7). Aufgrund der mangelnden Vorhersagbarkeit der Reaktion ökologischer Systeme ist das Vorsorgeprinzip anzuwenden. Ein weiteres ökolo- gisches Ziel ist die Verminderung des Ressourcenverbrauchs, die Substitution von Ressour- cen ist somit erstrebenswert. Neben den bereits genannten Zielen ist auch der Schutz der biologischen Vielfalt ein wichtiger Punkt, somit ist das Ziel eine langfristige, ökologische Be- wirtschaftung aller Flächen (Blazejczak, et al., 2004, S. 15-16).
Ökonomische Dimension
Die Nachhaltigkeitskriterien aus ökonomischer Perspektive spezifizieren die Bedingungen des Systemerhalts für das ökonomische System, in dem natürliche Ressourcen als knappe Pro- duktionsfaktoren angesehen werden. Das ökonomische System besteht aus Stoff- und Ener- gieflüssen, die mit dem ökologischen System verbunden sind. Ein Faktor, aber kein alleine hinreichendes Kriterium der ökonomischen Nachhaltigkeit ist die Produktionsgrundlage, zu der im weiteren Sinne auch die Wirtschaftsordnung zählt. Die Wirtschaftsordnung soll so gestaltet werden, dass sie Anreize zur Effizienz erhält und schafft (Blazejczak, et al., 2004, S. 17-20).
Der klassische Faktor zur Messung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ist das Bruttoin- landsprodukt (BIP). Die Wachstumsraten des BIP können als Indikator für ökonomische Nach- haltigkeit herangezogen werden, die langfristigen Effekte der nachhaltigen Wirtschaftsentwick- lung können damit jedoch nicht gemessen werden (Bardt, 2011 S. 7-8).
Soziale Dimension
Die sozialen Nachhaltigkeitskriterien beruhen auf der Annahme, dass den Menschen eine
Pflicht zur Erhaltung der Natur trifft. Der normative soziale Gehalt von Nachhaltigkeit kann mit
folgenden vier Prinzipien beschrieben werden: ein Recht auf ein menschenwürdiges Leben,
intergenerative und internationale Gerechtigkeit, ein ressourcenärmerer Wohlstand in Indust-
rieländern (als Basis für Umverteilungspotentiale) und eine Beteiligung aller gesellschaftlicher
Altersgruppen. Die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit verschiebt sich hin von einer individuellen
Wohlfahrt zu einer gesamtgesellschaftlichen Wohlfahrt. Das damit einhergehende zentrale Kri-
terium ist jenes der selbstbestimmten Lebensführung. Selbstbestimmte Lebensführung erfor-
dert umweltgerechte Befriedigung materieller Grundbedürfnisse in den Bereichen Wohnen,
Nahrung, Kleidung, Mobilität, Information sowie die Sicherung physischer und psychischer
Gesundheit. Ein wichtiger Teil der Nachhaltigkeit ist auch die soziale Verträglichkeit und Ak-
zeptanz der notwendigen Maßnahmen, vor allem wenn die Umverteilung der Nutzung gesell-
schaftlicher und natürlicher Ressourcen zu materiellen Einschränkungen führt (Blazejczak, et
al., 2004, S. 21-23).
Abbildung 3 zeigt das integrative Modell der Nachhaltigkeit. Darin kann die Wirtschaft als Teil der Gesellschaft gesehen werden, welche wiederum Teil der Umwelt ist (Purvis, et al., 2019, S. 681).
Abbildung 3: Gesamtsystem der Nachhaltigkeit (angelehnt an Purvis, et al., 2019, S. 681).
Nachdem zuvor Nachhaltigkeit definiert wurde, gilt es im Folgenden die 17 Ziele für Nachhal- tige Entwicklung der UN den einzelnen Dimensionen zuzuordnen. Es soll gezeigt werden dass die SDGs alle Dimensionen abdecken, obwohl die Zusammenhänge der einzelnen Ziele dadurch nicht veranschaulicht werden können. Die Zusammenhänge der einzelnen Ziele und Unterziele werden in Kapitel drei dargestellt.
2.2 Nachhaltigkeit und der Zusammenhang mit den SDGs
Die SDGs können als Weiterentwicklung der Millennium Development Goals (MDGs) angese-
hen werden und wurden das erste Mal bei der UN Generalversammlung 2011 thematisiert. Im
Vergleich zu den MDGs sollen die SDGs vermehrt den Fokus auf Nachhaltigkeit legen, wobei
sie neben der sozialen Dimension auch die ökologische und ökonomische Dimension beinhal-
ten (Baumgartner, 2019, S. 2). Die 17 Ziele wurden letztendlich im Jahr 2015 von allen Mit-
gliedsstaaten der UN angenommen. Damit verpflichten sich die Staaten zur Einhaltung der
Ziele und deren Unterzielen. Die SDGs schaffen Rahmenbedingungen zur nachhaltigen Ent-
Der Großteil der 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung kann den zuvor beschriebenen drei Di- mensionen der Nachhaltigkeit klar zugeordnet werden. Bei einigen Zielen (siehe Tabelle 1) ist eine genau Zuordnung zu nur einer Dimension aufgrund ihrer Beschaffenheit nicht möglich (Elder, et al., 2019, S. 71). Ein möglicher Grund warum eine genaue Zuordnung einiger SDGs zu den drei Dimensionen nicht möglich ist, ergibt sich aus der Struktur der Ziele. Wie im Netz- werk der SDGs in Abbildung 21 zu sehen, sind die Ziele miteinander verbunden und durch die Natur ihres Aufbaus miteinander verwoben. Betrachtet man das integrative Modell der Nach- haltigkeit (Abbildung 3), wird nochmals deutlich, dass eine Betrachtung nur einer Dimension in vielen Fällen nicht möglich ist.
Tabelle 1: Zuordnung der SDGs zu den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit (angelehnt an Elder, et al., 2019, S.
71)
Soziale Ziele Ökonomische Ziele
Ökologische Ziele
Keine genaue Zuordnung
Nicht angege- ben 1 Keine Armut 8 Menschen-
würdige Arbeit und Wirt- schaftswachs-
tum
12 Nachhal- tige/r Konsum und Produktion
6 Sauberes Wasser und Sanitäreinrich-
tungen
16 Frieden, Ge- rechtigkeit und starke Institutio-
nen 2 Kein Hunger 9 Industrie, In-
novation und Infrastruktur
13 Maßnahmen zum Klima-
schutz
7 Bezahlbare saubere Ener-
gie
17 Partner- schaften zur Er-
reichung der Ziele 3 Gesundheit
und Wohlerge- hen
10 Weniger Un-
gleichheiten 14 Leben unter
Wasser 11 Nachhaltige Städte und Ge-
meinden 4 Hochwertige
Bildung 15 Leben an
Land 5 Geschlechter-
Gleichheit
3. Nachhaltigkeitsbewertung
Wie in Abbildung 4 zu sehen ist, besteht die Methode aus einem Set von Modellen, Werkzeu- gen und Indikatoren. Die Methodologie wiederum besteht aus einem Set von Methoden die zusammen alle Dimensionen der Nachhaltigkeit (soziale, ökologische und ökonomische Di- mension) adressieren (Sala, et al., 2013, S. 1662).
Abbildung 4: Zusammenhang Methodologie und Methode (angelehnt an Sala, et al., 2013, S. 1662)
Obwohl mittlerweile unzählige Methoden zur Nachhaltigkeitsbewertung verfügbar sind, fehlt
es noch an Methoden, die alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit ausreichend und umfas-
send innerhalb der Systemgrenzen integrieren. Grundsätzlich gibt es viele Methoden die einen
integrierten Ansatz verfolgen und auch gut anwendbar sind (z.B. Lebenszyklusanalysen); die-
sen fehlt jedoch der Ansatz, um die immer auftretenden Querverbindungen zwischen einzel-
nen Betrachtungspunkten ausreichend darzustellen. Bei den vorhandenen Methoden werden
an sich, ist auch die Interpretation der Nachhaltigkeit ausschlaggebend für das abschließende Ergebnis. In einigen Fällen haben die Anwender eine Wahlmöglichkeit, welche Werkzeuge oder Modelle sie zur Bewertung innerhalb einer Methode (siehe Abbildung 4) heranziehen.
Abhängig vom Ansichtspunkt des Anwendenden, können somit unterschiedliche Ergebnisse erreicht werden (Ness, et al., 2007, S. 506). Oftmals kann also trotz einer vorgegebenen Be- wertungsmethode die Subjektivität - also der Faktor Mensch als fehlbares Individuum - nicht ganz eliminiert werden.
Nachfolgend wird auf einige solcher Bewertungsmethoden genauer eingegangen, um zu ana-
lysieren, welche Grundlage für die Bewertung der Nachhaltigkeit anhand der 17 SDGs in Frage
kommen kann.
4. Methodik
Um die Frage zu beantworten, auf welcher Grundlage ein Unternehmen anhand der SDGs beurteilt werden kann, wurden in den vorherigen Kapiteln verschiedene Methoden zur Nach- haltigkeitsbewertung analysiert und verglichen. Durch diese Literaturanalyse war es möglich, Vergleiche zu ziehen um herauszufinden, wie eine solche neue Methode aussehen kann.
4.1 Literaturanalyse
Zur Analyse werden fünf verschiedene Methoden herangezogen. Ausgewählt wurden die Me- thoden, weil sie neben der Betrachtung der Nachhaltigkeit auch Möglichkeiten zur Aggregation unterschiedlicher Dimensionen (sozial, ökonomisch, ökologisch) bieten (siehe Kapitel fünf).
Obwohl es sich sowohl um unternehmensbezogene (EFQM, SAFA) als auch produktbezo- gene Bewertungsmethoden (LCSA, EEA, PROSA) handelt, wurden in allen Methoden interes- sante Ansätze gefunden, weshalb sie in weiterer Folge zur Analyse herangezogen werden.
4.2 Bestimmung der besten Alternative
Abbildung 5 zeigt den Weg von unterschiedlichen Bewertungsmethoden zur Erstellung einer
neuen Methode. Um die Entscheidung nicht willkürlich zu fällen, wurde zur Unterstützung (Ka-
pitel 4.3) eine Multi-Kriterien-Analyse (MKA) durchgeführt (Sala, et al., 2015 S. 322).
Um die wirklich beste Alternative als Grundlage zu finden, wurde in Kapitel vier eine MKA durchgeführt. Die verwendeten Kriterien beziehen sich darauf, ob und wie leicht eine Anleh- nung an eine der Methoden möglich ist. Je komplizierter und aufwändiger die untersuchte Methode, also je mehr Daten auch notwendig sind, desto schwieriger gestaltet sich die Anleh- nung. Die MKA wird in Kapitel fünf durchgeführt.
4.3 Entwicklung einer neuen Methode
Die grundlegende Vorgehensweise der Methoden wird im nachfolgenden Kapitel (Kapitel fünf) gezeigt. Basierend darauf und auf den Vorgaben des Industriepartners, die SDGs aber auch die UN Business Indikatoren zu verwenden, wurde verglichen, wie sich die SDGs am besten in eine Methode einfügen können. Abhängig von der besten Alternative, wird herausgefunden, welche Werkzeuge aus der Methode in der neuen Methode angewandt werden können. Ba- sierend darauf wird eine neue Methode zur Nachhaltigkeitsbewertung von Unternehmen auf Basis der SDGs und der Business Indikatoren erstellt. Um die grundsätzliche, praktische An- wendbarkeit der entwickelten Methode zu demonstrieren, wird in Kapitel acht eine Fallstudie durchgeführt. Beim bewerteten Unternehmen handelt es sich um einen Batteriezellhersteller mit dem Unternehmensstandort China. Es soll überprüft werden, ob eine Anpassung der Me- thode auf eine bestimmte Branche und geographische Lage grundsätzlich möglich ist. Außer- dem soll auch aufgezeigt werden, welche Schwachstellen innerhalb der Vorgehensweise der Methode noch vorliegen, um diese gegebenenfalls in weiterer Entwicklung zu eliminieren.
Kapitel fünf beinhaltet die Analyse der gewählten Methoden, den Vergleich sowie die Auswahl
der besten Alternative mittels MKA.
5. Methodenanalyse
Durch die mögliche Zuordnung der einzelnen Entwicklungsziele zu den Dimensionen der Nachhaltigkeit wurde ersichtlich, dass die Integration der drei Teilbereiche in einer Methode von zentraler Bedeutung ist. Für den Vergleich wurden deshalb Methoden ausgewählt die auf- grund ihrer Beschaffenheit verschiedene Dimensionen miteinander verbinden. Obgleich es sich bei der Methode um eine unternehmensbezogene oder produktbezogene Bewertung han- delt, der zentrale Punkt für die Auswahl dieser war der Umgang mit unterschiedlichen Dimen- sionen und die Aggregation der Ergebnisse verschiedener daraus resultierenden Teilergeb- nisse. Die Möglichkeit, auch aus produktbezogenen Bewertungsmethoden einen geeigneten Umgang mit Gewichtungen von Ergebnissen, Kriterien oder Teilkriterien sowie die Auswahl und Verwendung von geeigneten Indikatoren zu entnehmen, ist der Grund warum solche Be- wertungsmethoden ebenso analysiert werden.
Um die Analyse und den Vergleich durchzuführen, wurden drei Methoden gewählt, die wäh- rend ihrer Durchführung alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit gleichermaßen betrachten:
das Life Cycle Sustainability Assessment (LCSA), das Product Sustainability Assessment (PROSA) und die Ökoeffizienz-Bewertung (EEA). Eine Nachhaltigkeitsbewertungsmethode mit mehreren Dimensionen, obgleich sie nicht exakt den drei Säulen der Nachhaltigkeit ent- sprechen, sind die SAFA (Sustainability Assessment of Food and Agriculture Systems) Leitli- nien der FAO (Food and Agriculture Organization of the United Nations). Um einen Vergleich zwischen Methoden mit und ohne direktem Nachhaltigkeitsbezug zu erstellen, wurde das EFQM (European Foundation of Quality Management) Modell gewählt. Das EFQM-Modell wurde aufgrund der Tatsache ausgesucht, dass davon ausgegangen wird, dass jede Organi- sation, welche das EFQM-Modell benutzt die Kernaussagen der UN Global Compact (2000) und der Agenda 2030 respektiert und mit bestem Gewissen danach handelt, ob sie rechtlich dazu verpflichtet ist oder nicht (European Foundation of Quality Management, 2019, S. 5). Die Unterteilung der SAFA Guidelines innerhalb des Rahmenwerks in Themen, Unterthemen und Indikatoren war ebenso ausschlaggebend für die Auswahl dieser Bewertungsmethode (siehe Kapitel 5.1.2) (Food and Agriculture Organization of the United Nations, 2013, S. 3).
Um nach der Analyse und dem Vergleich der einzelnen Bewertungsmethoden eine neue sys-
tematische Methode zu erstellen, wird die Multi-Kriterien-Analyse als eine mögliche Methode
zur Entscheidungsfindung angewandt (Sala, et al., 2015, S. 322-323).
5.1 Ausgewählte Bewertungsmethoden im Überblick
5.1.1 EFQM-Modell
Das EFQM Modell ist eine Methode, die zur Sicherstellung einer zukünftigen nachhaltigen (im Sinne von langfristig am Markt erfolgreich) Entwicklung angewendet werden kann. Im Fokus stehen hierbei der Vorrang des Kunden gegenüber den anderen Zielen (unabhängig davon ob die Organisation dem staatlichen, privatwirtschaftlichen oder Dritten Sektor angehört), die Not- wendigkeit eines langfristigen, auf Interessensgruppen gerichteten Blickwinkels und der Ursa- che-Wirkungs-Zusammenhang. Das Grundprinzip des EFQM Modells ist die Verknüpfung von Zweck, Vision und Strategie einer Organisation (EFQM, 2019, S. 5). Der Ursprung des EFQM- Modells liegt im Bereich des Qualitätsmanagements. Das EFQM-Modell wurde in seinem Ur- sprung als nächster logischer Schritt nach der Einführung des ISO 9000 Standards gesehen (Gómez Gómez, et al., 2011, S. 485, 486).
Beschreibung der Methode
Bei dieser Methode wird die Organisation als Ganzes aber komplexes System betrachtet
(siehe Abbildung 6). Aus diesem Grund wird sie nicht als linear und mechanisch angenommen,
vielmehr wird sie als wandlungsfähiges System als voneinander abhängigen Komponenten
verstanden (EFQM, 2019, S. 9).
Das Unternehmen wird als zentraler Punkt betrachtet, der von den drei Bereichen Ausrichtung, Realisierung und Ergebnisse umgeben ist. Ähnlich wie bei den drei Dimensionen der Nach- haltigkeit werden in jedem Bereich andere Kriterien zur Bewertung herangezogen.
Kriterium 1 Ausrichtung: Zweck, Vision und Strategie
Der Zweck der Organisation bezieht sich auf einen nachhaltigen Nutzen für ihre Interessens- gruppen. Er erschafft ebenso den Handlungsrahmen, nimmt Bezug auf ihren Beitrag und die Auswirkungen auf das Ökosystem. Zusammen mit dem Zweck ist die Vision die Basis für die Strategieerstellung, sie beschreibt was die Organisation langfristig erreichen möchte. Um der Vision näher zu kommen und den definierten Zweck zu erfüllen, wird eine bestimmte Strategie erarbeitet und verfolgt (EFQM, 2019 S. 12).
Kriterium 2 Ausrichtung: Organisationskultur und Organisationsführung
Die Organisationsführung bezieht sich nicht nur auf eine Person oder Gruppe die von oben die Richtung vorgibt, sondern wiederum auf die Organisation als Ganzes. Ein Unterschied zu traditionell geführten Organisationen ist, dass Führung als Tätigkeit angesehen wird und nicht nur als spezifische Rolle. Um als herausragend anerkannt zu werden und Erfolge zu erreichen, sind folgende Punkte wichtig: Organisationskultur und Werte fördern, Rahmenbedingungen für erfolgreiche Veränderungen gestalten, Kreativität und Innovation ermöglichen und ein ge- meinsames Engagement für den Zweck, die Strategie und die Vision (EFQM, 2019, S. 13).
Kriterium 3 Realisierung: Interessengruppen einbinden
Der Kontakt zwischen Organisation und Interessengruppen ist nicht nur bei der Realisierung der Strategie von hoher Relevanz, sondern auch zur Bildung einer Vertrauensbasis und der Sicherung der Transparenz. Das aktive Erkundigen über die Wahrnehmung wichtiger Interes- sengruppen, anstelle des Abwartens auf den Kontaktaufbau von Seiten der Interessengruppen ist essenziell. Folgende Gruppen werden grundsätzlich einbezogen: Kund*innen, Mitarbei- tende, wirtschaftliche und regulatorische Interessengruppen, die Gesellschaft sowie Partner und Lieferanten (EFQM, 2019, S. 16).
Kriterium 4 Realisierung: Nachhaltigen Nutzen schaffen
Die Schaffung nachhaltigen Nutzens ist für einen langfristigen Erfolg und finanzieller Stärke
von entscheidender Bedeutung. Durch den klar definierten Zweck und die Strategie ist be-
stimmt, für wen die Organisation nachhaltigen Nutzen schafft. Wichtig hierbei ist die Samm-
Kriterium 5 Realisierung: Leistungsfähigkeit und Transformation vorantreiben
Unter Leistungsfähigkeit vorantreiben versteht man das erfolgreiche führen und verbessern des laufenden Tagesgeschäfts. Unter Transformation vorantreiben werden Schritte verstan- den, die dazu dienen, unter auftretenden Veränderungen erfolgreich zu bleiben. Wichtige Ele- mente hierbei sind die Innovation und Technologie, die wachsende Bedeutung von Daten, Informationen und Wissen sowie der Einsatz kritischer Ressourcen (EFQM, 2019, S. 19).
Kriterium 6 Ergebnisse: Wahrnehmungen der Interessengruppen
Neben den Wahrnehmungen der Interessengruppen, die aus unterschiedlichen Quellen wie Umfragen, Bewertungen etc. stammen können, sind auch Wahrnehmungen vom Image beru- hend auf ökologischen oder sozialen Auswirkungen einbezogen werden. Ein Beispiel hierfür ist, inwieweit die Organisation zur Umsetzung von einem oder mehreren Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen beiträgt (EFQM, 2019, S. 6).
Kriterium 7 Ergebnisse: Strategie- und leistungsbezogene Ergebnisse
Diese Ergebnisse werden von der Organisation genutzt, um ihre Gesamtleistung zu überwa- chen, zu verstehen und zu verbessern. Sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Ergebnisse sind wichtig, um die strategische und operative Leistungsfähigkeit zu messen. Hierfür werden geeignete Ergebnisindikatoren verwendet, die die Organisation selbst festlegt, wichtig ist, dass die Erwartungen der Interessengruppen ebenso berücksichtigt werden wie jene der Organisa- tion selbst (EFQM, 2019, S. 24).
RADAR
Die RADAR-Logik ist ein Diagnosetool das dazu dient, bestehende Stärken darzulegen sowie
Verbesserungspotentiale aufzuzeigen. Das Tool besteht aus den folgenden Teilbereichen: Re-
sults – Ergebnisse, Approaches – Vorgehensweise, Deployment – Umsetzung und Assess
and Refine – Bewerten und Verbessern. Jede der drei zuvor genannten Dimensionen Ausrich-
tung, Realisierung und Ergebnisse wird mittels der RADAR Analyse beurteilt. Den Tabellen
drei bis fünf kann die genaue Vorgehensweise entnommen werden. Nach dieser Bewertung
folgt die numerische Beurteilung, diese bezieht sich auf eine Gesamtpunktezahl von 1.000
Punkten, die über die sieben bereits bekannten Kriterien verteilt werden (EFQM, 2019, S. 27)
In den nachfolgenden Tabellen finden sich die Analyse der Ausrichtung, Realisierung sowie der Ergebnisse (siehe Abbildung 6).
Tabelle 2: Analyse der Ausrichtung (EFQM, 2019, S.29)
Analyse der Ausrichtung
Element Attribute Beschreibung
Vorgehen Fundiert Das Vorgehen ist klar begründet und zielt darauf ab, die Bedürfnisse der für Zweck, Vision und Strategie wichtigen Interessengruppen zu erfüllen. Es ist an- gemessen beschrieben und zukunftsfä- hig gestaltet.
Abgestimmt Achtung: Kommt bei Ausrichtung nicht zur Anwendung.
Umsetzung Eingeführt Das Vorgehen wird in den relevanten Bereichen in angemessenem Zeitraum und effektiver Weise umgesetzt.
Flexibel Achtung: Kommt bei Ausrichtung nicht zur Anwendung.
Bewertung und Verbesserung Analyse Rückmeldungen zu Effizienz und Effekti- vität des Vorgehens und & Verbesse- rung der Umsetzung werden eingeholt, verstanden und geteilt.
Lernen und Verbessern
Erkenntnisse aus Trendanalysen, Mes- sungen, Lernen und Benchmarking wer- den genutzt, um Kreativität anzuregen und in angemessenen Zeitabschnitten innovative Lösungen für die Verbesse- rung der Leistungsfähigkeit zu entwi- ckeln.
Tabelle 3: Analyse der Realisierung (EFQM, 2019, S.29)
Analyse der Realisierung
Element Attribute Beschreibung
Vorgehen
Fundiert
Das Vorgehen ist klar begründet und
zielt darauf ab, die Bedürfnisse der für
Zweck, Vision und Strategie wichtigen
Interessengruppen zu erfüllen. Es ist an-
gemessen beschrieben und zukunftsfä-
hig gestaltet.
Analyse der Realisierung
Element Element Element
Umsetzung
Eingeführt
Das Vorgehen wird in den relevanten Bereichen in angemessenem Zeitraum und effektiver Weise umgesetzt.
Flexibel Die Art der Umsetzung ermöglicht Flexi- bilität und Anpassung.
Bewertung und Verbesserung
Analyse
Rückmeldungen zu Effizienz und Effekti- vität des Vorgehens und der Umsetzung werden eingeholt, verstanden und ge- teilt.
Lernen und Verbessern
Erkenntnisse aus Trendanalysen, Mes- sungen, Lernen und Benchmarking wer- den genutzt, um Kreativität anzuregen und in angemessenen Zeitabschnitten innovative Lösungen für die Verbesse- rung der Leistungsfähigkeit zu entwi- ckeln.
Tabelle 4: Analyse der Ergebnisse (EFQM, 2019, S.30)
Analyse der Ergebnisse
Element Attribute Beschreibung
Relevanz und Nutzen
Umfang und Relevanz
Ein Set von Ergebnissen, welche klar mit dem Zweck, der Vision und der Strategie der Organisation verbunden sind, ist identifiziert. Es wird im Laufe der Zeit überprüft und angepasst.
Verwendbare Daten
Die Ergebnisse werden zeitgerecht er- hoben, sind aussagekräftig, genau und angemessen segmentiert. Sie ermögli- chen aussagekräftige Einblicke und Erkenntnisse in Leistungsverbesserun- gen und Transformation.
Leistung
Trends
Es liegen positive Trends oder nach- haltig herausragende Leistungen über einen strategischen Zyklus vor.
Ziele
Angemessene, im Einklang mit der Strategie stehende Ziele werden ge- setzt und durchgängig erreicht.
Vergleiche
Es werden relevante externe Verglei-
che angestellt, um die eigene Leistung
in Bezug auf die strategische Richtung
beurteilen zu können. Diese fallen
günstig aus.
Leistung
Attribute Beschreibung
Fokus auf die Zukunft
Basierend auf den aktuellen Ursache- Wirkungs-Beziehungen sowie der Ana- lyse von Daten, Leistungsmustern und Vorhersagen versteht die Organisation die Treiber für herausragende Leis- tungsfähigkeit in der Zukunft.
Numerische Bewertung
Tabelle 5: Punktezuordnung EFQM Modell (EFQM, 2019, S.32)
Kriterium Punkte
1: Zweck, Vision und Strategie 100
2: Organisationskultur und Organisationsführung 100
3: Interessengruppen einbinden 100
4: Nachhaltigen Nutzen schaffen 200 5: Leistungsfähigkeit und Transformation voran-
treiben 100
6: Strategie- und leistungsbezogene Ergebnisse 200 7: Wahrnehmungen der Interessengruppen 200
Bei den beiden Segmenten Ausrichtung und Realisierung wird jedes Teilkriterium innerhalb eines Kriteriums gleich gewichtet. Innerhalb des Kriteriums 1, Zweck, Vision und Strategie gibt es fünf Teilkriterien. Jedem dieser Teilkriterien wird dieselbe Gewichtung zugesprochen, also 20 Prozent. Da das gesamte Kriterium 1 mit 100 Punkten bewertet wird (siehe Tabelle 5), entspricht jedes Teilkriterium 20 Punkten. Unter Kriterium 4 gibt es vier Teilkriterien, jedes davon entspricht 25 Prozent, also 50 Punkten. Bei den Segmenten Ausrichtung und Realisie- rung limitiert die Bewertung für Vorgehen die Gesamtbewertung. Beim Segment Ergebnisse darf die Gesamtbewertung die Bewertung für Umfang und Relevanz nicht übersteigen (EFQM, 2019, S. 32).
Das zuvor beschriebene EFQM-Modell in der Version von 2019 ist die weiterentwickelte Ver-
sion des EFQM Excellence Modells aus dem Jahr 2012. Im Unterschied zu der schon etab-
lierten älteren Version, weist die neue Version noch einige Unklarheiten auf. Die Richtlinien
sind grundsätzlich erstmals nur sehr generell beschrieben, wodurch beim Anwendenden Un-
klarheiten auftreten können. Die oberflächliche Beschreibung einiger Punkte sowie kein vor-
handenes Set an messbaren Leistungsindikatoren erschweren die Anwendung der Version
tätsmanagementverfahrens Verbesserungen im Gesundheitssystem in Europa erreicht wur- den (Moeller, 2001, S. 45). Das EFQM-Modell wird jedoch nicht nur als Referenz für Qualitäts- management im Unternehmen verwendet, vielmehr dient es auch zur Selbstbewertung durch den/die Unternehmer*in sowie zur Bewertung und Vergabe von Auszeichnungen durch die Europäische Union. Aus diesem Grund verwenden viele Organisationen und Unternehmen im Gesundheitswesen dieses Modell als Grundlage für ihr Qualitätsmanagement (Nabitz, et al., 2000, S. 192). Durch Verwendung von EFQM wurden im Gesundheitswesen weitreichende Verbesserungen erzielt. Ob durch die Nutzung des Bewertungsverfahrens jedoch unabhängig von der Branche immer eine Verbesserung erzielt werden kann, also das Qualitätsmanage- ment im direkten Zusammenhang mit der Unternehmensentwicklung steht, wurde von For- schenden unterschiedlich betrachtet. Neben dem Qualitätsmanagement ist gemäß Kafetzop- oulos et al. (2019, S. 701) auch das Innovationsmanagement eines Unternehmens maßgeb- lich für den Erfolg. Nur durch innovative Produkte ist ein strategischer Vorteil und somit Erfolg sichergestellt. Unternehmen die das EFQM-Modell nutzen um ihre Qualitätsmanagement zu verbessern, nutzen das vorgegebene Bewertungsverfahren um ihre marktwirtschaftliche Leis- tung zu verbessern. Nichtsdestotrotz ist eine solche Selbstbewertung keine Garantie für Er- folg, da ein direkter Zusammenhang zwischen Qualitätsmanagement und Erfolg eines Unter- nehmens nicht immer erkennbar ist (Kafetzopoulos, et al., 2019, S. 700).
5.1.2 SAFA Leitlinien
Die SAFA Leitlinien sind ein Rahmenwerk zur Nachhaltigkeitsbewertung von Lebensmittel- und Agrarsystemen. Im Sinne der nachhaltigen Entwicklung sollen neue Möglichkeiten für Un- ternehmen und Organisationen entstehen, die im Sinne des SAFA Rahmenwerks handeln.
Wie in Abbildung 7 zu sehen, besteht das Rahmenwerk aus 21 Themen, 58 Unterthemen und
116 Indikatoren. Die Themen werden bezeichnet als „Ökologische Integrität“, „Ökonomische
Resilienz“, „Soziales Wohlergehen“ sowie „Gute Unternehmensführung“ (FAO, 2013, S. 20)
Alle Informationen des Unterkapitels 2.2.2 wurden aus dem Bericht der Food and Agriculture
Organization of the United Nations, 2013 entnommen.
Abbildung 7: SAFA Rahmenbedingungen (FAO, 2013, S. 3)
Zuerst werden die Rahmenbedingungen festgelegt, die den Zweck und die Verbindungen zwi- schen einzelnen Teilen definieren. Sie enthalten Begründungen ebenso wie Prinzipien und Ziele. Danach folgen einzelnen Schritte wie das Erstellen von Plänen, die Zusammenfassung zu Themengebieten, die Erstellung von Indikatoren sowie die Berichterstattung fallen ebenfalls unter diesen Punkt (FAO, 2013, S. 21).
In den folgenden Absätzen wird auf die beiden Schritte Bezug genommen. Das Hauptaugen- merk liegt dabei auf der Beschreibung und Ausführung der Leitlinien sowie der graphischen Darstellung des Ergebnisses.
Schritt eins
Zuerst werden die Systemgrenzen festgelegt, die Wahl hierbei fällt entweder auf die Erarbei- tung der Beurteilung für jeden Teil einer Organisation oder eines Unternehmens einzeln oder auf die gemeinsame Betrachtung aller Teile als ein Ganzes. Nachdem die Grenzen festgelegt sind, werden die Pläne und Ziele definiert und es wird zu den nächsten Schritten übergegan- gen (FAO, 2013, S. 21).
Schritt zwei
Mapping
Im ersten Punkt, dem sogenannten Mapping, werden der Zweck und das Ziel definiert sowie eine Aufstellung der geographischen Begebenheiten erstellt und definiert, was mittels SAFA Leitlinien bewertet werden soll. Ebenso wird eine visuelle Repräsentation der Lieferkette, der Beziehungen und von den Systemgrenzen erstellt. Diese wird im nächsten Schritt zur genauen Definition von Systemgrenzen herangezogen (siehe Abbildung 9) (FAO, 2013, S. 25).
Abbildung 9: Entscheidungsbaum zum Setzen der Systemgrenzen (Global Reporting Initiative, 2011, S. 18)
Um am Ende eine Bewertung zur Nachhaltigkeit zu erstellen, ist es wichtig die Systemgrenzen
zu dokumentieren. Hierbei zeigt sich der Unterschied im Einfluss von großen und kleinen Fir-
men auf ihre Umwelt und das ganze System. Dadurch wird die Verantwortung von großen
Organisationen gegenüber der Umwelt hervorgehoben. Unter Zuhilfenahme des Entschei-
dungsbaums wird nachvollziehbar, welche Daten und Dokumente unabdingbar sind und wo
die Systemgrenze gezogen werden muss. Systembestandteile, die signifikante Auswirkungen
auf die Organisation haben, müssen in der Bewertung durch Datenanalyse mitberücksichtigt
werden. Sollten keine direkten signifikanten Auswirkungen hervorgerufen werden, sondern
lediglich ein Einfluss auf die Organisation bestehen, ist es trotz allem nötig, dass Daten hierzu
offengelegt werden. Bei Bestandteilen die zwar im entfernten Einfluss und Auswirkungen auf
die Organisation haben, dieser jedoch nicht signifikant ist, gilt es mögliche Probleme oder Störfaktoren offenzulegen. (FAO, 2013, S. 26).
Kontext herstellen
Nach dem festlegen der Systemgrenzen wird eine Liste der SAFA Nachhaltigkeitsthemenge- biete erstellt und festgelegt welche nicht relevant für die jeweilige Organisation sind. Ebenso werden relevante Daten gesichtet und dokumentiert und alle bereits bestehenden Bewertun- gen wie zum Beispiel Audits oder Life Cycle Assessments (LCA) werden miteinbezogen. Alle Daten und Dokumente werden gelistet um eine Verfeinerung und Zuordnung zu den SAFA Indikatoren vorzunehmen (FAO, 2013, S. 38).
Indikatoren
Die Indikatoren werden gemäß ihrer Hierarchie geordnet und jedem Indikator werden mögliche bestehende Messmethoden zugrunde gelegt. Im Groben besteht dieser Schritt aus vier Teilen:
der Auswahl der passenden Messmethoden oder Daten, die Bestimmung der Genauigkeit der Daten, der Auswahl und dem Ranking der Indikatoren sowie der Berechnung der Ergebnisse.
Die Genauigkeit der Daten wird wie in Abbildung 10 zu sehen bestimmt (FAO, 2013, S. 45, 55).
Abbildung 10: Bestimmung der Genauigkeit der Daten (FAO, 2013, S. 55)
Die Daten werden hierbei in drei Güteklassen eingeteilt: Daten mit hoher Qualität, Daten mit
mittlerer Qualität und Daten mit geringer Qualität. Wenn alle Daten und Dokumente zugeord-
net wurden, wird innerhalb einer Güteklasse der Durchschnittswert berechnet. Danach folgt
die Berechnung des allgemeinen Durchschnitts, welcher im Endbericht die Genauigkeit der
Bewertung angibt (FAO, 2013, S. 55).
Unterziels bestimmt. Innerhalb jedes Unterthemas gibt es eine Skala zur Beurteilung des Er- füllungsgrades (FAO, 2013, S. 59).
Indikatoren für soziale, ökonomische und politische Unterthemen
Tabelle 6: Beurteilungsskala für soziale, ökonomische und politische Dimension (angelehnt an FAO, 2013, S. 60)
Anzahl der Indikatoren pro Unterziel Gewichtung in Prozent
1 100
2 50
3 33
4 25
Tabelle 7: Bewertung der einzelnen Unterthemen (angelehnt an FAO, 2013, S. 61)
Bewertung Punktezahl Prozent
Sehr gut 5 80-100
Gut 4 60-80
Befriedigend 3 40-60
Genügend 2 20-40
Nicht genügend 1 0-20
Bei einem Beispiel mit drei Indikatoren gibt es also maximal 15 Punkte. Erfüllt eine Organisa- tion diese drei Indikatoren, mit gesamt 11 Punkten, wird die Erfüllung in Prozent durch 11/15=0,73 berechnet (siehe Formel 1). Das entspricht einem Prozentsatz von 73%. Wenn ein Indikator mit klarer Begründung als irrelevant eingestuft wird, ändert sich die dadurch die Anzahl der Indikatoren des Unterthemas und somit die Gewichtung jedes einzelnen Indikators.
Wenn ein Indikator als relevant eingestuft wird aber keine Daten verfügbar sind, wird dieses Unterthema mit null Prozent angenommen und gilt als nicht genügend erfüllt (FAO, 2013, S.
61).
Indikatoren für ökologische Unterthemen
Die Indikatoren für umweltbezogene Unterthemen sind in drei Teile gegliedert: zielbezogene Indikatoren, praxisbezogene Indikatoren und leistungsbezogene Indikatoren. Jedem dieser Typen wird eine bestimmte Gewichtung zugeschrieben (FAO, 2013, S. 64):
o Zielbezogene Indikatoren (Target – T): 1 Punkt
o Leistungsbezogene Indikatoren (Performance – P): 3 Punkte
Durch die Kombination verschiedener Indikatoren in einem Unterthema, entsteht je nach Zu- sammensetzung eine unterschiedliche maximal erreichbare Punktezahl. Innerhalb jedes Indi- katortyps gibt es wiederum ein Beurteilungsschema, dieses ist Abbildung 11 zu entnehmen.
Abbildung 11: SAFA Indikatortypen für umweltbezogene Unterthemen (FAO, 2013, S. 64)
Innerhalb jedes Indikatortyps gibt es eine fünfteilige Bewertungsskala (siehe Tabelle 8). Da jedem der Indikatortypen eine unterschiedliche Gewichtung zugrunde gelegt wird, unterschei- det sich auch die maximal mögliche Anzahl an Punkten sowie die Unterteilung dieser (FAO, 2013, S. 65).
Tabelle 8: Bewertungsskala der einzelnen Indikatortypen (angelehnt an FAO, 2013, S. 65)
Bewertung Zielbezogen (T) Praxisbezogen (R) Leistungsbezogen (P)
Sehr gut 1 2 3
Gut 0,75 1,5 2,25
Wenn es also ein Unterthema mit 3 Indikatoren (bestehend aus je einem der drei Indikatorty- pen) gibt, können maximal sechs Punkte erreicht werden. Werden nach der Beurteilung ins- gesamt vier Punkte erreicht, errechnet sich die Gesamterfüllung dieses Unterthemas gemäß der Formel (FAO, 2013, S. 65):
!""#$%&'# )*+,'#
-./$0.1 0ö31$%&# )*+,'#4.&1
= 𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑏𝑒𝑤𝑒𝑟𝑡𝑢𝑛𝑔 [1]
Für die im Beispiel erreichten vier Punkte bedeutet das eine Gesamtbewertung von 66%, diese findet sich in
Tabelle 7 bei einer guten Bewertung wieder.
Beispiel: Indikatoren innerhalb des Themas Investment Das Thema Investment beinhaltet vier Unterthemen:
o Internes Investment
o Gemeinschaftliche Investitionen o Langzeit-Investitionen
o Rentabilität
Das Unterthema Internes Investment beinhaltet zwei Beispiele, wann das Ziel jedenfalls als erfüllt gilt (100%) und wann das Ziel als nicht erfüllt (0%) gilt, trifft keines der der beiden Bei- spiel-Statements zu, wird mittels Indikator der Erfüllungsgrad des Unterthemas errechnet. Un- ter diesem Unterthema ist nur ein Indikator zu finden: Internes Investment. Da es nur einen Indikator gibt, fließt dieser mit 100% in die Bewertung ein. Da mit jedem Indikator eines Unter- ziels fünf Punkte erreicht werden können, beträgt die maximal erreichbare Punktezahl hier fünf. Nimmt man nun an, dass das Ziel mit 3 Punkten erfüllt wurde entspricht das gemäß For- mel 1:
56
= 0,6, also 60% und somit Gut (FAO, 2013, S. 149-152).
Beispiel: Indikator Thema Material und Energie
Innerhalb des Themas Material und Energie gibt es drei Unterthemen:
o Materialnutzung o Energienutzung
o Reduktion von Abfall und Abfallbeseitigung
Jedes dieser Unterthemen beinhaltet Indikatoren, die einem der drei Indikatortypen entspre-
chen. Das Unterthema Materialnutzung beinhaltet die Minimierung des Materialverbrauchs so-
wie die Maximierung der Wiederverwendungs- und Recyclingrate sowie der Erholungsrate von
Ressourcen. Innerhalb jedes Unterthemas sind Beispiele definiert, wann eine Organisation
dieses Unterziel erfüllt (Abbildung 11 Yes/SAFA) und Beispiele, wann dieses Unterthema nicht akzeptabel erfüllt ist (Abbildung 11 No/SAFA) (FAO, 2013, S. 136-141).
Indikatoren zu Materialnutzung (FAO, 2013, S. 136-141)
o Materialkonsum (praxisbezogener Indikator R = zwei Punkte)
Welche Aktivitäten und Praktiken hat das Unternehmen umgesetzt um effektiv nicht- erneuerbare Materialien durch recycelte/wiederverwendete/erneuerbare Materialien zu ersetzen?
o Nährstoffbalancen (leistungsbezogener Indikator P = drei Punkte)
Wie ist der Nährstoffhaushalt für Stickstoff und Phosphor im Aufgabenbereich des Un- ternehmens (zum Beispiel bei Angebot und Nachfrage)?
o Erneuerbare und recycelte Materialien (leistungsbezogener Indikator P = drei Punkte) Wie hoch ist der Materialverbrauch des Unternehmens (exklusive jener aus recycelten und wiederverwendeter Materialien)?
o Intensität der Materialnutzung (leistungsbezogener Indikator P = drei Punkte)
Wie hat sich der Materialverbrauch (in Einheiten pro produzierter Einheit) in den letzten fünf Jahren verändert?
Gesamt kann also eine Punktezahl von elf Punkten erreicht werden.
Nimmt man nun an, dass durch Datenanalyse acht von elf Punkte erreicht wurden entspricht das gemäß:
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