V A R I A
Deutsches Ärzteblatt½½½½Jg. 97½½½½Heft 44½½½½3. November 2000 AA2955
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itzungen, besonders in- effektive, sind große Zeit- diebe. Dabei werden im- mer wieder die gleichen Kri- tikpunkte angeführt: fehlende Planung, mangelhafte Organi- sation, unklare Zieldefinition, schlechte Gesprächsleitung, keine Entscheidungen – das ergibt Veranstaltungen, in die viele hineingehen, aus denen aber wenig herauskommt.Die folgenden Anregun- gen sollen helfen, Sitzungen perfekt vorzubereiten, sie zielorientiert und konzen- triert zu leiten sowie die Er- gebnisse konsequent zu pro- tokollieren und umzusetzen.
Zur Vorbereitung einer Besprechung sollten Sie The- ma und Ziel festlegen. Was soll erreicht werden? Welche Themen gilt es zu bespre- chen, welche Entscheidun- gen/Problemlösungen zu tref- fen? Prüfen Sie auch die Not- wendigkeit: Ist das Treffen wirklich wichtig, oder kann das Ziel auch im direkten Ge- spräch zwischen den Betrof- fenen oder auf schriftlichem Weg erreicht werden?
Wer muss dazu?
Bedenken Sie, wer wirklich dabei sein muss. In vielen Be- sprechungen sitzen aus alter Gewohnheit oder Prestige- gründen zu viele Teilnehmer oder die falschen. Für das Thema/Projekt wirklich wich- tige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fehlen dagegen.
Laden Sie deshalb nur diejeni- gen ein, die zum gemeinsamen Ziel wirklich etwas beitragen können.
Unterstützen Sie die Vor- bereitung. Ideal ist es bei komplexen Sachverhalten, wenn alle Teilnehmer einige Tage vor dem Treffen zu je- dem Besprechungspunkt eine schriftliche Darstellung der Fakten (inklusive der Ursa- chen!) sowie verschiedener Lösungsansätze erhalten. So kann sich jeder gut vorberei- ten, eigene Gedanken ent- wickeln und diese möglichst auch noch vor dem Treffen in die Runde geben – die beste Grundlage für kompetente Entscheidungen.
Für die Leitung einer guten Besprechung gilt:
❃ Schaffen Sie eine posi- tive Grundstimmung. Ein Beispiel: Bei den regelmä- ßigen Bereichs-/Abteilungs- besprechungen der Firmen- gruppe HelfRecht hat es sich bewährt, an den Anfang je- weils einen Reihum-Bericht der Erfolge zu stellen. Jeder erzählt, was ihm seit dem letzten Treffen besonders gut gelungen ist, welche außer- gewöhnlichen Erfolge es ge- geben hat. Das motiviert für die anstehenden Herausfor- derungen.
❃ Behalten Sie die Fäden in der Hand. Als Gesprächs- leiter müssen Sie das richtige
Maß zwischen Steuern und Laufenlassen finden. Auf der einen Seite verlangt die (teu- re) Arbeitszeit eine straffe Leitung eng am Thema. Auf der anderen Seite ergibt gera- de ein kreatives „Brain- storming“ oft die fruchtbar- sten und wertvollsten Lösun- gen.❃Mit einer frühzeitigen schriftlichen Vorbereitung kön- nen Sie das „Brainstorming“
weitgehend in das Vorfeld der Besprechung verlegen und somit vermeiden, dass die Teilnehmer sich in ausschwei- fenden Diskussionen verzet- teln.
❃Treffen Sie Entscheidun- gen. Fassen Sie die Gesprächs-
ergebnisse zusammen. Lassen Sie in einem Protokoll schrift- lich festhalten, was entschie- den wurde.
❃ Schreiben Sie konkret fest, wer bis wann welche Maßnahmen erledigen wird und wer dies kontrolliert. Be- sprechen Sie beim nächsten Treffen vor den neuen The- men das Protokoll, und prü- fen Sie, ob alle Punkte erle- digt sind. Nicht erledigte Punkte werden im Protokoll bis zu ihrer Erledigung wei- tergeführt.
Wer macht was?
Auch die Nachbereitung der Besprechung ist wichtig. Ver- teilen Sie an jeden Gesprächs- teilnehmer eine Kopie des Protokolls. Informieren Sie zudem alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, denen in der Besprechung konkrete Auf- gaben übertragen wurden.
Wer von den Entscheidun- gen aus anderen Gründen di- rekt betroffen ist oder sie ken- nen muss, erhält einen ent- sprechenden Auszug aus dem Protokoll.
Erklären Sie die Beschlüs- se. Bei nicht beteiligten Mit- arbeitern können unkom- mentierte „Chefentscheidun- gen“ möglicherweise auf Un- verständnis und mangelnde Akzeptanz treffen. Je besser Sie die Beschlüsse bekannt machen und begründen, de- sto größer wird die Akzep- tanz sein.
Überwachen Sie die Um- setzung der Entscheidungen.
Ein häufiger Fehler ist feh- lende Kontrolle: Da hat man sich nach langen Debatten schließlich darauf geeinigt, wer was zu tun hat – doch dann passiert erst mal gar nichts. Und bei der näch- sten Besprechung geht die Diskussion umso hitziger noch mal von vorne los. Prü- fen Sie deshalb, ob die Um- setzung der Besprechungs- ergebnisse auch tatsächlich so läuft wie im Protokoll ver- einbart.
Christoph Beck
HelfRecht-Unternehmerzentrum Bad Alexandersbad
www.HelfRecht.de
Besprechungen gut organisieren
Effizienz statt Kaffeekränzchen
Besprechungen gehören in vielen Berufen zum Alltag – nicht nur von Führungskräften. Im Folgen- den gibt ein Profi Tipps zum erfolgreichen Verlauf.
Checkliste aus dem
„HelfRecht-BesprechungsManager“
❃ Stimmen Sie sich zu Beginn mit einem Reihum-Bericht der Erfolge positiv ein. In guter Stimmung können Sie bessere Entscheidungen treffen.
❃ Besprechen Sie den Erledigungsstand des letzten Protokolls (offene Punkte bleiben im Protokoll und werden neu terminiert).
❃ Behalten Sie als Besprechungsleiter die Fäden jederzeit in der Hand und sorgen Sie für Entscheidungen.
❃ Achten Sie auf die Einhaltung des zeitlichen Rahmens.
❃ Planen Sie kurze Pausen im Rhythmus von etwa 90 Minuten ein.
❃ Setzen Sie Medien zur Visualisierung ein (zum Beispiel Flip-Chart, Overhead, Laptop, Beamer).
❃ Bremsen Sie Vielredner und Themenabweichler, und führen Sie sie wieder zur Tagesordnung zurück.
❃ Vermeiden Sie Störungen während der Besprechung (zum Beispiel Handy, Herausrufen durch Mitarbeiter, Bearbeitung von Unter- lagen).
❃ Fassen Sie am Ende der Besprechung die wichtigsten Entschei- dungen nochmals kurz zusammen.
❃ Fertigen Sie ein Entscheidungsprotokoll an.
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