Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung
Vorlesung im Wintersemester 2015/16 an der Technischen Universität Dortmund 5. Vorlesung am 4.1.2014: Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills
Oliver Hakim
AGENDA
1. Stakeholder
2. Projektmarketing 3. Führung
4. Meetings 5. Team
6. Persönlichkeitstypen
7. Change-Management
AGENDA
1. Stakeholder
2. Projektmarketing 3. Führung
4. Meetings 5. Team
6. Persönlichkeitstypen
7. Change-Management
Was ist ein Stakeholder (nach GPM)?
Stakeholder
Aus dem amerikanischen
übernommener Begriff für eine juristische oder natürliche Person, die ein berechtigtes Interesse am Projekt und seinem Ergebnis hat.
Dies entspricht im Deutschen dem Projektinteressierten.
Stakeholderanalyse
Systematische Erfassung der Interessenslage und der
Eingriffsmöglichkeiten aller Stakeholder,
Einordnung in ein Stakeholderportfolio,
Maßnahmendefinition für den
Umgang mit den Stakeholdern.
Wie werden Stakeholder identifiziert?
Projektumfeldfaktoren
Sachlich sozial
mittelbar unmittelbar
ökonomisch
technisch
natürlich
rechtlich- politisch soziokulturell
Chancen
Risiken
Durch frühzeitige Analyse des Projektumfeldes lassen sich Chancen
und Risiken identifizieren.
Überlege dir, was/wer alles dein Projekt beeinflussen kann und was/wer durch dein Projekt beeinflusst wird…
Umfeldanalyse
sozial sachlich
direkt indirekt
• Auftraggeber
• Nutzer
• Arbeitspartner
• Lieferant
• Führung
• Projektmitarbeiter
• Organisation
• Kultur
• Rahmen- bedingungen
• Recht
• Firmenleitung
• Geldgeber
• Behörden
• Betroffene
• Interessenvertreter
• Arbeitsmarkt
• Wettbewerb
• Kapitalmarkt
• Meinungs- beeinflusser
• Politik
Stakeholder-Analyse Risiko-Analyse
• Übernehme die Stakeholder aus der Umfeldanalyse, finde kreativ weitere…
• Schreibe in einer Liste auf, wer welche Interessen hat, welchen Einfluss und
welches Konfliktpotential Projektumfeld: Stakeholder-Analyse
Stakeholder identifizieren
Stakeholder analysieren
Maßnahmen planen
Maßnahmen
kontrollieren
Steuerung des sozialen Umfeldes
• Überlege dir Maßnahmen für jeden einzelnen Stakeholder
Machtpotenzial h n
Konfliktpotenzial n
1
3 2
4
3 2
h
Stakeholder Portfolio
Nr. Stakeholder Bekannte Interessen Vermutete Interessen Macht Konflikt 1 Geschäftsleitung
msg
(Auftraggeber)
Projekterfolg wegen Großkundenwunsch zur internen Sicherheit
Bestehen eines
möglichen unerwarteten Sicherheitsaudits
hoch niedrig
2 Geschäftsleitung Subunternehmen XY
Kein „Vor-Ort-Zwang“ für die Konfiguration der Rechner, da Mitarbeiter meist unterwegs.
Bessere Integration in Unternehmensgruppe
hoch hoch
3 Abteilungsleitung GB Z
Möglichst unter-
brechungsfreie Arbeit mit 100 Freelancer-Rechnern
Keine zusätzliche
Hardware im GB wegen Umstellung
niedrig hoch
4 Projektmitarbeiter Erfolgreiches Projekt niedrig niedrig Beispiel einer Stakeholder-Analyse
h n
Konfliktpotenzial hn
1
3 2
4
Nr. Stakeholder Maßnahmen 2 Geschäftsleitung
Subunternehmen XY
Die einflussreiche Geschäftsleitung der Tochtergesellschaft XY kann in Fragen bezüglich der IT-Infrastruktur ein Veto
einlegen. Somit ist es wichtig hier zusammen ein
Lösungskonzept zu erarbeiten, damit beide Parteien hinter dem Netzwerk-Projekt stehen.
3 Abteilungsleitung GB Z
Die Führung der wichtigen, aber weniger einflussreichen Abteilung (GB Z) wird in die Konzeption und Kommunikation integriert, so dass sie sich abgeholt fühlen und zusammen eine verträgliche Lösungen für ihr Projektgeschäft definiert werden kann.
Beispiel für Stakeholder-Maßnahmen
Machtpotenzial h n
Konfliktpotenzial n
1
3 2
4
3 2
h
AGENDA
1. Stakeholder
2. Projektmarketing
3. Führung 4. Meetings 5. Team
6. Persönlichkeitstypen
7. Change-Management
Projektmarketing: Begriff
• Projektumfeld
• positiv gestalten Präsentation und
Darstellung des Projektes in seinem Umfeld
Aktzeptanz bei allen Beteiligten steigern
Zielgruppen- spezifische Marketing- maßnahmen
Erreichung
Projektziele
Projektmarketingprozess
Analyse des Projektumfeldes
Planung des Projektmarketings Durchführung und
Steuerung
Unternehmen, Stakeholder und Projekt analysieren
Ziele, Strategien und Maßnahmen festlegen Widerstände berücksichtigen,
Feedback einholen
Analyse: Umfeldanalyse
dire kt ind irekt
organisatorisch-sozial sachlich-technisch Management
Interne Organisation
Abteilungs- leiter Mitarbeiter
Andere Projekte Lieferanten
Geldgeber
Auftrag- geber
Verbände
Politiker
Neue Technologie
Gesetze
Markt
Normen
Know-how
Analyse: Umfeldanalyse
von Projekt zu Stakeholder
von Stakeholder zu Projekt Unternehmen
Geschäftsleitung Projektleiter …
Kunde
…
Gesellschaft
…
Lieferanten
… Verbände
…
Ängste/Sorgen erwarteter Schaden Art der Beziehung
Stakeholder Ziele/Wünsche erwarteter
Wert/Nutzen
Analyse: Umfeldportfolio
mit tel gering
Opponent Untentschlossener Promotor
stark
Einstellung zum Projekt
G rad der Einflu ssnahm e Einzelne
Abteilungsleiter Parallele
Projekte
Mitarbeiter
PM-Office Controlling
Stabsstellen Management
Projektleiter
Betriebsrat
“Project Owner”
Auftraggeber
Projektteam
Projektmarketingprozess
Analyse des Projektumfeldes
Planung des Projektmarketings Durchführung und
Steuerung
Unternehmen, Stakeholder und Projekt analysieren
Ziele, Strategien und Maßnahmen festlegen Widerstände berücksichtigen,
Feedback einholen
Planung: Ziele
Projektmarketing Stakeholderperspektive
Bekanntheitsgrad
Informationsdefizit vermeiden
Finanzperspektive
Im Zeitrahmen und im Budget
Ressourcenperspektive Unterstützung
Befürworter statt Gegner
Prozessperspektive
Kontinuierliche Anpassung
Planung: Kommunikationskonzept
Kommunikations- meilenstein (Datum)
Verantwortlicher
(Namenskürzel) Merkmale Management Geld- & Auftraggeber Projektteam Betroffene Mitarbeiter Öffentlichkeit Multiplikatoren Ggf. weitere Personen
Beschreibung des Kommunikations-
inhalts
Projektstart Projektleiter Projektstart Teammitglied 1 Projektstart Teammitglied 2 Phase 1 - Voranalyse Teammitglied … Phase 1 - Voranalyse Teammitglied m Phase 1 - Voranalyse
Phase 2 - Konzept Phase 2 - Konzept Phase 2 - Konzept Phase 2 - Konzept Projektabschluss Projektabschluss
Kommunikationskonzept Interessensgruppen
Wann
Wer
Wie Was
Wem
Planung: Maßnahmenkatalog
Aktive Maßnahmen Passive Maßnahmen
Maßnahmen- katalog
Projektmerkmale zur Projektidentifikation
•Regelmäßige Newsletter, E-Mails, Faxe (N)
•Projektzeitung und -broschüre (J)
•Flyer und Informationsblätter (B)
•Projektportal im Intranet/Internet (I)
•Schwarzes Brett (S)
•Rundschreiben (R)
•Pressemitteilung (P)
•Sonderzeitung (J)
•Projekthandbuch (H)
• CD-ROM (C)
• Kick-off-Meeting (K)
• Einzelgespräch (E)
• Gruppengespräch (G)
• Multiplikatoren/Unterstützer einsetzen (M)
• Laufende Informationsveranstaltungen (V)
• Projekt- und Diskussionsforen (F)
• Runde Tische (T)
• Pressekonferenz (P)
• Abschlussveranstaltung (A) • Projektname (n)
• Projektlogo (l)
• Projekttreffpunkt und Arbeitsraum (r)
• Projektslogan (s)
• Projektfilm (f)
• Projektposter/-plakat (p)
Planung: Kommunikationskonzept
Kommunikations- meilenstein (Datum)
Verantwortlicher
(Namenskürzel) Merkmale Management Geld- & Auftraggeber Projektteam Betroffene Mitarbeiter Öffentlichkeit Multiplikatoren Ggf. weitere Personen
Beschreibung des Kommunikations-
inhalts
Projektstart DF n,l,s
Projektstart AA p,r
Projektstart OV S K K K P K Kick Off,
Projektinformationen
Phase 1 - Voranalyse AA Informationen über Phase
1 aushängen
Phase 1 - Voranalyse MK N N N Informationen und
Aufgaben versenden
Phase 1 - Voranalyse OV T T T T P Vorgehensplanung
Phase 2 - Konzept AA S Informationen über Phase
2 aushängen
Phase 2 - Konzept MK N N N N N Informationen und
Aufgaben versenden
Phase 2 - Konzept DF B B B B B B Projektinhalte und Ziele
w erden verteilt
Phase 2 - Konzept OV V V V V Veranstaltung mit
Ideenfindung
Projektabschluss MK N N N N N Projektende und
~ergebnisse bekannt …
Projektabschluss AA N,A A A A Abschlussveranstaltung,
Feedback
Kommunikationskonzept Interessensgruppen
Projektmarketingprozess
Analyse des Projektumfeldes
Planung des Projektmarketings Durchführung und
Steuerung
Unternehmen, Stakeholder und Projekt analysieren
Ziele, Strategien und Maßnahmen festlegen Widerstände berücksichtigen,
Feedback einholen
Durchführung und Steuerung: Barrieren
Erfolg des
Projektmarketings
Schwierigkeiten bei vergangenen Projekten
Aufgabe von Gewohnheiten durch Veränderung
Unsicherheiten und Gerüchte im Projektumfeld
Verdeckte Widerstände bzw.
Fronten
Unklarheiten über Rechte, Pflichten und Kompetenzen
Mangelnde Aufarbeitung der
Projektmanagementkultur
Durchführung und Steuerung: Feedback
Wichtige Informationen sammeln:
• Informationen durch direktes Feedback
• Informationen über Fragebögen
• Reaktionen auf Aktionen oder
Maßnahmen
Erfolgsfaktoren Projektmarketing
Projekterfolg kann nicht erzwungen
werden
Einbeziehung der Interessengruppen
Einstellungen und
Handlungsmotive Regelmäßiges
Feedback
Fazit
AGENDA
1. Stakeholder
2. Projektmarketing 3. Führung
4. Meetings 5. Team
6. Persönlichkeitstypen
7. Change-Management
Führungsstile
autoritär
• Zielvorgabe ohne Mitarbeiter zu beteiligen
• Weisungserteilung
• Kontrolle der Umsetzung
kooperativ
• Kompromiss aus Vorgabe und Selbstbestimmung
• Steuerung mit Freiräumen für Entscheidungen
• Ziel: Motivation zur Selbstverantwortung
…durch die Gruppe
• Jeder übernimmt Verantwortung in seinem Kompetenzbereich
• Voraussetzung: Fachkompetenz, Verantwortungsgefühl, Akzeptanz, Vertrauen, Kommunikation
laissez-fair
• „Führung durch Nicht-Führung“
• Team wird sich selber überlassen
• Risiken: Orientierungslosigkeit, Ziele geraten aus dem Blickfeld
Kombi- nation
Die vier Führungsstile werden oft situativ angewendet
• mit sich selbst im Reinen sein,
• gut organisiert sein,
• Lust haben zu führen,
• das Selbstbewusstsein besitzen, sich als Vorbild zu fühlen,
• seine Aufgabe mögen,
• sein Team mögen und respektieren,
• keine Angst vor Fehlern haben,
• offen und ehrlich sein, bei eigenen Schwächen und denen der Mitarbeiter,
• Kritik vertragen können,
• ausgiebige Kommunikation für selbstverständlich halten.
Wer führt sollte…
AGENDA
1. Stakeholder
2. Projektmarketing 3. Führung
4. Meetings
5. Team
6. Persönlichkeitstypen
7. Change-Management
Meetings
Einlader
• Besprechungen nur abhalten, wenn es
notwendig ist. Und absagen wenn sie nicht mehr notwendig ist
• Zeitpunkt mit allen Beteiligten abstimmen
• Nur diejenigen einladen, die dabei sein müssen
• Allen geladenen die Ziele vorab deutlich machen
• Sich und die anderen Teilnehmer gründlich vorbereiten (Infomaterial)
• Konfliktpotenzial vorab ausloten
• Moderator und Protokollführer festlegen
• Technik vorher organisieren: Beamer, Flipchart, Getränke, …
• Tagesordnung befolgen, Unvorhergesehenes unter “Verschiedenes” abhandeln
• Feedback einholen
• Dafür sorgen, dass die Ergebnisse umgesetzt werden
Spielregeln für Meetings
Teilnehmer
• Nur Besprechungen besuchen, bei denen die Anwesenheit sinnvoll ist
• Vorbereitet antreten
• Handy aus
• Konstruktiv mitarbeiten
• Volle Aufmerksamkeit aufbringen
• Redebeiträge kurz fassen
• Bei Unklarheiten nachfragen
• Meinungen und Zweifel äußern
• Mehrheitsmeinungen hinterfragen
• Sitzungsleitung unterstützen
• Hausaufgaben zuverlässig
erledigen
• Derjenige, der protokolliert, muss das Thema des Meetings kennen und verstehen.
In IT-Fragen kann das Sekretariat oder Projektoffice in der Regel nicht unterstützen
• Protokoll und Moderation sind schwierig gleichzeitig zu
machen. Bei schwieriger Moderation sollte jemand anderes Protokoll führen.
• Wenn man selbst protokolliert
Nachhaken, wenn Punkte nicht klar sind: „Wie soll ich das jetzt festhalten?“
Als Verantwortlicher des Meetings dafür sorgen, dass Aufgaben klar und mit Termin verteilt werden. Ideal ist ein gutes
Zusammenspiel mit dem Protokollführer.
• Protokoll gleich nach dem Meeting fertig schreiben – nicht erst Tage warten, weil es lästig ist.
=> Wer schreibt, der bleibt.
Protokollieren ist einfach, wenn man es richtig macht
AGENDA
1. Stakeholder
2. Projektmarketing 3. Führung
4. Meetings 5. Team
6. Persönlichkeitstypen
7. Change-Management
Forming
PL: Gastgeber
Storming
PL: Katalysator
Norming
PL: Moderator
Performing
PL: Unterstützer
Adjourning
PL: Coach
Teamuhr nach Tuckman
Kennenlernen der Aufgaben und der Teammitglieder.
Suche nach Kontakt und Orientierung, Grenzen setzen
Schwierigkeiten mit der Aufgabe, Selbstbehauptung, Finden der eigenen Position im Team
Konflikte und Polarisierung, Meinungen werden offen
vertreten, Vertrauen aufbauen Austausch von Informationen. Festlegen von Regeln
Entwickeln einer Teamidentität; Verhalten untereinander wird justiert; Vereinbarungen werden
getroffen Gruppe ist strukturiert und
gefestigt; Kooperation
Agieren als Einheit; klares Verständnis was gefordert ist; gegenseitige Unterstützung, Konflikte sind gelöst Auflösung des Teams
Gefühl des Verlustes;
Ungewissheit über die Zukunft
Motivation und Produktivität
Ist das das perfektes Team?
...oder das?
Teamrollen vs. Projektrollen
Bevorzugte Teamrolle
Sekundäre Teamrolle
Verhalten (Charakter, Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung, Fertigkeiten)
Projektrolle, auf die wir gestafft sind oder der Job, für den wir angestellt sind
d. h. den Hut, den wir gerade aufhaben
Das Perfekte Team nach R. M. Belbin
Wer sagt das?
• R. Meredith Belbin (und andere auch)
• schon vor 20 Jahren
(ist heute noch genauso aktuell)
• Und ist das Ergebnis langjähriger Forschung
(Teams wurden mit Personen definierten Eigenschaften
zusammengesetzt und in Unternehmensplanspielen gegeneinander gemessen)
www.belbin.com
Der Neuerer (Plant)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• schwach im Kommunizieren und Führen von Menschen
• oft mit seinen Gedanken woanders
• neigt dazu praktische Details und Anweisungen zu missachten
• kreativ
• individualistisch
• phantasievoll
• genial
• unorthodox
• löst schwierige Probleme
• großes Denkvermögen
• ernst
Der Wegbereiter (Ressource Investigator)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• extrovertiert
• begeistert
• gesprächig
• kommunikativ
• erforscht Möglichkeiten
• entwickelt Kontakte
• greift neue Ideen auf
• reagiert auf Herausforderungen
• verliert das Interesse, wenn die
Anfangsbegeisterung abgeflacht
ist
Der Koordinator (Co-ordinator)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• reif
• selbstsicher
• vertrauensvoll
• stellt schnell die individuellen Talente der Gruppenmitglieder fest und was ihre Stärken unvoreingenommen zu nutzen
• ein guter Vorsitzender
• erklärt Ziele und fördert den Entscheidungsprozess
• nicht unbedingt die cleverste und kreativste Person eines Teams
• manipulativ
• delegiert eigene Arbeit weg
Der Macher (Shaper)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• dynamisch
• aufgeschlossen
• stark angespannt
• fordert heraus
• macht Druck
• findet einen Weg Hindernisse zu umgehen
• bekämpft Trägheit und Ineffizienz
• selbstzufrieden
• neigt zur Provokation, Irritationen, Unaufmerksamkeit und zu
Temperamentsausbrüchen
Der Beobachter (Monitor Evaluator)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• ruhig
• besonnen
• strategisch
• scharfsinnig
• sieht alle Möglichkeiten
• urteilt genau
• diskret
• nüchtern
• Mangel an Antrieb und
Fähigkeit andere zu
inspirieren
Der Teamarbeiter (Team Worker)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• umgänglich
• freundlich
• sanft
• empfindsam
• einsichtig und zuvorkommend
• zuhörend
• formend
• baut Reibungsverluste ab
• fördern den Teamgeist
• Werden mit unterschiedlichen Menschen und Situationen fertig
• Nicht entscheidungsfähig bei Zerreißproben
• Harmoniesucht
Der Umsetzer (Implementer)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• diszipliniert
• zuverlässig
• konservativ und effektiv
• pflichtbewusst
• hart arbeitend
• setzt Ideen in die Tat um
• etwas unflexibel
• langsam in der Reaktion auf neue Möglichkeiten.
• lehnt unbewiesene Ideen ab
Der Perfektionist (Completer Finisher)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• sorgfältig
• gewissenhaft
• ordentlich
• ängstlich
• deckt Fehler und Unterlassungen auf
• liefert pünktlich
• Perfektionismus
• Fähigkeit zur vollständigen Durchführung
• übermäßig besorgt
• delegiert ungern
Der Spezialist (Specialist)
Stärken:
zulässige Schwächen:
• selbstbezogen
• ist engagiert
• liefert Informationen oder
technisches Wissen, das kaum verfügbar ist.
• leistet einen Beitrag nur in
engstem Rahmen.
• Weniger Differenzen zwischen den einzelnen
Teammitgliedern im Kampf um die gleiche Team-Rolle
• Mehr gegenseitiges Verständnis und Anerkennung
• Größerer Beitrag durch das einzelne Team-Mitglied
• Absicherung gegen Fehler die entstehen können, wenn ein einzelner eine große Verantwortung trägt.
Was hat das Team davon?
• Projekte, die diese Rollen ausgewogen im Team haben, sind meist erfolgreicher als andere!
• d. h. sieht man genau hin, kann vorhergesagt werden, ob ein Team erfolgreich sein wird.
Was hat der Chef oder der Kunde davon?
• Wir können unseren eigenen Beitrag besser verstehen
• Die Beiträge der anderen Teammitglieder besser verstehen
• Übereinstimmen, wie wir die Aufgaben am besten unter uns aufteilen
• Die Lücken innerhalb des Teams erkennen, die Aufmerksamkeit erfordert
Was hat jeder einzelne davon?
AGENDA
1. Stakeholder
2. Projektmarketing 3. Führung
4. Meetings 5. Team
6. Persönlichkeitstypen
7. Change-Management
• Jeder Mensch hat eine einzigartige Persönlichkeit.
Jeder „tickt“ anders.
• Durch Kenntnis der eigenen Persönlichkeit und durch die Fertigkeit, unseren Gegenüber schnell
einzuschätzen, können wir in kurzer Zeit eine gute Beziehung zu unserem Gegenüber aufbauen.
• Erst wenn mein Gegenüber mich versteht und sich von mir verstanden fühlt, kann sich ein vertrauensvolles Verhältnis aufbauen.
Persönlichkeitstypen – Jeder Mensch ist anders
Persönlichkeitstypen
sachorientiert
in tr overtiert ex tr overtiert
menschenorientiert Beobachter
Der gewissenhafte Typ
Direktor
Der dominante Typ
Unterstützer
Der stetige Typ
Inspirator
Der initiative Typ
Eis-Blau
vorsichtig präzise besonnen hinterfragend
formal analytisch
Feuer-Rot
fordernd entschlossen
entschieden zielgerichtet willensstark sachorientiert
Erd-Grün
vertrauensvoll ermutigend
mitfühlend geduldig freundlich entspannt
Sonnen-Gelb
umgänglich enthusiastisch ausdrucksstark
dynamisch offen überzeugend Persönlichkeitstypen
Vier typische Farben bzw. Rollen erleichtern die intuitive Anwendung
Quick-Check
Aspekt Beobachter Unterstützer Direktor Inspirator
Reaktion undurchschaubar langsam / zögernd rasche
Antworten spricht frei heraus
Kleidung konservativ angepasst an
Umfeld korrekt modisch
Auto traditionell funktionell beeindruckend sportlich
Büro sachlich /
funktionell bodenständig groß / edel innovativ / modern
Schreibtisch sachlich / geordnet gemütlich groß vieles / besonderes
Blickkontakt flüchtig abschätzend direkt herzlich, neugierig
Körpersprache verschlossen reserviert / ruhig ungeduldig offen Stimme emotionslos /
reserviert emotional / ruhig laut / direkt gefühlsbetont / lebhaft
Schritt wenig Energie / beherrscht
wenig Energie / gleichmäßig
energisch / schnell
energisch / schwungvoll Gespräche über Details /
Fakten über Hintergründe über Errungen-
schaften über Menschen
Art des Zuhörens interessenabhängig bereitwillig ungeduldig abschweifend
Wesensart abschätzend bejahend bestimmend freundlich
Verhaltensweise kritisch /
misstrauisch ausgeglichen starkes Ego positiv /
optimistisch Ansprüche an Zahlen / Fakten /
Details
Zuverlässigkeit u.
Dauerhaftigkeit Marke / Qualität Äußerlichkeit / Farbe u. Kreativität Entschlossenheit entschlossen unentschlossen entschlossen unentschlossen Befürchtungen Fehler zu machen Risiken einzugehen Zeit zu
vergeuden
nicht akzeptiert zu werden
Anzahl ( = 16)
Quick-Check
Ausfüllanleitung:
• Einen Block nach dem anderen mit den
"Punktzahlen" 1, 2, 3 und 4 ausfüllen.
• Jede Punktzahl nur einmal vergeben.
• Punktzahlen in folgender Reihenfolge vergeben:
4 Punkte für die Formulierung, die "am ehesten" zutrifft.
1 Punkt für die Formulierung, die "am wenigsten" zutrifft.
3 Punkte für die Formulierung, die "am zweitbesten" passt.
2 Punkte für die verbleibende Formulierung vergeben.
• Fragebogen spontan und unter Zeitdruck ausfüllen.
• Vor dem Ausfüllen sich in einen beruflichen Kontext versetzen.
AGENDA
1. Stakeholder
2. Projektmarketing 3. Führung
4. Meetings 5. Team
6. Persönlichkeitstypen
7. Change-Management
Change Management
Zielsetzung
Planung
Umsetzung Evaluierung
Initialisierung
Change Prozess
Herausforderung in Change Projekten
… mangelnde Kommunikation
… unklare Ziele führen zu
• Angst und Unsicherheit
• Widerständen
• Konflikten in der Organisation
Erfolgsfaktoren
• Strukturierte Prozessgestaltung
• Ermittlung von Erfolgsfaktoren des Transformationsprozesses
• Aufbau der Kommunikations-Architektur
• Realisierung, Monitoring und Evaluation des Change Prozesses
• Projekt Marketing und Steuerung
• Team Building / Coaching / Konflikt Moderation
• Etablierung von Veränderungskompetenz
Best Practise & Tools
Auftragsklärung + Commitment Stakeholder (Geschäftsführung, Lenkungskreis, Sponsoren)
“Das Management führt den Veränderungsprozess“
Projektmarketing - Frühzeitiges Einbinden der Organisation.
Erstkommunikation
(Ausgangslage, Motivation, Projektziele, -planung, -status)
Projekterfolg
Transparenz + Projektmarketing
“Tue Gutes und sprich darüber”
Kontrolle
des Change Prozesses
(Mitarbeiterbefragungen, Feedback, Stimmungsbild)
Iteratives Vorgehen in allen Phasen.
Fördern von Veränderungskompetenz der Führungskräfte (Change
Coaching)
Geschäftsführung Bereichsleiter Abteilungsleiter
Gruppenleiter Mitarbeiter
Erfolgsfaktoren nachhaltiger Veränderung.
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Oliver Hakim
Lead Business Consultant Travel & Logistics
Max-Planck-Str. 40 , 50354 Hürth Mobil: +49 151 167 49 132
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