Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

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Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

Vorlesung im Wintersemester 2015/16 an der Technischen Universität Dortmund 3. Vorlesung am 16.11.2015: Projektplanung und -steuerung

Simon Pfeiffer

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AGENDA

1. Projektplanung 2. Projektsteuerung 3. Projektabschluss 4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur

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AGENDA

1. Projektplanung

2. Projektsteuerung 3. Projektabschluss 4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur

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Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss PM-Phasen und Projekt-Phasen

Projektmanagement-Phasen sind in allen Projekten gleich

Projekt-Phasen

sind abhängig vom Projekt und dessen Vorgehensmodell, z.B. PROFI, RUP, Scrum,…

Requirements Konzept … … Abnahme

• Zielbild, Vision

• Projektauswahl

• PL benennen

• Anfrage / Auftrag

• Business Case

• Zieldefinition

• Machbarkeit

• Umfeldanalyse

• Stakeholder

• Projektphasen

• Projektorganisation

• Lastenheft

• Lösungskonzept und detaillierte Planung

• PSP mit AP

• Ablauf und Termine

• Ressourcen

• Kosten und Finanzmittel

• Risiken und Chancen

• Qualität einplanen

• Pflichtenheft

• Projektcontrolling

• Information und Dokumentation

• Qualitätslenkung

• Konfiguration und Änderungen

• Abnahme

• Abschlussanalyse

• Erfahrungssicherung

• Projektauflösung

• Nachträgliche Betreuung

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Arbeitspakete und Projektstrukturplan

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

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Projektplanung

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„Kein Plan überlebt die erste Feindberührung."

Helmut von Moltke (1800-1891), dt. Generalfeldmarschall

"Ich finde es auch richtig, dass wir die Zwei-Jahresplanung machen und die Zahlen miteinander abgleichen. Aber ich bin überzeugt davon, dass die zwei Jahre, die wir planen, ganz anders verlaufen werden, als wir es geplant haben."

Helmut Sihler (*1930), östr. Topmanager, 1980-92 Vors. d. GF Henkel KGaA

"Gegen das Fehlschlagen eines Planes gibt es keinen besseren Trost, als auf der Stelle einen neuen zu machen."

Jean Paul (1763-1825), dt. Erzähler

Projektplanung ist konstruktiv! Wer nicht plant, hat nicht nur keinen Plan, sondern hat auch keine Ahnung wie er vorgehen soll. Beim Planen macht man sich wesentliche konstruktive Gedanken über das Vorgehen. Das Aufschreiben in einem Planungstool ist der geringste Aufwand.

Projektplanung

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Der Projektstrukturplan (PSP)

• …zerlegt das Projekt in überschaubare Einheiten, die getrennt planbar, steuerbar und mithin messbar sind. Er zerlegt das Projekt also in Arbeitspakete.

• …ist hierarchisch, überlappungsfrei und vollständig.

• …ist damit die Basis aller Planungs- & Steuerungsaufgaben.

• …betrachtet allein die inhaltliche Aufbau- und Ablauf-Struktur. Nicht den Aufwand oder Termine.

• Die dynamische Ablaufstruktur der Planungssegmente hängt insbesondere vom gewählten Vorgehensmodell und den identifizierten Abhängigkeiten ab.

• Beim Start von großen Projekten ist die inhaltliche Durchdringung auf

Arbeitspaketebene oft nicht möglich. Der PSP wird dann erst im Projektverlauf zu Arbeitspaketen verfeinert.

Das Arbeitspaket (AP):

• Das Arbeitspaket ist die kleinste Einheit der Planung im Projekt. Es ist damit die kleinste Einheit der Überwachung und Steuerung im Projekt.

• Es beschreibt eine in sich geschlossene Menge Arbeit.

• Es hat ein eindeutig überprüfbares Ergebnis. Es ist also messbar!

• Die Größe des Arbeitspakets ist überschaubar. Optimal sind 2-3 Wochen.

• Ein Arbeitspaket ist in der Regel genau einer Person zugeordnet.

• Damit wird eine direkte Kopplung von Ergebnis und Verantwortung erreicht. Das ist die Grundlage jeder Planung.

Projektstrukturplan und Arbeitspakete

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Arbeitspakete definieren: Was muss genau getan werden?

Arbeitspaketbeschreibung Blatt 1 von 1 Status: eingeplant

Arbeitspaket-Titel: PSP-Code:

Thin-Clients aufrüsten 2012/PS-6.3

Projektname: Projekt-Nr: Datum:

PortSec 2012/PS 23.04.2012

Aktivitäten: Verantwortlich:

 Hardware bei HP Computers bestellen: 25 * 4GB Speicherbausteine (25 * 150 €)

 Software bei Microsoft bestellen: 25 Lizenzen von Windows 7 Embedded (25 * 250 €)

 25 Thin-Clients mit neuem Speicher bestücken

 System-Image mit Windows 7 Embedded erstellen

 25 Thin-Clients mit neuem System-Image bespielen

S.Mann Beteiligt:

S.Mann, J.Dow Start:

04.06.2012 Ende:

08.06.2012

Ziele / Ergebnisse:

alle 25 Thin-Clients laufen mit Windows 7 Embedded, damit neuste Netzwerkprotokolle unterstützt werden.

Fortschrittsmessung:

Statusschrittmethode

Hardware bestellt (5%) Windows bestellt (10%) Hardware installiert (30%) Image erstellt (65%)  neues Image aufgespielt (100%)

Voraussetzungen (Einsatzmittel, Dokumente, Vorleistungen...)

Freigabe für Wochenend-Arbeit zum Aufrüsten und Installieren der Thin-Clients

Risiko: Vorgänger: Nachfolger:

Präventive Maßnahme von Risiko 7: „25 Thin-Clients“ M4 2012/PS-6.4

Aufwand: Kosten: Dauer: Anlagen:

9 PT 4.680 € Personalkosten

10.000 € Hardwarekosten 8 € Versandkosten 14.688 € Gesamtkosten

4,5 Tage

(nach 2 Tage Versand)

Angebot_HP.doc

Datum Unterschrift Arbeitspaketverantwortlicher

es gibt einen Verantwortlichen

und Beteiligte (auch Kunden)

klären wie der Fortschritt gemessen wird

AP schätzen (nach PSP) Ziel und Aktivitäten

klar definieren

Voraussetzungen klären (auch mit

Kunde)

Dauer und Kosten

(nach Ablauf- und Termin-Plan)

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Projektstrukturplan mit Arbeitspakete

1. Ebene : Projektname

2. Ebene : Gliederung (Phasen, Objekte, Funktion)

3. Ebene : Arbeitspaket oder weitere Gliederung

n. Ebene : Arbeitspaket

2.

Gliederung

3.

Gliederung Projekt (Wurzelelement)

1.

PM

4.

Gliederung

5.

Gliederung

1.1 Projektstart

1.2 Controlling

1.3 QM

1.4 Risikoanalyse

1.5 ChangeMgmt

1.6 Marketing

1.7 Abschluss

2.1 AP

3.1 Gliederung

3.1.1 AP

3.1.2 AP

3.2 AP 2.2

AP

2.3 AP

4.1 AP

4.2 AP

4.3 AP

5.1 AP

5.2 AP

Vorgehen

• Top-Down, Bottom Up, Iterativ, nach Vorgehensmodell Gliederung

• Objektorientiert

• Funktionsorientiert Kombination: Gemischtorientiert PSP-Code

• (alpha-)numerisch mit Separator

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Objektorientierter Projektstrukturplan

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Funktionsorientierter Projektstrukturplan

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Phasenorientierter Projektstrukturplan

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Beispiel eines PSPs

2012/PS PortSec

2012/PS-1 Projektmgmt

2012/PS-2 Analysephase

2012/PS-3 Konzeptphase

2012/PS-4 PoC-Phase

2012/PS-5 Pilotphase

2012/PS-6 Roll-Out-Phase

2012/PS-7 Stabilisierungs-

phase

2012/PS-1.1 Planung erstellen

2012/PS-1.4 Kommunikation

durchführen

2012/PS-1.5 Risikomgmt durchführen

2012/PS-1.6 Projekt abschließen

2012/PS-2.1 Marktanalyse durchführen 2012/PS-2.2 Beratung

einholen 2012/PS-2.3 Lösung vorstellen

2012/PS-3.1 Netzwerk- Konzept erstellen

2012/PS-3.2 Support-Konzept

erstellen 2012/PS-3.3 Schulungsunter-

lagen erstellen

2012/PS-4.2 Aufbau der Testumgebung

2012/PS-4.3 Konfiguration der

Testumgebung 2012/PS-4.4

Testläufe durchführen

2012/PS-5.1 Aufbau der Finalumgebung

2012/PS-5.2 Konfiguration der

Finalumgebung 2012/PS-5.3

Pilot-Team aufbauen 2012/PS-5.4 Support schulen und berechtigen

2012/PS-6.1 Rollout-Plan kommunizieren

2012/PS-6.2 IP-Telefone austauschen

2012/PS-6.4 Rollout Ismaning

2012/PS-6.5 Rollout Rest Deutschland 2012/PS-6.6 Rollout International

2012/PS-7.1 Übergangszeit

monitoren

2012/PS-7.3 Konfiguration

supporten 2012/PS-7.4 Altes Netzwerk

abschalten 2012/PS-5.5

Pilotbetrieb durchführen 2012/PS-5.6 Problemdrucker

ermitteln

2012/PS-7.2 Kommunikation zur Konfiguration 2012/PS-6.3

Thin-Clients aufrüsten 2012/PS-4.1

Bestellung der Netz-Hardware 2012/PS-1.2

Kickoff durchführen

2012/PS-1.3 Controlling durchführen

2012/PS-7.5 Abnahme durchführen

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• Berücksichtigen von

 Schichten der Architektur (Client / Server)

 Geschäftsprozessen („feature-driven“)

 Technologischen Skills

 Geschätztem Aufwand

• „Vertikal vor horizontal“

Der richtige Schnitt minimiert die Abhängigkeiten zwischen den Paketen (Separation of Concerns).

Der optimale Schnitt von Teilprojekten und Arbeitspaketen

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Aufwandsplan

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

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Aufwandsplan

PL-Ziel

• Das PL-Ziel (als einzelne Zahl) wird durch den PM festgelegt und definiert das Aufwandsziel für den Projektleiter auf Basis der Angebotsschätzung.

• Es ist Ausdruck für die Aufwandsverantwortung des Projektleiters.

• Daneben dient das PL-Ziel als Zielgröße für den Soll-Ist-Vergleich auf der Ebene der Arbeitspakete und dient damit der Projektsteuerung.

Vorgabe (Restaufwand)

• Unter Vorgabe verstehen wir den geschätzten (Rest-) Aufwand für die

Durchführung eines Arbeitspakets, im Sinne einer Zielvorgabe für den Mitarbeiter.

• Die Vorgabe muss ambitioniert, aber realistisch sein.

• Arbeitspakete werden anhand dieser Vorgabe im Terminplan verplant.

Der Aufwandsplan ist der um Aufwände ergänzte PSP.

Der Aufwandsplan folgt exakt der Struktur und den Begriffen des PSP.

Der Aufwandsplan ist der Ort der regelmäßigen Aufwandsbewertung des Projekts.

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Aufwandsplan

PGA & PGA max

• Der prognostizierte Gesamtaufwand PGA ergibt sich aus der Gleichung

• PGA = Ist-Aufwand + Vorgabe (Restaufwand).

• Der PGA max = PGA + Aufwandsrisiko

• Der PGA ist eine dynamische Größe, die sich bei jeder Restaufwandsschätzung ändern kann.

PM-Puffer

• Der Projektmanager (PM) behält sich vom kalkulierten Gesamtaufwand (KGA) einen PM-Puffer zurück. Er entspricht mindestens dem Festpreisrisiko. Den Rest des KGA gibt er als PL-Ziel an den PL weiter.

• Im Projektverlauf errechnet sich der PM-Puffer aus der aktuellen Schätzung des PGA: KGA-PGA. Er kann also auch negativ werden!

Aufwandsrisiko

• Das Aufwandsrisiko ist Ausdruck der Risikobewertung durch den Projektleiter

• Das Aufwandsrisiko wird bei jeder Restaufwandsschätzung neu bewertet und wird im Gutfall mit dem Restaufwand kleiner.

• Die Festlegung des Aufwandsrisikos liegt in der Verantwortung des PL.

Grundlage ist die Restaufwandsschätzung des Mitarbeiters.

• Initial ergibt sich das Aufwandsrisko aus der Aufteilung des PL-Ziels in Vorgabe

und Aufwandsrisiko.

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PGA max

Die Aufwandsbegriffe im Überblick

Projektentstehung - Angebot -



Bruttoaufwand aus der Schätzung nach bestem Wissen!

Bruttoaufwand FP-Risiko

KGA (Summe)

Projektentstehung - Initialer Projektplan -



PM-Puffer entspricht

mindestens dem FP-Risiko



PL-Ziel und PGA max sind Initial identisch (per Definition)



PL-Ziel bleibt in den folgenden Interationen unverändert

Vorgabe PM-Puffer

KGA (Summe)

Aufwands- risiko PL-Ziel

Projektsteuerung - 1. bis n. Iteration -

Vorgabe ^PM-Puffer

KGA (Summe)

Aufwands- risiko PL-Ziel

PGA max Ist



PGA verändert sich, d.h.



PM-Puffer kann kleiner oder größer werden



Vorgabe und Aufwandsrisiko ermittelt der PL aus der Restaufwandsschätzung

PL-Ziel KGA

PGA

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Ablauf- und Terminplan

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

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Ablauf: Wie kommen wir zu einem Termin?

Angefangen bei den Arbeitspaketen und deren Dauer und Beziehung zueinander, gelangen wir zu einem Termin

Vorgangsliste Beziehungen Vorgangsdauer Dauer & Termin

• Vorgangsliste aus den APs des PSP erstellen (notfalls ist AP = Vorgang)

• Abhängigkeiten der Vorgänge klären

• Logische Verknüpfung

• Realistische Dauern pro Vorgang / AP schätzen

• Früheste /

späteste Lage der Vorgänge

• Kritischer Pfad

• Puffer

• Kalendrieren

• Ressourcen- Auslastung beachten

Der Terminplan ist der Fahrplan des Projekts. Er stellt die zeitliche Abfolge von Aufgaben

und Arbeitspaketen mit der Zuordnung von Mitarbeitern dar.

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Terminplan: Abhängigkeiten

Vorgang A

NF

Vorgang B

Normalfolge (NF)

^A ^B

Vorgang A

Vorgang B

Anfangsfolge (AF)

AF

A

B

Vorgang A

Vorgang B

Endfolge (EF)

EF

B A

Vorgang A Vorgang B

Sprungfolge (SF) (Pakete vertauscht)

SF

B

A

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• Für eine erfolgreiche Planung müssen uns die inhaltlichen

Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Projekt bewusst sein. Nur dann sind wir in der Lage, eine gute Taktik für unser Vorgehen zu finden.

• Arbeitspakete möglichst so bilden, dass deren Abhängigkeiten voneinander gering sind.

• Die meisten Abhängigkeiten sind nicht digital. Wir sprechen aber von einer Abhängigkeit, wenn die Nichtbeachtung mindestens zu einem massiven Effizienzverlust führen würde.

• Üblicherweise finden wir inhaltliche Abhängigkeiten in folgenden Bereichen:

 Abhängigkeiten im Vorgehensmodell

 Fachliche Abhängigkeiten

 Technische Abhängigkeiten

 Abhängigkeiten von der Infrastruktur

 Abhängigkeiten von Zulieferungen

 Abhängigkeit von Entscheidungen des Kunden

Abhängigkeiten bewusst und sichtbar machen

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Erstellen eines Netzplans

1.2 SP 10

Spez. schreiben

7 0 17

1.3 SP 6

Testfälle definieren

7 4 13

11 4 17

1.5 SP 14

Testen

35 0 49

1.4 SP 20

Implementieren

17 0 37

1.6 SP 4

Ausrollen

52 0 56

1.1 SP 7

Anf. erfassen

0 0 7

NF-2

Paket-ID Verantwort- licher

Dauer

Paket-Beschreibung

Frühester Anfang (FAZ)

Gesamtpuffer (GP)

Frühestes Ende (FEZ) Spätester

Anfang (SAZ)

Freier Puffer (FP)

Spätestes Ende (SEZ)

NF+3

Terminologie

Gesamtpuffer: Gibt an, um wieviel ein Vorgang verschoben werden kann, ohne den spätesten Anfang des Nachfolgers zu gefährden

Freier Puffer: Gibt an, um wieviel ein Vorgang verschoben werden kann, ohne den frühesten Anfang des Nachfolgers zu gefährden

(25)

Schritte des Kalkulationsverfahrens

1. Vorwärtsrechnung

a. Dauern ermitteln

b. FAZ=0 für ersten Vorgang

c. FEZ=FAZ+Dauer

d. FAZ

_N

=FEZ

_V

+Zeitabstand (z. B. „NF+2“)

e. Beim Zusammenführen von Vorgängen den höchsten FEZ

_V

als FAZ

_N

einsetzen

2. Rückwärtsrechnung

a. Beim letzten Vorgang SEZ=FEZ setzen

b. SAZ=SEZ-Dauer

c. ^SEZ

_V

^=SAZ

_N

-Zeitabstand

d. Beim Zusammenführen von Vorgängen den niedrigsten SAZ

_N

als SEZ

_V

einsetzen

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Schritte des Kalkulationsverfahrens

3. Puffer ermitteln

a. GP=SAZ-FAZ bzw. SEZ-FEZ (geht beides)

b. ^FP=FAZ

_N

-Zeitabstand-FEZ

_V

4. Kritischen Pfad identifizieren

Der kritische Pfad ist der längste Weg durch das Projekt, bei dem alle Puffer=0 sind.

Er beschreibt den längsten nicht weiter parallelisierbaren Weg durch die Arbeitspakete. Jeder

Verzug auf dem kritischen Pfad führt dazu, dass sich der Zieltermin des Projekts verschiebt.

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Beispiel: Gantt-Chart eines Projektes

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Ein Meilenstein ist ein definiertes Ergebnis zu einem geplanten Termin und wichtiger Bestandteil des Terminplans

• Meilensteine sind bedeutende Zwischen- ergebnisse eines Projekts.

• Zu einem Meilenstein gehören

– ein Termin

– ein definiertes Ergebnis

– Qualitätsziele & Abnahmekriterien

• Meilensteine dienen der

Fortschrittskontrolle und der Motivation des Teams

• Es gibt interne und externe Meilensteine

• Mit doppelten Meilensteinen planen wir Puffer für unvorhergesehene Dinge ein

– 1. Meilenstein (interne Teamvorgabe, verschiebbar)

– 2. Meilenstein (fest)

– Puffer = Abstand zwischen beiden

Meilensteinen

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Grundsätze guter Planung

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

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• Ein guter Plan ist ein realistischer Plan in einer übersichtlichen Darstellung. Wer zu hohe Erwartungen hat, wird nie zufrieden sein.

• Ein belastbarer Termin entsteht erst, wenn alle Bestandteile des Projektplans vollständig und nach bestem Wissen erstellt wurden.

• Wenn die resultierenden Termine nicht zu den Wünschen und Erwartungen passen, dann muss man prüfen, was man ändern kann. Die Stellschrauben sind vor allem Inhalt und Teamkapazität und Teamzusammensetzung.

• Bei Überprüfung und Bewertung der Planung sollte man - zumindest sich selbst gegenüber - sehr ehrlich sein. Und sich Klarheit verschaffen über die eigene, persönliche Verantwortung für Menschen und Projekt.

• Kein Plan ohne Puffer: Da nie alles so läuft, wie man es sich wünscht, muss ein guter Plan immer ausreichend Puffer aufweisen, darf also nicht kritisch sein. Ein realistischer Plan muss Raum für Unerwartetes, für Fehler und für das antizipierte Aufwandsrisiko enthalten.

• Auf der anderen Seite dauert eine Aufgabe stets so lange, wie Zeit zur Verfügung steht. Ein gewisser Druck muss also sein, um die effiziente Bearbeitung von Arbeitspaketen zu fördern.

Zusammenfassung: Was ist ein guter Plan?

(31)

Pause

(32)

AGENDA

1. Projektplanung 2. Projektsteuerung

3. Projektabschluss 4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur

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Meilenstein-Trend-Analyse (MTA)

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

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Meilenstein-Trend-Analyse – Zeitlichen Trend erkennen

Zeit Zeit

M ei len ste in e (M S) Pl an ter mi n e

1.9.

1.8. 1.7 1.6.

1.5.

1.4.

1.3.

1.2.

1.1. MS 4 MS 3

MS 2

MS 1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

Termineinhaltung Terminverzug

früher fertig

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Earned-Value-Analyse (EVA)

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

(36)

Projekt-Controlling: Schritte zur Earned-Value-Analyse

Definieren und Strukturieren der Arbeit

Planen des Ablaufes und der Kosten

Berechnen der Kosten-

Performance / Trend

(37)

Ermittlung des Fortschrittsgrades (FGR) zu einem Stichtag

Methode für Arbeitspaket (AP) Erklärung

Restaufwandschätzung Fortschrittsgrad = A

_ist

/ (A

_ist

+ A

_Rest

) Statusschritte

(30 - 60 -100%)

Mini Meilensteine im Arbeitspaket spezifisch definieren (10%=Meetings, 50%=schreiben…) 0% -100% Leistungsfortschritt nur nach kompletter

Erledigung

50% - 50% 50% bereits bei Beginn des AP zuerkannt, bei Abschluss weitere 50%

Mengen-Proportionalität Pro hergestelltem Teil anteiliger Fortschritt im Verhältnis zur herzustellenden Gesamtmenge Sekundär-Proportionalität Indirekte Erfolgsmessung

Zeit-Proportionalität Dauer = Fortschritt

(38)

Zeit- und Kostenplan – Was ist der Fertigstellungswert (Earned-Value)?

40k €

20k €

50k €

Projekt Budget 150k € geplant

erledigt

6

10 / 100%

10 / 50%

12 / 0%

8 / 0%

6 / 100%

6 / 33%

4 / 0%

4 / 60%

20 / 25%

10 / 0%

20 / 0%

(39)

Earned-Value-Methode zur Berechnung des Fertigstellungswertes

Zeit (Time) Kosten

(Cost)

Ist-Kosten IK

(Actual Cost of Work Performed ACWP = AC)

Plan-Kosten PK

(Budgeted Cost of Work Scheduled BCWS = PV)

Stichtag

Geplantes

Ende Kostenabweichung KA

(Cost Variance CV)

Erwartete Gesamtkosten EGK

^(add) (Estimate At Completion EAC)

Erwartetes Ende

Add: KA

Plan-Gesamtkosten PGK

(Budget At Completion BAC)

Planabweichung PA

(Schedule Variance SV)

Fertigstellungswert FW

(Budgeted Cost of Work Performed BCWP = EV)

Erwartete Gesamtkosten EGK

^(lin) (Estimate At Completion EAC)

Faktor: IK/FW

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𝑭𝑾 = 𝑭𝑮𝑹

_{𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒌𝒕}

∗ 𝑷𝑮𝑲

𝑭𝒆𝒓𝒕𝒊𝒈𝒔𝒕𝒆𝒍𝒍𝒖𝒏𝒈𝒔𝒘𝒆𝒓𝒕 = 𝑭𝒐𝒓𝒕𝒔𝒄𝒉𝒓𝒊𝒕𝒕𝒔𝒈𝒓𝒂𝒅

_{𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒌𝒕}

∗ 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒈𝒆𝒔𝒂𝒎𝒕𝒌𝒐𝒔𝒕𝒆𝒏

Soll/Plan-Vergleich: Planabweichung: 𝑃𝐴 = 𝑃𝐾 − 𝐹𝑊 𝑃𝐴 > 0  hinter Plan

Zeitplan-Kennzahl: 𝑍𝐾 = 𝐹𝑊/𝑃𝐾 𝑍𝐾 < 1  langsamer als geplant Soll/Ist-Vergleich: Kostenabweichung: 𝐾𝐴 = 𝐼𝐾 − 𝐹𝑊

−𝐾𝐴 < 0  über Budget Effizienzfaktor: 𝐸𝐹 = 𝐹𝑊/𝐼𝐾 𝐸𝐹 < 1  teurer als geplant

Erwartet/Plan-Vergleich: Gesamtkostenabweichung: 𝐺𝐾𝐴 = 𝑃𝐺𝐾 − 𝐸𝐺𝐾

𝑎𝑑𝑑 𝑜𝑑𝑒𝑟 𝑙𝑖𝑛

Kern-Formeln der Earned Value / Fertigstellungswert Methode

(41)

Ermittlung der erwarteten Gesamtkosten

Lineare Prognose (wenn der Rest um den gleichen Faktor verzögert wird):

𝐸𝐺𝐾

_𝑙𝑖𝑛

= 𝑃𝐺𝐾 ∗ 𝐼𝐾 𝐹𝑊

_{𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡}

Additive Prognose (wenn keine weiteren Verzögerungen erwartet werden):

𝐸𝐺𝐾

_𝑎𝑑𝑑

= 𝑃𝐺𝐾 + 𝐼𝐾 − 𝐹𝑊

_{𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡}

Plan-Erfüllung:

𝐸𝐺𝐾 = 𝑃𝐺𝐾

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Abgeleitete Kennzahlen

SV Schedule Variance Terminabweichung SV = BCWP – BCWS

CV Cost Variance Kostenabweichung CV = BCWP – ACWP

SPI Schedule Performance Index

Zeiteffizienz SPI = BCWP / BCWS

CPI Cost Performance Index Kosteneffizienz CPI = BCWP / ACWP

TAC Time at Completion Erwartete Gesamtdauer TAC = PAC / SPI

EAC Estimate at Completion Erwartete Gesamtkosten EAC = BAC / CPI

ETC Estimate to Completion Restkosten bis Projektende ETC = EAC – ACWP

(43)

Geschäftsnutzen

Budget

Zeit Qualität

Umfang/

Funktionalität

Anspruch Realität Agile Softwareentwicklung

Kritik an EVA: Aktueller Geschäftsnutzen vs. Geplante Funktionalität

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Zahlen aus der Aufwandschätzung / Angebotskalkulation

Aggregierte Werte aus der Zeiterfassung

Auch Risiko neu bewerten Geschätzter Restaufwand

Aufgabe Plan = Soll Ist-Aufwand Restaufwd

Hochrechng Ist + Rest

Abweichung Soll ./. Hochr.

Funktion 1 100 35 45 80 20

Funktion 2 300 120 250 370 -70

Funktion 3 200 0 200 200 0

Summe Netto 600 155 495 650 -50

Projektleitung 90 25 70 95 -5

Qualitätssicherung 90 15 75 90 0

Team-Training 30 40 10 50 -20

Systembetreuung 90 50 70 120 -30

Reisezeit 42 10 30 40 2

Einführungsunterstützung 48 0 48 48 0

Summe Quer 390 140 303 443 -53

Summe Brutto 990 295 798 1093 -103

Risiko-Puffer 198 120 120 78

Gesamtsumme 1.188 295 918 1.213 -25

Beim Fortschrittscontrolling muss der Blick in die Zukunft gerichtet Der Soll-/Ist-Vergleich des Aufwands erfolgt

über regelmäßige Restaufwandsschätzungen

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1. Analyse der Ursachen

• Welche Annahmen aus der Schätzung waren falsch bzw. werden verletzt?

• Handelt es sich um einen systematischen Fehler (z.B. in der Schätzung)? (Dann handelt es sich um ein großes Problem, das andere Aktivitäten beeinflussen wird.)

2. Gegensteuern

• Falls möglich, Ursachen beseitigen.

• Ist die Arbeitsumgebung effizient? (Auch Know-how sicherstellen.)

• Arbeitet das Team effizient? (Team anders zusammenstellen, z.B. Seniorität durchmischen)

3. Handwerkliches

• Aufwandsproblem? Gibt es genügend Puffer?

• Oder Terminproblem? Liegt die Aktivität auf dem kritischen Pfad?

• Projektplan anpassen.

• Reporting (Team, Auftraggeber, Kunde)

Menschen machen Fehler. Insbesondere beim Betreten von Neuland.

Fehler zu verbieten führt zum Erstarren (oder zum Verbergen).

Was tun wenn Ist-Aufwand + Rest-Aufwand > Geschätzter Aufwand?

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Typische Situationen (1/3)

PGA > PL-Ziel

• Effizienzverluste in der Projektdurchführung

• ungeplanter Projektinhalt

• PL-Ziel unrealistisch, Projekt unterschätzt

• Situation an den PM eskalieren!

• Identifizieren der Effizienzlöcher

• Konsequentes CR-Verfahren

• Überprüfung des PL-Ziels

Beobachtung Mögliche Ursachen Mögliche Maßnahmen

Terminverzug in Teilthema oder Zulieferung

• Aufgabe nicht wie geplant begonnen

• Aufgabe nicht klar definiert oder unterwegs umdefiniert

• Ungeplanter Aufwand

• Aufgabe unterschätzt

• Bearbeitung nicht effizient

(Know-How?, Arbeitsbedingungen?)

• Bearbeitung erfolgt nicht mit der geplanten Kapazität

• fehlende Terminabsprachen

• Fehlende Definition von „fertig“

• Umplanung, um die Verzögerung aufzufangen.

• Inhalt und Schätzung der Aufgabe anhand der Aktivitätenliste kritisch prüfen.

• Störungen und Kapazitätsräuber abstellen und/oder Annahme über Kapazität realistisch anpassen.

• Coaching/Unterstützung

• Gelerntes bei Planung der

Folgeaufgaben berücksichtigen!

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Typische Situationen (2/3)

Terminverzug im Gesamtprojekt

• PGA >> PL-Ziel

• Ständiger Terminverzug in Teilthemen

• Ungeplanter Aufwand

• Fehlende Zulieferungen

• Mangelhafte

Restaufwandsschätzungen

• zu wenig oder kein Puffer geplant

• mangelhafte Projektplanung

• Qualitätsprobleme

• Umplanungsmaßnahmen

• Team aufstocken (-> Brooks!),

• Inhalt kürzen

• Termine verschieben

• Stufung von Lieferungen

• Konsequentes CR-Verfahren

• Rework der Qualitätsprobleme

• Prozess der Restaufwands- schätzung prüfen.

• Neuplanung

Beobachtung Mögliche Ursachen Mögliche Maßnahmen

Teamkonflikte

• Forming/Storming-Phase noch nicht abgeschlossen

• Persönliche Konflikte

• Zuständigkeiten/Verantwortung unklar

• Ziele unklar

• Maßnahmen zum Teambuilding

• Einzelgespräche

• Extremfall: Teamumbau

• Prüfung der Zielvorgaben und

Verantwortungsbereiche.

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Typische Situationen (3/3)

Beobachtung Mögliche Ursachen Mögliche Maßnahmen

Viele und schwerwiegende Befunde aus QS

• Qualitätsziele sind

• unklar

• unverstanden

• nicht akzeptiert

• unrealistisch

• Team ist nicht in der Lage die Ziele zu erreichen.

• Zu hoher Druck auf dem Team.

• Kritische Prüfung und

Überarbeitung des QM-Plans

• Thematisierung und Diskussion im Teammeeting

• Einzelgespräche

• Coaching/Unterstützung

• Kritische Prüfung des Terminplans

Mitarbeiter erfüllt die Erwartungen nicht

• Aufgabe entspricht nicht den Stärken des Mitarbeiters.

• Dem Mitarbeiter fehlt Know-how zur Erfüllung der Aufgabe

• Persönliche Probleme.

• Unterschiedliches Verständnis von Zielen und Verantwortung.

• Erwartungen sind dem Mitarbeiter nicht bekannt.

• Einzelgespräche, Feedback

• Unterstützung/Coaching

• Umplanung des Mitarbeiters auf eine neue Aufgabe

• Prüfung der Zieldefinition und Verantwortungsbereiche

• Erwartungen transparent machen!

(49)

Change Management – Änderungen steuern

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

(50)

Konfiguration und Änderung

Identifizierung Überwachung Buchführung Audit

• Bestimmung der Bezugskonfiguration und Produktstruktur

• Änderungsbedarf identifizieren, dokumentieren, bewerten,

durchführen und verifizieren

• Dokumentation und Berichtserstattung

• Stand der

Durchführung und Änderungsanträge

• Feststellen ob Änderungen umgesetzt wurden

Änderungsmanagement

(51)

• Inhalt und Umfang unserer Leistung sind vertraglich durch das Angebot

geregelt. Ein gutes Angebot enthält bereits ein Verfahren, wie mit Änderungen umgegangen wird.

• Für den Erfolg des Projekts ist es wichtig, keine unbewussten Mehrleistungen zu erbringen, die weder durch

 Budget,

 noch Planung vorgesehen sind.

• Andernfalls entstehen sowohl finanzielle, wie auch planerische Probleme und führen das Projekt gewöhnlich in die Krise (Budgetverlust, Terminverzug, Stress…).

• Wir müssen daher von Anfang an beobachten, dass unsere

Leistungserbringung mit dem Angebot übereinstimmt. Dabei sind alle Mitarbeiter gefragt, besonders Projektleiter und Chefdesigner.

• Alle Änderungen müssen bewusst vorgenommen und mit dem Auftraggeber verhandelt werden. Änderungen führen gewöhnlich zu einem Change-Request und damit

 Zu einer Budgeterhöhung (€)

 Zu einer Anpassung aller Teile des Projektplans (PSP, Aufwandsplan, Terminplan, Teamplan).

Änderungs-Management

(52)

Änderungsmanagement-Prozess (Konfiguration überwachen)

Änderungsantrag schreiben

Registrieren & formal prüfen

Überprüfung & Stellungnahme

Änderungskonferenz

Änderung

durchführen? ^Nein

Antrag überarbeiten?

Nein

Änderungsauftrag schreiben

Durchführung der Änderung Verfassung und

Beantragung

Bewertung und Genehmigung

Einführung und Durchführung

(53)

AGENDA

1. Projektplanung 2. Projektsteuerung 3. Projektabschluss

4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur

(54)

Projekt-Abschluss: Lessons learned

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

(55)

Produkt- abnahme

Abschluss- analyse

Erfahrungs- sicherung

Projekt- auflösung

Nachträgliche Betreuung

• Abnahme des im Projektauftrag formulierten

Ergebnisses durch den Auftraggeber

Projektabschluss

• Nachkalkulation

• Analyse der Wirtschaftlichkeit

• Abweichungsanalyse

• Kundenzufriedenheit

• Lessons Learned

• Kennzahlen

• Archivierung

• Abschlussbericht

• Abschlusssitzung

• Ressourcen- rückführung

(56)

AGENDA

1. Projektplanung 2. Projektsteuerung 3. Projektabschluss 4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur

(57)

MS Project: Vorgang & Sammelvorgang

• Einem Vorgang werden Mitarbeiter, Aufwand, Dauer, Termine etc. zugeordnet (Ausnahme: Meilenstein).

• Ein Sammelvorgang ist eine Gruppierung von Vorgängen und/oder Sammelvorgängen. Die Werte eines Sammelvorgangs werden aus den

zugehörigen Vorgängen berechnet und sind nicht editierbar (z.B. Aufwand als Summe der Teil-Aufwände)

• Über Sammelvorgänge können wir unser Projekt übersichtlich in die sog.

Planungssegmente strukturieren.

Vorgang: Meilenstein Sammelvorgang:

Planungssegment

Vorgang:

Arbeitspaket

(58)

Der Project-Dreisatz und die Vorgangsart

• Project berechnet die Länge eines Balkens (= zeitliche Dauer) nach der Beziehung:

• Wenn zwei der Größen festgelegt sind, berechnet Project automatisch die Dritte.

Man muss dabei streng unterscheiden zwischen Erstzuweisung und Änderung. Bei drei Variablen wird bei einer Änderung immer eine Größe festgehalten und die

andere geändert.

• Um bei Änderungen zu bestimmen welche Größe neu berechnet wird, kann der Benutzer eine der drei Variablen zur Konstanten erklären.

• Dies geschieht in Project durch die Definition der Vorgangsart. Die drei Vorgangsarten heißen:

• Feste Einheiten (Mitarbeiterkapazität konstant)

• Feste Dauer (die Länge eines Balkens ändert sich nicht)

• Feste Arbeit (Aufwand bleibt konstant)

Dauer = Aufwand / Mitarbeiterkapazität

(59)

MS Project: Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan definiert die inhaltliche Aufbau- und Ablaufstruktur des Projekts.

(60)

MS Project: Teamplan und Mitarbeitergebirge

Der Teamplan enthält alle für das Projekt relevanten Mitarbeiter mit ihrer Verfügbarkeit und Kapazität. Das Mitarbeitergebirge im Teamplan visualisiert Verfügbarkeit und

Überlast anhand der verplanten Zeiträume im Terminplan.

(61)

MS Project: Terminplan

Im Terminplan werden die Arbeitspakete in eine zeitliche Abfolge gebracht und Mitarbeiter

zugeordnet.

(62)

AGENDA

1. Projektplanung 2. Projektsteuerung 3. Projektabschluss 4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur

(63)

Allgemeiner Vergleich der wichtigsten PM-Zertifikate

Kriterium GPM / IPMA PMI APM / PRINCE2

Organisation

Gründung 1965 50.000 Mitglieder

Föderation von ca. 40 nationalen Verbänden Concil of Delegates mit Präsident

Fachgruppen für Branchen und Themen

Gründung 1969 280.000 Mitglieder 250 "Chapter"

Corporate Council

Fachgruppen für Branchen

Geographischer Schwerpunkt Europa (insbes. D, A, CH), China Nordamerika Großbritannien

Einstiegs-Qualifikationsstufe / Voraussetzung

Level D (PM-Fachmann):

keine

Certified Associate in Project Management (CAPM):

1.500 h Mitarbeit in Projekten oder 23 h PM- Schulung

Foundation:

keine

Fortgeschrittenen-Stufen / Voraussetzungen

Level C (Projektmanager):

3 Jahre PM-Erfahrung (Leitung nicht-komplexer Projekte)

Project Management Professional (PMP):

mit Uni-Abschluss 3 Jahre PM-Erfahrung, davon 4.500h in leitender Position 35 h Schulung in PM-Grundlagen

Practitioner:

keine Level B (Senior Projectmanager):

5 Jahre PM-Erfahrung, davon 3 Jahre Leitung komplexer Projekte

Toplevel-Stufe / Voraussetzungen

5 Jahre Erfahrung in Portfolio-, Programm- oder Multiprojektmanagement, davon 3 Jahre in leitender Position

Program Management Professional (PgMP):

6000h Erfahrung inMultiprojektmanagement

/ Programmmanagement n/a

Prüfungsablauf

level-abhängige Klausur (MC und offene Fragen), Prüfungsgespräch, schriftl. Erfahrungsbericht, Fallstudien-Workshop (Level C - A)

level-abhängige Klausur (MC-Fragen) level-abhängige Klausur (MC-Fragen)

spezielle IT-Ausrichtung nein nein nein

Verbreitung in Deutschland (Stand 2012)

Level D: 22.000 Level C: 2.300 Level B: 1.000 Level A: 60

CAPM: 300 PMP: 6.500

PgMP: 10 relativ gering

Verbreitung international (Stand 2010)

Level D: 91.000 Level C: 33.000 Level B: 7.100 Level A: 350

CAPM: 16.500 PMP: 470.000 PgMP: 700

Kosten ca. 4.500 € incl. Vorbereitungsseminar ca. 3.000 € incl. Vorbereitungsseminar ca. 500 €

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AGENDA

1. Projektplanung 2. Projektsteuerung 3. Projektabschluss 4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur

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Ein zeitloser Klassiker der Managementliteratur

und Pflichtlektüre für jeden von uns

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Literatur

(67)

Literatur

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Literatur

(69)

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Simon Pfeiffer

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