Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

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Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

Vorlesung im Wintersemester 2014/15 an der Technischen Universität Dortmund 1. Vorlesung am 13.10.2014: Einführung und Vorgehensmodelle

Dr. Thomas Kunstmann

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Agenda

1. Begrüßung und Vorstellung

2. Einführung ins Projektmanagement 3. Vorgehensmodelle

4. Hinweise zur Vorlesung

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Dr. Thomas Kunstmann

• Studium und Promotion in Informatik an der TH Darmstadt

• Daneben: 8 Jahre selbständig mit kleiner Software-Firma (IT-Beratung und Software-Entwicklung)

• 12 Jahre Capgemini sd&m in Frankfurt/M.

• 2006 – 2014 Lehraufträge an der TU Darmstadt:

- Betriebliche Informationssysteme

- IT-Lösungen durch praxiserprobtes Software Engineering

• 2013 – 2015 Lehraufträge an der TU Dortmund: Projektmanagement

• Heute: Geschäftsbereichsleiter Travel & Logistics bei der msg systems

• Geschäftsstelle in Eschborn

• Fokus auf Individualsoftware-Entwicklung

• Alle gängigen Plattformen, Projektmanagement, methodisches SW-Engineering

• Aufgaben: Vertrieb, Projektmanagement, Mitarbeiterführung

• 50 Jahre, verheiratet, 2 Kinder

• Hobbys: Familie, Volleyball, Ski, Mountainbike

Privates

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• Gründungsjahr: 1980

• Unternehmensgruppe

− International

− Unabhängig

− Über 4.500 Mitarbeiter

− Umsatz: 583 Millionen € (2013)

• Vorstand

Hans Zehetmaier (Vorstandsvorsitzender), Dr. Stephan Frohnhoff, Frank Plechinger, Volker Reichenbach, Roland Roudny, Dr. Dirk Taubner

• Ausgezeichneter Ruf als versierter Branchenspezialist

Insurance, Automotive, Financial Services, Food, Life Science &

Healthcare,

Public Sector, Telecommunications & Media, Travel & Logistics, Utilities

• Ganzheitliche Unterstützung unserer Kunden durch ...

• klare Branchenfokussierung

• einfallsreiche Beratung und intelligente Branchenlösungen

• konsequente Kunden- und Lösungsorientierung

• partnerschaftliche Zusammenarbeit

msg systems auf einen Blick

Intelligente Branchenlösungen

Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle

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msg systems belegt im Ranking der TOP 25 IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 5 (2013).

msg systems im Lünendonk-Ranking

Umsatz in D (Mio EUR) Mitarbeiteranzahl in D

2012 2011 2012 2011

T-Systems, Frankfurt am Main 1.442,0 1.394,0 4.850 4.730

IBM Global Business Services, Ehningen 1.390,0 1.300,0 7.300 7.100

Accenture GmbH, Kronberg 1.176,0 1.114,0 5.495 5.610

Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin 796,0 758,0 5.517 5.439

msg systems ag (Unternehmensgruppe), Ismaning/München 391,5 331,8 3.465 3.195 Atos IT GmbH / Atos Solutions & Services GmbH, München 360,0 k. A. 2.500 k. A.

Allgeier Holding AG, München 343,0 310,8 2.850 1.646

Hewlett-Packard Deutschland Services, Böblingen 342,0 332,0 1.100 1.050

CSC Deutschland Solutions GmbH, Wiesbaden 335,0 352,0 2.672 2.496

Arvato Systems Group, Gütersloh 272,8 237,0 1.524 1.299

Quelle: Lünendonk-Ranking 2012 (Platz 1 bis 10)

• B2B-Performance-Award 2011 in den Kategorien „longterm prozentual“ und „longterm absolut“ für das höchste prozentuale und das höchste absolute Wachstum unter allen IT-Beratungsunternehmen in Deutschland in den letzten zehn Jahren (verliehen von Lünendonk und Maleki)

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Wir bieten Lösungen nach Maß

• Branchenlösungen

− Entwicklung von Standardsoftware und Individuallösungen

− Entwicklung von SAP-basierten Softwaresystemen

− Systemintegration

− Business Process Outsourcing

• Branchenunabhängige Services

− Programm- und Projektmanagement

− Test, Quality & Lifecycle Management

− System Services

− Service Management

− Platform Services

− Migration / Post Merger Integration

• Seminare und Schulungen

Leistungsportfolio: Intelligente Lösungen

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Wir beraten mit Blick fürs Wesentliche

• Business- und IT-Strategie

• Optimierung von Geschäftsprozessen

• Organisation

• Anwendungen

• Business Intelligence

• IT-Architekturen, IT-Technologien, IT-Sicherheit Leistungsportfolio: Einfallsreiche Beratung

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Entwicklung eines Reservierungssystems

Der Startpunkt

• Konzeption und Neuentwicklung eines Reservierungssystems für den Geschäfts- und Privatkundenbereich

• Flexibilität bei Aufnahme neuer Geschäftsfelder und -prozesse sowie Nutzung zukunftsweisender Technologien

Unsere Kernpunkte

• Design und Implementierung der Rich-Client Anwendung für den gesamten touristischen Geschäftsprozess

• Architekturkonzeption des komponenten-basierten Clients

• Intensive Beteiligung bei der Konzeption und Umsetzung der Business-Komponenten Procurement, Product & Calculation, Sales und Fulfillment

• Konzipierung und Einführung von automatisierten Integrations- und Abnahme-Tests

Der Punkt für den Kunden

• Die msg-Mitarbeiter des Geschäftsbereichs Travel & Logistics kombinieren umfassende Expertise im Bereich Technologien und Schnittstellen mit Fachkompetenz

Eingesetzte Technik

• SOA, MDA/MDD, Java, UML, XText, JUnit, SWTBot,

openArchitectureWare, Eclipse RCP, EJB3, Hibernate, Oracle 11g, Continuous Integration/Hudson, PDE Build, Ant, XML,

WindowBuilder, JBoss AS, MagicDraw UML, CVS/SVN, JIRA

Auftraggeber

Das Deutsche Reisebüro (DER) gehört seit dem Jahr 2000 zur Rewe Group und ist mit den

Veranstaltermarken DERTOUR, MEIER'S Weltreisen, ADAC und FCm Travel Solutions eines der führenden deutschen Touristik-Unternehmen.

Fullfilm ent

Abbildung: Touristischer Kreislauf eines Veranstalters

8

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Masterplan

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Teamgebirge

10 10

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Architektur

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Projektbeispiel: Ablösung des bestehenden Unternehmenssystems

Der Startpunkt

• Technologisch veraltetes System zur Unterstützung des gesamten Geschäfts- und Produktionsplanungsprozesses

• Design und Entwicklung einer neuen Anwendung und stufenweise Ablösung des Altsystems

• Ablösung einer nicht dokumentierten Altanwendung

• Design und Implementierung einer Rich-Client Anwendung für den gesamten Unternehmensprozess unter Verwendung aktueller Microsoft Technologien

• Architekturkonzeption für die neue Anwendung

• Inkrementell-agiler Ansatz unter Berücksichtigung neuer Anforderungen und Erweiterungen

• Kundenindividuelle Lösung unter Minimierung der Einführungsrisiken

• Die msg-Mitarbeiter kombinieren umfassende Expertise im Bereich Technologien und Schnittstellen mit Fachkompetenz

• SQL Server 2008 R2

• Visual Studio 2010, C#

• Foswiki

Auftraggeber (vertraulich)

Großes mittelständiges Unternehmen der Metallverarbeitung

12 © msg systems ag, 13.10.2014

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OPTRA – Operative Ist-Datenerfassung im Transport

Aufgabe

• Weiterentwicklung einer Handscannersoftware zur Protokollierung des Transports von, bzw. zu und zwischen Briefzentren und Paketzentren

Leistung von msg

• Konzeption und Entwicklung des nächsten Releases der Handscannersoftware

• Begleitung des schrittweisen Rollouts auf 13.000 Handscanner

• Analyse der automatisch geschickten Logdateien, Bugfixing

Nutzen für den Kunden

Protokollierung des Transports

• Transportereignisse werden über Barcodes erfasst

• Ankunfts-/Abfahrzeiten beim Großkunden und Zustellstützpunkten, Leerungszeiten der Briefkästen

• Anzahl, Art der Transportgüter

• Übergabe der Ladung an andere Fahrer Live-Überwachung des Transports

• Die Daten werden per GPRS an den Server übertragen und stehen innerhalb weniger Minuten im Endsystem zur Verfügung

• Reagieren auf Verspätungen, verpasste Anschlüsse möglich Datenbasis zur Optimierung des Transports

• Fahrzeugauslastung, Routenoptimierung, Briefkastenauslastung, Laufzeit der Transportgüter

Auftraggeber

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Projektbeispiel: Deutsche Bahn Zugführung

Der Startpunkt

• Aufgabe ist die Erstellung einer Anwendung zur Umlegung von Güter-Zügen (Fahrplan) auf das Schienennetz, Ermittlung von Engpässen im Schienennetz und Bewertung von geplanten Streckenbaumaßnahmen.

• Erstellung einer Anwendung auf WPF Basis.

• Implementierung verschiedener Verfahren zur Verkehrsumlegung und Bestwegsuche sowie Algorithmen zur Ermittlung von

Kantenwiderständen/Verspätungen in einem belasteten Schienennetz.

• Analyse und Beurteilung des Verhaltens der Umlegungs- verfahren auf Netzänderung (Umsetzung von

Maßnahmen) und auf Änderung der Nachfrage.

• Möglichkeit zur Identifizierung von Engpässen im Schienennetz und Bewertung von Streckenbaumaßnahmen.

• C#.NET, ADO.NET, Entity Framework, WCF, WPF, LINQ, SQL Server 2008, TFS, FxCop

Auftraggeber

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Deutsche Bahn AG

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Projektbeispiel: Deutsche Bahn Netz 2030

Der Startpunkt

• Aufgabe ist die Erstellung einer Anwendung zur automatisierten Bewertung von Planfällen

• Fachliche Hintergrund sind Prognose und Planung der Netzinfrastruktur für das Jahr 2030

• Durchführung einer Anforderungsanalyse und einer Bestandsanalyse der vorhandenen Toolkette

• Technologiebewertung und –auswahl

• Konzeption des Workflows inklusiver aller beteiligten Systemschnittstellen

• Erstellung eines DV-Konzepts auf Basis einer serviceorientierten Architektur

• Prototypische Implementierung

• Implementierung und Test

• Automatisierung des Workflows, drastische Reduzierung der Anzahl der manuellen Eingriffe des Bearbeiters

• C# .NET, ADO .NET, Entity Framework, WCF, WPF, LINQ, SQL Server 2008, TFS, FxCop, StyleCop

Auftraggeber

Deutsche Bahn AG

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Projektbeispiel: Deutsche Bahn Elektronisches Grundblatt (ELGRU)

Der Startpunkt

• Aufgabe ist die Neuimplementierung der Zugdatenpflege mit einer zeitgemäßen graphischen Oberfläche, die bei der Erfassung von Stammdaten zu Zügen und deren Laufweg, sowie der Pflege der Züge über Fahrplanperioden unterstützt.

• Projektleitung und –steuerung eines verteilten Teams in Deutschland und Indien.

• Abstimmung mit dem Auftraggeber sowie der technischen und fachlichen Betriebsführung.

• Berichte an die DB Systel-Organisation als auch an den Lenkungskreis des Projekts.

• Unterstützung bei technischen und fachlichen Tests

• Etablierung eines CR-Verfahrens

• Möglichkeit Zug-Daten schneller und effektiver zu pflegen, um so einen früheren Verkauf zu ermöglichen.

• Java, JavaRCP, EMF, GEF, Cobol, XML, C/C++

Auftraggeber

Deutsche Bahn AG

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Geschäftskundenanbindung (Rolloutmanagement) E-Postbrief

Der Startpunkt

Das Produkt „E-Postbrief“ der Deutschen Post AG (DPAG) schafft als integrierte Lösung „aus einer Hand“ eine nahtlose Verbindung der elektronischen mit der papierbasierten Welt. Dieser hybride Dienst stellt eine vollständige Erreichbarkeit aller Kunden sicher und liefert dem Geschäftskunden eine Vereinfachung seines Schriftverkehrs, da er die Lösung in seine IT-Architekturprozesse integrieren kann.

• Steuerung von Anbindungsprojekten in Abstimmung und Beratung mit Geschäftskunden und internen Abteilungen der Post

• Durchführung von Workshops beim Geschäftskunden

• Optimierung von abteilungsinternen Prozessen und Kosten

• Weiterentwicklung und Pflege abteilungsinterner Tools zur Unterstützung der Anbindungen

• Teamleitung von Branchenteams

Auftraggeber

Deutsche Post AG

• Durch das vielfältige branchenspezifische Know-how der msg systems ist eine professionelle Anbindung neuer Geschäftskunden unterschiedlicher Industriezweige sichergestellt

• msg systems hat auf der Basis umfassender Projektmanagement- erfahrungen schnell ein hoch effizientes Team aus externen Dienstleistern und internen Abteilungen der DPAG aufgebaut

• msg systems hat die Effektivität der Kundenanbindung durch Standardisierung von Prozessen und Tools erheblich gesteigert

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Applikationsmanagement einer Check-In Plattform

Der Startpunkt

• Der Kunde entwickelt und betreibt eine sehr moderne, regel-basierte Check-In Plattform für die Fluggast-Abfertigung. Hierbei werden mehrere Kommunikationskanäle unterstützt.

• Für die Übernahme in den Regelbetrieb bedarf es Unterstützung bei der Koordination der beteiligten Projektpartner sowie der Definition und Umsetzung von Prozessen.

• Durch den besonderen Stellenwert des Check-In für den Endkunden haben Qualität und Stabilität der Plattform einen besonderen Stellenwert.

• Wir unterstützen den Kunden bei der Definition und Abstimmung von Regelprozessen. Hierzu gehört die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen, die konstruktiv mit den Projektbeteiligten diskutiert und beschlossen werden.

• Mit besonderem Fokus auf der kontinuierlichen Verbesserung von Arbeits- und Geschäftsprozessen helfen wir, den Projekt- und Weiterentwicklungs- prozess effektiv und effizient abzuwickeln.

• Durch die Erfahrung der msg Applikations-Architekten, sowohl in der Praxis des Software-Engineering als auch in den zugehörigen Prozessen auf Kundenseite, erhält die Lufthansa gebündelt Erfahrungen aus einer Hand.

• Die sowohl pragmatische, wie auch prozess-orientierte Vorgehensweise ermöglicht die effektive Reaktion auf Veränderungen, ohne dabei das Gesamtbild aus den Augen zu verlieren.

Auftraggeber

Die Lufthansa Passage Airline ist ein weltweit operierendes Luftfahrtunternehmen.

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Projektmanagement-Audit

Der Startpunkt

• Durchführung eines Projektmanagement-Audits für das Information Management der Lufthansa Passage mit dem Ziel, die Termin- und Budgettreue von IT-Projekten weiter zu verbessern

• Verbesserungspotentiale und Synergien identifizieren

• Durchführung eines Projektmanagement-Audits nach einem bewährten und standardisierten Verfahren

• Hohe Projektmanagement-Kompetenz und ein gereiftes internes Qualitätsmanagementsystem

• Konkrete Maßnahmen und ein hoher Praxisbezug durch den Einsatz von aktiven und erfahrenen Projektmanagern, die sich durch eine spezielle Auditorenausbildung kontinuierlich

weiterentwickeln

• Projektstatusbericht mit bewerteten Verbesserungspotential sowie konkreten und priorisierten Handlungsempfehlungen zur

Absicherung des Projekterfolgs

• Konstruktiv abgestimmte Ergebnisse, die von allen Beteiligten gemeinsam getragen werden

• Praxisbezogene Hilfestellung bei der Umsetzung von Maßnahmen

• Projektübergreifende Empfehlungen auf der Basis von gemeinsam identifizierten Verbesserungspotentialen

Auftraggeber

Deutsche Lufthansa AG

Ausrichtung Ausrichtung

Terminierung der Interviews Terminierung der

Interviews Benennung Auditoren u.

Ansprechpartner Benennung Auditoren u.

Ansprechpartner

Kick-Off Kick-Off Ausrichtung Ausrichtung

Terminierung der Interviews Terminierung der

Interviews Benennung Auditoren u.

Ansprechpartner Benennung Auditoren u.

Ansprechpartner

Kick-Off Kick-Off

Abstimmung Abstimmung

Präsentation Lenkungskreis Präsentation Lenkungskreis Abstimmung Ergebnisse mit PL

und AG Abstimmung Ergebnisse mit PL

und AG

Abstimmung Themen für Tiefenbohrung Abstimmung Themen für Tiefenbohrung Abstimmung Abstimmung

Präsentation Lenkungskreis Präsentation Lenkungskreis Abstimmung Ergebnisse mit PL

und AG

Abstimmung Themen für Tiefenbohrung Abstimmung Themen für Tiefenbohrung

Information Information

Abschluss und Auflösung Abschluss und Auflösung Abschluss- präsentation Abschluss- präsentation Abstimmung Ergebnisse mit PL

und AG Information Information

Abschluss und Auflösung Abschluss und Auflösung Abschluss- präsentation Abschluss- präsentation Abstimmung Ergebnisse mit PL

und AG Erste Bestandsaufnahme

Erste Bestandsaufnahme

Prüfung Dokumentation

anhand der Richtlinien Prüfung Dokumentation

anhand der Richtlinien

Prüfung auf Schwachstellen

Strukturierte Kurzinterviews Strukturierte Kurzinterviews

Analyse Auswertung

Analyse Auswertung Erste Bestandsaufnahme Erste Bestandsaufnahme

Prüfung Dokumentation

anhand der Richtlinien Prüfung Dokumentation

anhand der Richtlinien

Prüfung auf Schwachstellen

Strukturierte Kurzinterviews Strukturierte Kurzinterviews

Analyse Auswertung

Tiefenbohrung (1 – n) Tiefenbohrung (1 – n)

Inhaltliche Prüfung Dokumentation

msg Backoffice Information msg Backoffice

Information Strukturierte Interviews Strukturierte Interviews

Erstellung Auditbericht mit

Handlungs- empfehlungen

Handlungs- empfehlungen Tiefenbohrung (1 – n) Tiefenbohrung (1 – n)

Inhaltliche Prüfung Dokumentation

msg Backoffice Information msg Backoffice

Information Strukturierte Interviews Strukturierte Interviews

Initialisierung

Initialisierung Quick-CheckQuick-Check Zwischen- bericht Zwischen-

bericht VertiefungVertiefung AuditberichtAuditbericht

Intensive Abstimmung mit dem Kunden

Intensive Abstimmung mit dem Kunden AG = Auftraggeber

PL = Projektleiter

Abbildung: Standard-Auditierungsprozess der msg systems ag

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20

Agenda

1. Begrüßung und Vorstellung

2. Einführung ins Projektmanagement 3. Vorgehensmodelle

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Was ist ein Projekt?

• DIN 6990 / 69901:

Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist…

Diese Einmaligkeit bezieht DIN 69901 auf

− die Zielvorgabe,

− die zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung,

− die Organisationsform,

− die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben

• Project Management Institute, PM Body of Knowledge.

Eine vorübergehende Anstrengung zur Erzeugung eines einmaligen Produktes oder Dienstes.

• In der Praxis wird ein Projekt im wesentlichen durch folgende Begrenzungen definiert:

Ein Projekt ist ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit und mit beschränktem Aufwand ein eindeutig definiertes Zielerreichen soll, wobei der genaue Lösungsweg weder vorgegeben noch bekannt ist.

− Ein Projekt besteht aus einer Vielzahl von Einzelaufgaben und besitzt dadurch Komplexität.

− Ein Projekt umfasst oft neuartige Aufgaben und Inhalte.

− Ein Projekt hat in der Regel ein höheres Risiko als eine Routinetätigkeit.

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Was ist (Projekt-) Management?

• Duden 5, Fremdwörterbuch:

Management ist die Leitung, Führung eines Unternehmens, die Planung, Grundsatz- entscheidungen o.ä. umfasst.

• Duden 5, Fremdwörterbuch:

Projektmanagement ist die praktische, zielgerichtete Umsetzung einer Aufgabenstellung in einem definierten Zeit- und Kostenrahmen auf der Basis theoretischer Erkenntnisse.

• Project Management Institute (PMI):

Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen.

22 22

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Die Zielgrößen: Zeit – Budget – Umfang/

Funktionalität stehen in Konkurrenz zueinander.

Umfang/Funktionalität beinhaltet auch Qualität.

Projekterfolg ist, wenn die Stakeholder zufrieden sind. Das kann auch sein, wenn

ursprüngliche Zielgrößen nachträglich verändert wurden.

Es gibt auch interne Ziele, nicht nur die des Kunden!

Ziele stehen zueinander in Beziehung:

Ziele definieren: Magische Dreieck und Beziehung

Identität

Komplementarität

Neutralität

Konkurrenz

Antinomie Umfang / Funktionalität

Zeit Budget

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Vorgehen und Management entscheiden über Erfolg oder Misserfolg von SW-Entwicklungsprojekten

Presseveröffentlichungen zu gescheiterten Projekten:

-

71 Prozent aller Projekte waren nicht erfolgreich, weil sie hinsichtlich Zeit, Budget oder Funktionalitäten nicht im Plan lagen (2008). 2002 lag die Ausfallquote bei 66 Prozent. Zeitüberschreitung ist dabei weiterhin der Projektkiller Nummer 1

-

Das Fehlschlagen großer Projekte lässt sich in den meisten Fällen auf

Fehleinschätzungen des Managements zurückführen (aus Analyse der Gartner Group von 60 fehlgeschlagenen SW-Projekten):

• Bei 14 Projekten waren die Zielvorstellungen unklar

• In 8 Projekten kam es ständig zur Modifikation der Anforderungen ohne entsprechende Reaktionen

• 8 Projekte scheiterten an unrealistischen Zeitvorgaben

• In 7 Projekten wurden Kosten und Aufwand unterschätzt

• In 6 Fällen waren Fehlentscheidungen bei der Lieferantenauswahl für das Scheitern verantwortlich

-

Dabei sind die kritischen Erfolgsfaktoren für IT-Projekte seit Jahren unverändert geblieben. Die Standish Group benennt die Top 5

• Beteiligung der Benutzer

• Management-Unterstützung

• Klare Ziele für das Projekt

• Erfahrene Projektmanager

• Minimaler Funktionsumfang ggf. mit geeigneter Stufenbildung

24 24

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Es gibt Nichtziele zur klaren Abgrenzung in der Auftragsklärung!

Ziele definieren: Arten

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26

Ziele definieren: Formulierung

• Eine saubere Ziel-Definition ist die Voraussetzung für das Gelingen eines Projektes

• Formulierung soll vollständig, eindeutig, positiv, ergebnisorientiert, lösungs-

neutral und in Zielsprache „...ist erreicht“

erfolgen

• Hilfestellung SMART:

Spezifisch Messbar

Attraktiv, akzeptiert, abgestimmt Realistisch

Terminiert

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Ziel Messung Art Prio

Das eingeplante Budget von 180.000 € ist nicht überschritten.

Ausgegebene Hardwarekosten und der

kontierte Arbeitsaufwand ergeben zusammen mit den kontierten Aufwandkosten des

Freelancers zum Projektende nicht mehr als 180.000€, was durch das interne

Finanzcontrolling festgestellt ist.

Kostenziel MUSS

Während der

Stabilisierungsphase sind mindestens 80% der

eigenen Rechner einmal im abgesicherten Intranet aufgetaucht

Die Netzwerk-Log-Dateien geben Aufschluss, welche bekannten Rechnernamen im

abgesicherten Intranet auftauchen. Diese ist mit der Inventar-Datenbank abgeglichen.

Leistungsziel MUSS

Das Projekt ist bis zum 01.08.2012 produktiv

Die hier aufgelisteten Leistungsziele gemäß dem Pflichtenheft sind alle bis zum 01.08.2012 erfolgreich umgesetzt und produktiv.

Terminziel SOLL

Der Zugang mit Hilfe von Hackertools ist

unterbunden

Penetrationstests mit den Hackertools xyz

wurden erfolglos durchgeführt. Nichtziel KANN Beispiel einer Zielformulierung (Netzwerkprojekt)

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28

Klein vs. Groß in der Software-Entwicklung - 1

Klein Groß

Programme von 1 bis ca. 300 Zeilen Längere Programme

Für den Eigengebrauch Für den Gebrauch durch Dritte

Vage Zielsetzunggenügt Genaue Zielbestimmungerforderlich

Ein Schritt vom Problem zur Lösung genügt: Lösung direkt programmiert

Mehrere Schritte erforderlich

Validierung am Endprodukt Auf jeden Entwicklungsschritt muss ein Prüfschrittfolgen

Eine Person entwickelt: Keine Koordination notwendig, keine Kommunikationsbedürfnisse

Mehrere Personen entwickeln gemeinsam: Koordination und Kommunikation notwendig

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Klein vs. Groß in der Software-Entwicklung – 2

Klein Groß

Komplexität des Problems in der Regel klein

Komplexität des Problems größer bis sehr groß

Behalten der Übersicht nicht schwierig Maßnahmen zur Strukturierung und Modularisierung erforderlich

Software besteht aus wenigen Komponenten

Software besteht aus vielen Komponenten; Maßnahmen zur Komponentenverwaltung erforderlich In der Regel keine Dokumentation Dokumentation zwingend

Keine Planungund

Projektorganisationerforderlich

Planung und Projektorganisation zwingenderforderlich

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• Typische Projektgrößen

− Kleines Projekt (Typisch: ca. 5 ± 2 MA, 4 – 12 Monate)

• Ein Projektleiter führt die Projektmitarbeiter direkt

− Mittleres Projekt (Typisch: 20 MA, mindestens ein Jahr)

• Aufwändigere Projektorganisation in Teilteams

− Großprojekt (Typisch: 50, 100 oder mehr Mitarbeiter, mind. zwei Jahre)

• Die unterschiedlichen Projektgrößen verhalten sich komplett

unterschiedlich und müssen auch unterschiedlich geführt werden.

• Wichtige Ursache: Anwachsen der Komplexität durch Querbeziehungen in allen Bereichen:

− Fachliche Aufgabe, Abstimmung zwischen Mitarbeitern, Komplexität der Software, etc.

Projekte verschiedener Größen unterscheiden sich elementar

30

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Große und kleine Projekte: Anwachsen der Komplexität

Abstimmen:

• Anforderungen

• Schnittstellen

• fachliche Inhalte

• technische Abhängigkeiten

n * (n 2

= -1) f (n)

Mathematisch

:

3 1

6

10

,

(15, 21, 28,...)

Unterschiedlichen Projektgrößen verhalten

sich komplett unterschiedlich und müssen

auch unterschiedlich geführt werden.

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32

Anwachsen der Komplexität beherrschbar machen

Gesamten Abstimmungsaufwand aufteilen in:

• Abstimmung innerhalb der einzelnen Teams

• Synchronisierung von Ergebnissen und Abstimmung zwischen einzelnen Teams im Projektverlauf

Programm-Management:

Aus Großprojekt viele kleine Projekte schneiden Liegt oft beim Kunden

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Es gibt verschiedene Arten von IT-Projekten, die sich oft stark voneinander unterscheiden, u.a.:

• Entwicklung von Individualsoftware

• Entwicklung von Software-Produkten

• Einführung (inkl. Anpassung) von Software-Produkten

• Betrieb (inkl. Wartung) von Softwaresystemen

• IT-Beratung

• Erstellung von Angeboten für IT-Projekte

=> Im Folgenden: Fokussierung auf Projekte zur Entwicklung von Individualsoftware.

Arten von IT-Projekten

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Konflikt- Management

34

Aufgaben Projektleiter

Projektplan erstellen

CR- Management Leistung

beschreiben

Was ist die Verantwortung eines Projektmanagers?

-> Umfang, Zeit, Budget.

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• Der Phasenplan ist die erste Planung um die Komplexität des Projektes zu reduzieren.

• Ein Phasenplan besteht aus Phasen und Meilensteine

• Eine Phase ist ein zeitlicher Abschnitt die inhaltlich voneinander getrennt sind und hat (in einer Tabelle aufgelistet):

− Ziele

− Hauptaktivitäten

• Ein Meilenstein ist ein Ereignis besonderer Art im Projekt

– in und zwischen den Phasen – und hat (in einer Tabelle aufgelistet):

− Ergebnisse

− Groben (!) Termin (der sich im Laufe der Planung verfeinert)

− Status (abgeschlossen / geplant)

Erste Grobplanung: Projekt-Phasenplanung

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36

Beispiel eines Phasenplans

Ein Projekt-Phasenplan ist abhängig vom Projekt und dessen Vorgehen

Phase 1

Phase 2

Phase 3 Meilenstein 0

Projektstart

Meilenstein 1

Meilenstein 2

Meilenstein 3 Projektende

Zeit

Dauer und Budget in % zur Gesamtzeit & -budget

(37)

• Für jede Phase wird dokumentiert, was das Ziel ist und mit welchen Hauptaktivitäten dies erreich wird:

• Für jeden Meilenstein wird dokumentiert, was das Ergebnis ist, wann dieses (ungefähr in % oder genau) erreicht wird, und ob dies bereits schon

abgeschlossen ist:

Details zu den Phasen und Meilensteine festlegen

Projektphase Ziele Hauptaktivitäten Dauer

P1 Konzept Konzept zur Netzwerk- infrastruktur ist erstellt

Beratung einholen Konzept ausarbeiten

ca. 2 Wochen

Meilenstein Ergebnis Termin & Status

M0 – Projektleiter ist benannt, Auftrag ist erteilt

Projektauftrag erhalten, Projektstart ist erfolgt

Abgeschlossen: 01.01.2012 M1 – Konzept ist erstellt Technisches Konzept der

Netzwerkinfrastruktur liegt vor

Geplant (nach 12% der Gesamtdauer, 8% des Gesamtbudgets)

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38

Einfluss-Projektorganisation

Projekt-Organisation – Je nach Projektart und -größe

• kleinere Projekte die schnell aufgesetzt werden sollen

• Projekte mit geringem Risiko

• wenn nicht zeitkritisch

• für Unternehmensweite Kompromisse

(Organisationsentwicklung)

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Matrix-Projektorganisation

• gute Ressourcenauslastung

• abteilungsübergreifende Projekte

• guter Knowhow-Transfer über Abteilungen hinweg

(40)

40

Autonome Projektorganisation

• komplexe Projekte

• neuartige Aufgabenstellung

• strategische Projekte

• risikoreiche Projekte

• zeitkritische Projekte

• lange Projektdauer

Name Geschäftsführer

Name Leiter A

Name Leiter B

Name Leiter C

Name Mitarbeiter

Name Mitarbeiter Name

PL

Name Prj-Mitarbeiter

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T. Fessle Geschäftsleitung

M. Retten Leiter Infrastruktur

S. Volker Leiter Security M. Brusdeylins

PL

Lenkungsausschuss Fessle, Retten, Brusdeylins,

D. Traub (Kunde)

A. Mährle (IS)

T. von Söhne (IS) T. Flink

(IA)

J. Fluss (NS) M. Brusdeylins Legende (PL)

PL Projektleiter

IS Infrastruktur-Sicherheit IA Infrastruktur-Architekt NS Netzwerkspezialist Linienorganisation Projektorganisation

Beispiel: Matrix-Projektorganisation

(42)

42

Beispiel einer Projektorganisation für Großprojekte

IT-Architekt

Entwicklungs- Team

Facharchitekt Projektmanager

Entwicklungs- Team

Entwicklungs- Team (Offshore)

Architektur- Team

Fach-Team Test-Team

Fachexperte

Designer

Tester

Qualitätsmgmt.

Teilprojektleiter

Teilprojektleiter Teilprojektleiter Teilprojektleiter Testmanager

Projektsteuerung

A. Busch A. Busch A. Busch

A. Busch A. Busch A. Busch 4-6 Mitarbeiter

Bereichsleiter

5-7 Mitarbeiter 5-7 Mitarbeiter 5-7 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter

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Leistungsumfang erarbeiten

Leistung

Funktional

Nicht- Funktional

Schnitt- stellen

IT- Sicherheit

Architektur Projekt-

Ergebnisse Prämissen &

Ausschlüsse

Chancen &

Risiken

(44)

44

Anforderungen identifizieren, ausgehend von:

− Geschäftsprozessen des Kunden

− Leistungsmerkmalen (Features)

− Beschreibung bzw. Screenshots der Benutzeroberflächen

− Aktoren und Use Cases

− Daten- oder Objektmodellen Strukturieren

− Mittels Use-Case-Überblick

− Anhand der Vorgaben aus der Ausschreibung Grob analysieren

− Verstehen, priorisieren, auf Vollständigkeit überprüfen Fachliche Anforderungen identifizieren

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Nichtfachliche Anforderungen in der IT betreffen folgende Aspekte:

• Performance, Mengengerüst

• Portabilität

• Hardware-/Software-/Entwicklungs-Infrastruktur

• Vorgaben, Richtlinien zur Projektabwicklung

• Zuverlässigkeit, Sicherheit

• Einführung/Rollout/Migration/Fallback

• Schulung

• Dokumentation

• Betrieb

NfA sind weitaus seltener als fA in Ausschreibungen spezifiziert!

Nichtfachliche Anforderungen identifizieren

(46)

46

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss PM-Phasen und Projekt-Phasen

Projektmanagement-Phasen sind in allen Projekten gleich

Projekt-Phasen

sind abhängig vom Projekt und dessen Vorgehensmodell, z.B. PROFI, RUP, Scrum,…

Requirements Konzept … … Abnahme

• Zielbild, Vision

• Projektauswahl

• PL benennen

• Anfrage / Auftrag

• Zieldefinition

• Machbarkeit

• Umfeldanalyse

• Stakeholder

• Projektphasen

• Projektorganisation

• Lastenheft

• Lösungskonzept und detaillierte Planung

• PSP mit AP

• Ablauf und Termine

• Ressourcen

• Kosten und Finanzmittel

• Risiken und Chancen

• Qualität einplanen

• Pflichtenheft

Angebots-Phase mit dem Kunden (PROFI Angebots-Projekt)

• Projektcontrolling

• Information und Dokumentation

• Qualitätslenkung

• Konfiguration und Änderungen

• Abnahme

• Abschlussanalyse

• Erfahrungssicherung

• Projektauflösung

• Nachträgliche Betreuung

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Agenda

2. Einführung ins Projektmanagement 3. Vorgehensmodelle

(48)

48

Vorgehensmodelle

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Vorgehensmodelle werden benötigt

• Komplexe Aufgabenstellungen benötigen klare Handlungsabläufe

• Zunehmende Größe und Komplexität der geforderten Anwendungen

• Zunehmende Anzahl und Komplexität verfügbarer Software-Technologien

• Projekt- bzw. kundenspezifische Besonderheiten müssen geeignet dokumentiert sein

* Bildquelle: IKEA

Individuelle Vorgehensmodelle geben komplexen Entwicklungsvorhaben Struktur und klare Handlungsanweisungen

* 1.

2.

(50)

50

• Klassischer Wasserfall

(nach Winston Royce, 1970):

• Erweiterung mit Rücksprüngen (nach Barry W. Boehm, 1981):

Sequenzielle Anordnung der Tätigkeiten im Wasserfallmodell

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• Spiralmodell (nach Barry W. Boehm, 1986):

• Iterativer Prozess

• Wichtiger Aspekt:

Risikominimierung

• Iteratives Durchlaufen der Phasen in einer Spirale

• „Flächeninhalt“ der Spirale repräsentiert Kosten

Iterative SW-Entwicklung mit dem Spiralmodell

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RUP

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• Iteratives Prozess-Modell

• Rational (Grady Booch) heute IBM

Rational Unified Process

(53)

• Die Entscheidungspunkte bei der Systemerstellung haben paarweise Gegenstücke.

Das V-Modell hat im öffentlichen Bereich eine große Bedeutung

(54)

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V-Modell XT - auf einen Blick

• Bewährter Standard für die System- und Softwareentwicklung im öffentlichen Bereich

• Formale Unterstützung für den Entwicklungsprozess

• Modularer Aufbau, Metamodel und gute Skalierbarkeit

• Ermöglich passgenaues Tailoring für den

Projektkontext, Ergebnisse gehen vor Aktivitäten Vorteile

• Fordert viele Rollen und Artefakte zur Durchführung der Entwicklung

• Häufig mit Wasserfallartigen Vorgehensmodell genutzt, neigt zu Bürokratismus und striktem Phasenablauf

• Schulungsaufwand für das komplexe Modell

• Späte Testaktivitäten

• Änderungen am Scope über schwergewichtiges Changemanagement.

Nachteile

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Agiles Manifest (2001)

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• Ausgangssituation: Sich ändernde Anforderungen und Ziele.

• Geplant wird sorgfältig aber nur für einen überschaubaren Zeitraum.

• Notwendig ist Transparenz über Aufwand und Nutzen einzelner Features.

• Exakt definierter Change Management – Prozess.

• Flexible Architektur

• Fortlaufendes Anforderungsmanagement und Dokumentation.

Irrglaube: Agilität braucht keine Planung und keine Vorbereitung.

Agiles Projekmanagement

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Merkmale:

• XP arbeitet mit kleinen Releases, unterteilt in Iterationen und Arbeitspakete

• Anforderungsanalyse: Aufgaben und Anforderungen in Form von Stories

• Beschränkung auf wenige Anforderungen pro Iteration, Programmierung in kleinen Releases

• Pair Programming: Zwei Personen vor einem Rechner, einer programmiert, der andere ist Sparringspartner

• Kontinuierliches Refactoring

• Umfangreiche Unit-Tests: Voraussetzung für Refactoring. Produkt für Java: JUnit

eXtreme Programming

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Scrum nach Lehrbuch

Product Owner (PO)

Scrum Master (SM)

Daily Scrum täglich

Sprints

Sprint Backlog

Produkt- Inkrement Product

Backlog

Detail- planung

Team Sprint Review

Sprint Retrospektive Sprint Planning Meeting

Hilfsmittel:

• User Stories

• Impediment List

• Burndown Charts

• Definition of Done

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Was ist msg.PROFI

• Familie von Vorgehensmodellen für unterschiedliche Projektarten

• Jede Variante wird durch eine eigene Website unterstützt

• Entwickelt nach

Industriestandards EPF / SPEM

• Seit 2003 im erfolgreichen

Praxiseinsatz

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It e ra ti v

K la s s is c h A g il

Kern-Elemente – Klassisch, Iterativ, Agil

• Transparenz und Kommunikation

• Iterativ – Inkrementell (Sprints)

• Priorisierung und Entwicklung von Anforderungen

• Anpassungsfähige Planung

• Aktive Kunden

• Selbstständiges Team

• Leichtgewichtiger Prozess

• Team durch Projektleiter geführt

• Lange Entwicklungszyklen

• Wasserfall-ähnliche Konkretisierung über alle Bereiche

• Gesteuert durch einen Plan

• Formaler CR Prozess und Nachvollziehbarkeit

• Dokumentations- und Qualitätskontrollen von Zwischenergebnissen

• Schwergewichtiger Prozess

• Team durch Projektleiter geführt

• Iterativ inkrementelles Vorgehen

• Priorisierung und Entwicklung von Anforderungen

• Gesteuert durch einen Plan

• Häufiges Kunden-Feedback

• Dokumentations- und Qualitätskontrollen von Zwischenergebnissen

• Schwergewichtiger Prozess

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Entscheidungs- spielraum

Fahren auf Sicht

Projekt- beginn

Sprint

Unschärfe Tatsächliche

Lösung

Projekt- ende Geplante Lösungen

Anforderungen ändern sich mit der Zeit (ca. 3% pro Monat lt. Studien der Standish Group, TU München, …).

(62)

62

Projektziele im Einklang

Umfang / Funktionalität

Zeit Budget

Scrum fokussiert auf maximalen Geschäftsnutzen und nicht auf möglichst viel umgesetzte Funktionalität. Die Qualität wird dabei als gleichberechtigte Zielgröße

gewertet.

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Geschäftsnutzen

Budget

Zeit Qualität

Umfang/

Funktionalität

Anspruch Realität

Projektziele im Einklang – Klassischer Wasserfall

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Geschäftsnutzen

Budget

Zeit Qualität

Umfang/

Funktionalität

Anspruch Realität Agile Softwareentwicklung

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Projektziele im Einklang – Agile Softwareentwicklung

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Agenda

2. Einführung ins Projektmanagement 3. Vorgehensmodelle

4. Hinweise zur Vorlesung

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Datum Inhalt

13.10.2014 Einführung, Überblick, Vorgehensmodelle (Dr. Thomas Kunstmann)

20.10.2014 Scrum/Lego-City Workshop Achtung: 9:30 – 17:00 Uhr

27.10.2013 Aufwandsschätzung und IT-Wirtschaftlichkeit (Simon Pfeiffer)

10.11.2014 Projektplanung, -controlling, Reporting, Tools (Simon Pfeiffer)

24.11.2014 Qualitäts- und Risikomanagement (Oliver Hakim)

8.12.2014 Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills (Dr. Thomas Kunstmann)

5.1.2015 Vertragsformen, Festpreise, Generalunternehmerschaft, Projektmanagement-Pattern (Dr. Thomas Kunstmann) 19.1.2015 Puffer

Überblick über die Vorlesung

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Ausblick: Scrum/Lego-City Workshop

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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Dr. Thomas Kunstmann

Geschäftsbereichsleiter Travel & Logistics Mergenthalerallee 73 – 75, 65760 Eschborn Tel.: +49 6196 99845 5471

Fax: +49 6196 99845 5410 Mobil: +49 170 630 2775

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