Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung
Vorlesung im Wintersemester 2015/16 an der Technischen Universität Dortmund 1. Vorlesung am 26.10.2015: Einführung und Vorgehensmodelle
Simon Pfeiffer
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 2
Agenda
1. Begrüßung und Vorstellung 2. Hinweise zur Vorlesung
3. Einführung ins Projektmanagement 4. Vorgehensmodelle
© msg systems ag, 26.10.2015
Simon Pfeiffer
• Studium der Informatik an der FH Gießen
• Master of Science in Software Engineering an der University of Calgary
• 6 Jahre Capgemini sd&m in Düsseldorf
• Heute: Lead Business Consultant im Geschäftsbereich Travel & Logistics bei der msg systems
• Geschäftsstelle Ruhrgebiet
• Fokus auf Individualsoftware-Entwicklung
• Aufgaben: Fachliches Design, Projektleitung
4
• Gründungsjahr: 1980
• Unternehmensgruppe
• International
• Unabhängig
• Über 5.000 Mitarbeiter
• Umsatz: 653 Millionen € (2014)
• Vorstand
− Hans Zehetmaier (Vorstandsvorsitzender)
− Dr. Stephan Frohnhoff
− Frank Plechinger
− Roland Roudny
− Jens Stäcker
− Dr. Dirk Taubner
• Ausgezeichneter Ruf als versierter Branchenspezialist
Insurance, Automotive, Financial Services, Food, Life Science & Healthcare, Public Sector, Telecommunications & Media, Travel & Logistics, Utilities
• Ganzheitliche Unterstützung unserer Kunden durch ...
• klare Branchenfokussierung
• einfallsreiche Beratung und intelligente Branchenlösungen
• konsequente Kunden- und Lösungsorientierung
• partnerschaftliche Zusammenarbeit
msg systems auf einen Blick
Intelligente Branchenlösungen
Wir sind konsequent auf Wachstumskurs
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle © msg systems ag, 26.10.2015
Standorte
Weltweit kompetenter Service
Internationale Standorte Ausgewählte Projektstandorte Standorte D-A-CH
Deutschland | Österreich | Schweiz | Dänemark | Großbritannien | Italien | Niederlande | Polen | Portugal | Rumänien | Serbien | Slowakei | Slowenien | Spanien | Tschechien | Brasilien | China | Indien | Korea | Philippinen | Russland | Singapur |
USA
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 6
Agenda
1. Begrüßung und Vorstellung 2. Hinweise zur Vorlesung
3. Einführung ins Projektmanagement 4. Vorgehensmodelle
© msg systems ag, 26.10.2015
Datum Inhalt
26.10.2015 Einführung, Überblick, Vorgehensmodelle 02.11.2015 Aufwandsschätzung und IT-Wirtschaftlichkeit 16.11.2015 Projektplanung, -controlling, Reporting, Tools 30.11.2015 Qualitäts- und Risikomanagement
14.12.2015 Scrum/Lego-City Workshop Achtung: 9:00 – 16:00 Uhr
04.01.2016 Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills
18.01.2016 Vertragsformen, Festpreise, Generalunternehmerschaft, Projektmanagement-Pattern
01.02.2016 Puffer Überblick über die Vorlesung
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 8
Ausblick: Scrum/Lego-City Workshop
© msg systems ag, 26.10.2015
Agenda
1. Begrüßung und Vorstellung 2. Hinweise zur Vorlesung
3. Einführung ins Projektmanagement 4. Vorgehensmodelle
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OPTRA – Operative Ist-Datenerfassung im Transport
Aufgabe
• Weiterentwicklung einer Handscannersoftware zur Protokollierung des Transports von, bzw. zu und zwischen Briefzentren und Paketzentren
Leistung von msg
• Konzeption und Entwicklung des nächsten Releases der Handscannersoftware
• Begleitung des schrittweisen Rollouts auf 13.000 Handscanner
• Analyse der automatisch geschickten Logdateien, Bugfixing
Nutzen für den Kunden
Protokollierung des Transports
• Transportereignisse werden über Barcodes erfasst
• Ankunfts-/Abfahrzeiten beim Großkunden und Zustellstützpunkten, Leerungszeiten der Briefkästen
• Anzahl, Art der Transportgüter
• Übergabe der Ladung an andere Fahrer Live-Überwachung des Transports
• Die Daten werden per GPRS an den Server übertragen und stehen innerhalb weniger Minuten im Endsystem zur Verfügung
• Reagieren auf Verspätungen, verpasste Anschlüsse möglich Datenbasis zur Optimierung des Transports
• Fahrzeugauslastung, Routenoptimierung, Briefkastenauslastung, Laufzeit der Transportgüter
Auftraggeber
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle
10 © msg systems ag, 26.10.2015
Entwicklung eines Reservierungssystems
Der Startpunkt
• Konzeption und Neuentwicklung eines Reservierungssystems für den Geschäfts- und Privatkundenbereich
• Flexibilität bei Aufnahme neuer Geschäftsfelder und -prozesse sowie Nutzung zukunftsweisender Technologien
Unsere Kernpunkte
• Design und Implementierung der Rich-Client Anwendung für den gesamten touristischen Geschäftsprozess
• Architekturkonzeption des komponenten-basierten Clients
• Intensive Beteiligung bei der Konzeption und Umsetzung der Business-Komponenten Procurement, Product & Calculation, Sales und Fulfillment
• Konzipierung und Einführung von automatisierten Integrations- und Abnahme-Tests
Der Punkt für den Kunden
• Die msg-Mitarbeiter des Geschäftsbereichs Travel & Logistics kombinieren umfassende Expertise im Bereich Technologien und Schnittstellen mit Fachkompetenz
Eingesetzte Technik
• SOA, MDA/MDD, Java, UML, XText, JUnit, SWTBot,
openArchitectureWare, Eclipse RCP, EJB3, Hibernate, Oracle 11g, Continuous Integration/Hudson, PDE Build, Ant, XML,
WindowBuilder, JBoss AS, MagicDraw UML, CVS/SVN, JIRA
Auftraggeber
Das Deutsche Reisebüro (DER) gehört seit dem Jahr 2000 zur Rewe Group und ist mit den
Veranstaltermarken DERTOUR, MEIER'S Weltreisen, ADAC und FCm Travel Solutions eines der führenden deutschen Touristik-Unternehmen.
Fullfilm ent
Abbildung: Touristischer Kreislauf eines Veranstalters
Masterplan
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12 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle © msg systems ag, 26.10.2015
Teamgebirge
Architektur
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14 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle © msg systems ag, 26.10.2015
eRFP – electronic Request For Proposal
Der Startpunkt
• Der Kunde will sich als Full-Service Provider etablieren und das strategische Thema Verhandlung von Rahmenverträgen für Firmenkunden ausbauen. Dazu soll eine
Online-Ausschreibungsplattform eingesetzt werden.
• Technisch veraltete Software soll durch eine neue Lösung ersetzt werden und zusätzlich sollen die Geschäftsprozesse besser unterstützt werden bzw. automatisiert werden.
Unsere Kernpunkte
• Analyse der Ist-Geschäftsprozesse
• Definition der neuen Soll-Geschäftsprozesse
• UML-Modellierung der Anforderungen bzw. der Spezifikation
• UML-Datenmodellierung
• Implementierung
• Abnahmebetreuung
Der Punkt für den Kunden
• Ausbau des Prozesses für höheres Geschäftsvolumen
• Verbesserte Effizienz
• Höhere Automatisierung
• Senkung der Prozesskosten
• Integration/ Überführung der Insellösung in die SOA-Landschaft
Auftraggeber
Der Kunde betreibt ein weltweites elektronisches Hotel- Reservierungssystem für Geschäfts- und Privatreisende in Deutschland, Europa und weltweit.
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Projektbeispiel: Ablösung des bestehenden Unternehmenssystems
Der Startpunkt
• Technologisch veraltetes System zur Unterstützung des gesamten Geschäfts- und Produktionsplanungsprozesses
• Design und Entwicklung einer neuen Anwendung und stufenweise Ablösung des Altsystems
Unsere Kernpunkte
• Ablösung einer nicht dokumentierten Altanwendung
• Design und Implementierung einer Rich-Client Anwendung für den gesamten Unternehmensprozess unter Verwendung aktueller Microsoft Technologien
• Architekturkonzeption für die neue Anwendung
• Inkrementell-agiler Ansatz unter Berücksichtigung neuer Anforderungen und Erweiterungen
Der Punkt für den Kunden
• Kundenindividuelle Lösung unter Minimierung der Einführungsrisiken
• Die msg-Mitarbeiter kombinieren umfassende Expertise im Bereich Technologien und Schnittstellen mit Fachkompetenz
Eingesetzte Technik
• SQL Server 2008 R2
• Visual Studio 2010, C#
• Foswiki
Auftraggeber (vertraulich)
Großes mittelständisches Unternehmen der Metallverarbeitung
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle © msg systems ag, 26.10.2015
Projektbeispiel: Deutsche Bahn Netz 2030
Der Startpunkt
• Aufgabe ist die Erstellung einer Anwendung zur automatisierten Bewertung von Planfällen
• Fachlicher Hintergrund sind Prognose und Planung der Netzinfrastruktur für das Jahr 2030
Unsere Kernpunkte
• Durchführung einer Anforderungsanalyse und einer Bestandsanalyse der vorhandenen Toolkette
• Technologiebewertung und –auswahl
• Konzeption des Workflows inklusiver aller beteiligten Systemschnittstellen
• Erstellung eines DV-Konzepts auf Basis einer serviceorientierten Architektur
• Prototypische Implementierung
• Implementierung und Test
Der Punkt für den Kunden
• Automatisierung des Workflows, drastische Reduzierung der Anzahl der manuellen Eingriffe des Bearbeiters
Eingesetzte Technik
• C# .NET, ADO .NET, Entity Framework, WCF, WPF, LINQ, SQL Server 2008, TFS, FxCop, StyleCop
Auftraggeber
Deutsche Bahn AG
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Geschäftskundenanbindung (Rolloutmanagement) E-Postbrief
Der Startpunkt
Das Produkt „E-Postbrief“ der Deutschen Post AG (DPAG) schafft als integrierte Lösung „aus einer Hand“ eine nahtlose Verbindung der elektronischen mit der papierbasierten Welt. Dieser hybride Dienst stellt eine vollständige Erreichbarkeit aller Kunden sicher und liefert dem Geschäftskunden eine Vereinfachung seines Schriftverkehrs, da er die Lösung in seine IT-Architekturprozesse integrieren kann.
Unsere Kernpunkte
• Steuerung von Anbindungsprojekten in Abstimmung und Beratung mit Geschäftskunden und internen Abteilungen der Post
• Durchführung von Workshops beim Geschäftskunden
• Optimierung von abteilungsinternen Prozessen und Kosten
• Weiterentwicklung und Pflege abteilungsinterner Tools zur Unterstützung der Anbindungen
• Teamleitung von Branchenteams
Der Punkt für den Kunden
Auftraggeber
Deutsche Post AG
• Durch das vielfältige branchenspezifische Know-how der msg systems ist eine professionelle Anbindung neuer Geschäftskunden unterschiedlicher Industriezweige sichergestellt
• msg systems hat auf der Basis umfassender Projektmanagement- erfahrungen schnell ein hoch effizientes Team aus externen Dienstleistern und internen Abteilungen der DPAG aufgebaut
• msg systems hat die Effektivität der Kundenanbindung durch Standardisierung von Prozessen und Tools erheblich gesteigert
18 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle © msg systems ag, 26.10.2015
Projektmanagement-Audit
Der Startpunkt
• Durchführung eines Projektmanagement-Audits für das Information Management der Lufthansa Passage mit dem Ziel, die Termin- und Budgettreue von IT-Projekten weiter zu verbessern
• Verbesserungspotentiale und Synergien identifizieren
Unsere Kernpunkte
• Durchführung eines Projektmanagement-Audits nach einem bewährten und standardisierten Verfahren
• Hohe Projektmanagement-Kompetenz und ein gereiftes internes Qualitätsmanagementsystem
• Konkrete Maßnahmen und ein hoher Praxisbezug durch den Einsatz von aktiven und erfahrenen Projektmanagern, die sich durch eine spezielle Auditorenausbildung kontinuierlich
weiterentwickeln
Der Punkt für den Kunden
• Projektstatusbericht mit bewerteten Verbesserungspotential sowie konkreten und priorisierten Handlungsempfehlungen zur
Absicherung des Projekterfolgs
• Konstruktiv abgestimmte Ergebnisse, die von allen Beteiligten gemeinsam getragen werden
• Praxisbezogene Hilfestellung bei der Umsetzung von Maßnahmen
• Projektübergreifende Empfehlungen auf der Basis von gemeinsam identifizierten Verbesserungspotentialen
Auftraggeber
Deutsche Lufthansa AG
Ausrichtung Ausrichtung
Terminierung der Interviews Terminierung der
Interviews Benennung Auditoren u.
Ansprechpartner Benennung Auditoren u.
Ansprechpartner
Kick-Off Kick-Off Ausrichtung Ausrichtung
Terminierung der Interviews Terminierung der
Interviews Benennung Auditoren u.
Ansprechpartner Benennung Auditoren u.
Ansprechpartner
Kick-Off Kick-Off
Abstimmung Abstimmung
Präsentation Lenkungskreis Präsentation Lenkungskreis Abstimmung Ergebnisse mit PL
und AG Abstimmung Ergebnisse mit PL
und AG
Abstimmung Themen für Tiefenbohrung Abstimmung Themen für Tiefenbohrung Abstimmung Abstimmung
Präsentation Lenkungskreis Präsentation Lenkungskreis Abstimmung Ergebnisse mit PL
und AG Abstimmung Ergebnisse mit PL
und AG
Abstimmung Themen für Tiefenbohrung Abstimmung Themen für Tiefenbohrung
Information Information
Abschluss und Auflösung Abschluss und Auflösung Abschluss- präsentation Abschluss- präsentation Abstimmung Ergebnisse mit PL
und AG Abstimmung Ergebnisse mit PL
und AG Information Information
Abschluss und Auflösung Abschluss und Auflösung Abschluss- präsentation Abschluss- präsentation Abstimmung Ergebnisse mit PL
und AG Abstimmung Ergebnisse mit PL
und AG Erste Bestandsaufnahme
Erste Bestandsaufnahme
Prüfung Dokumentation
anhand der Richtlinien
Prüfung Dokumentation
anhand der Richtlinien
Prüfung auf Schwachstellen Prüfung auf Schwachstellen Strukturierte Kurzinterviews Strukturierte Kurzinterviews
Analyse Auswertung
Analyse Auswertung Erste Bestandsaufnahme Erste Bestandsaufnahme
Prüfung Dokumentation
anhand der Richtlinien
Prüfung Dokumentation
anhand der Richtlinien
Prüfung auf Schwachstellen Prüfung auf Schwachstellen Strukturierte Kurzinterviews Strukturierte Kurzinterviews
Analyse Auswertung
Analyse Auswertung
Tiefenbohrung (1 – n) Tiefenbohrung (1 – n)
Inhaltliche Prüfung Dokumentation
Inhaltliche Prüfung Dokumentation
msg Backoffice Information msg Backoffice
Information Strukturierte
Interviews Strukturierte Interviews
Erstellung Auditbericht mit
Handlungs- empfehlungen
Erstellung Auditbericht mit
Handlungs- empfehlungen Tiefenbohrung (1 – n) Tiefenbohrung (1 – n)
Inhaltliche Prüfung Dokumentation
Inhaltliche Prüfung Dokumentation
msg Backoffice Information msg Backoffice
Information Strukturierte
Interviews Strukturierte Interviews
Erstellung Auditbericht mit
Handlungs- empfehlungen
Erstellung Auditbericht mit
Handlungs- empfehlungen
Initialisierung
Initialisierung Quick-CheckQuick-Check Zwischen- bericht Zwischen-
bericht VertiefungVertiefung AuditberichtAuditbericht
Intensive Abstimmung mit dem Kunden
Intensive Abstimmung mit dem Kunden AG = Auftraggeber
PL = Projektleiter
Abbildung: Standard-Auditierungsprozess der msg systems ag
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 20
Agenda
1. Begrüßung und Vorstellung
2. Einführung ins Projektmanagement 3. Vorgehensmodelle
4. Hinweise zur Vorlesung
© msg systems ag, 26.10.2015
Was ist ein Projekt?
• DIN 6990 / 69901:
Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist…
Diese Einmaligkeit bezieht DIN 69901 auf
− die Zielvorgabe,
− die zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung,
− die Organisationsform,
− die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
• Project Management Institute, PM Body of Knowledge.
Eine vorübergehende Anstrengung zur Erzeugung eines einmaligen Produktes oder Dienstes.
• In der Praxis wird ein Projekt im wesentlichen durch folgende Begrenzungen definiert:
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit und mit beschränktem Aufwand ein eindeutig definiertes Ziel erreichen soll, wobei der genaue Lösungsweg weder vorgegeben noch bekannt ist.
− Ein Projekt besteht aus einer Vielzahl von Einzelaufgaben und besitzt dadurch Komplexität.
− Ein Projekt umfasst oft neuartige Aufgaben und Inhalte.
− Ein Projekt hat in der Regel ein höheres Risiko als eine Routinetätigkeit.
Was ist (Projekt-) Management?
• Duden 5, Fremdwörterbuch:
Management ist die Leitung, Führung eines Unternehmens, die Planung, Grundsatz- entscheidungen o.ä. umfasst.
• Duden 5, Fremdwörterbuch:
Projektmanagement ist die praktische, zielgerichtete Umsetzung einer Aufgabenstellung in einem definierten Zeit- und Kostenrahmen auf der Basis theoretischer Erkenntnisse.
• Project Management Institute (PMI):
Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen.
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22 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle © msg systems ag, 26.10.2015
Die Zielgrößen: Zeit – Budget – Umfang/
Funktionalität stehen in Konkurrenz zueinander.
Umfang/Funktionalität beinhaltet auch Qualität.
Projekterfolg ist, wenn die Stakeholder zufrieden sind. Das kann auch sein, wenn ursprüngliche Zielgrößen nachträglich
verändert wurden.
Es gibt auch interne Ziele, nicht nur die des Kunden!
Ziele definieren: Magische Dreieck und Beziehung
Umfang / Funktionalität
Zeit Budget
© msg systems ag, 26.10.2015 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle
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Beziehungen von Zielen
Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3 Ziel 4 Ziel 5 Ziel 1
Ziel 2 K
Ziel 3 KO KO
Ziel 4 A N KO
Ziel 5 N N N K
Identität
Komplementarität
Neutralität
Konkurrenz
Antinomie
Vorgehen und Management entscheiden über Erfolg oder Misserfolg von SW-Entwicklungsprojekten
Presseveröffentlichungen zu gescheiterten Projekten:
- 71 Prozent aller Projekte waren nicht erfolgreich, weil sie hinsichtlich Zeit, Budget oder Funktionalitäten nicht im Plan lagen (2008). 2002 lag die Ausfallquote bei 66 Prozent. Zeitüberschreitung ist dabei weiterhin der Projektkiller Nummer 1
- Das Fehlschlagen großer Projekte lässt sich in den meisten Fällen auf
Fehleinschätzungen des Managements zurückführen (aus Analyse der Gartner Group von 60 fehlgeschlagenen SW-Projekten):
• Bei 14 Projekten waren die Zielvorstellungen unklar
• In 8 Projekten kam es ständig zur Modifikation der Anforderungen ohne entsprechende Reaktionen
• 8 Projekte scheiterten an unrealistischen Zeitvorgaben
• In 7 Projekten wurden Kosten und Aufwand unterschätzt
• In 6 Fällen waren Fehlentscheidungen bei der Lieferantenauswahl für das Scheitern verantwortlich
- Dabei sind die kritischen Erfolgsfaktoren für IT-Projekte seit Jahren unverändert geblieben. Die Standish Group benennt die Top 5
• Beteiligung der Benutzer
• Management-Unterstützung
• Klare Ziele für das Projekt
• Erfahrene Projektmanager
• Minimaler Funktionsumfang ggf. mit geeigneter Stufenbildung
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 26
Es gibt Nichtziele zur klaren Abgrenzung in der Auftragsklärung!
Ziele definieren: Arten
© msg systems ag, 26.10.2015
Ziele definieren: Formulierung
• Eine saubere Ziel-Definition ist die Voraussetzung für das Gelingen eines Projektes
• Formulierung soll vollständig, eindeutig, positiv, ergebnisorientiert, lösungs-
neutral und in Zielsprache „...ist erreicht“
erfolgen
• Hilfestellung SMART:
Spezifisch Messbar
Attraktiv, akzeptiert, abgestimmt Realistisch
Terminiert
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 28
Ziel Messung Art Prio
Das eingeplante Budget von 180.000 € ist nicht überschritten.
Ausgegebene Hardwarekosten und der
kontierte Arbeitsaufwand ergeben zusammen mit den kontierten Aufwandkosten des
Freelancers zum Projektende nicht mehr als 180.000€, was durch das interne
Finanzcontrolling festgestellt ist.
Kostenziel MUSS
Während der
Stabilisierungsphase sind mindestens 80% der
eigenen Rechner einmal im abgesicherten Intranet aufgetaucht
Die Netzwerk-Log-Dateien geben Aufschluss, welche bekannten Rechnernamen im
abgesicherten Intranet auftauchen. Diese ist mit der Inventar-Datenbank abgeglichen.
Leistungsziel MUSS
Das Projekt ist bis zum 01.08.2012 produktiv
Die hier aufgelisteten Leistungsziele gemäß dem Pflichtenheft sind alle bis zum 01.08.2012 erfolgreich umgesetzt und produktiv.
Terminziel SOLL Der Zugang mit Hilfe von
Hackertools ist unterbunden
Penetrationstests mit den Hackertools xyz
wurden erfolglos durchgeführt. Nichtziel KANN Beispiel einer Zielformulierung (Netzwerkprojekt)
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Klein vs. Groß in der Software-Entwicklung - 1
Klein Groß
Programme von 1 bis ca. 300 Zeilen Längere Programme
Für den Eigengebrauch Für den Gebrauch durch Dritte
Vage Zielsetzung genügt Genaue Zielbestimmungerforderlich
Ein Schritt vom Problem zur Lösung genügt: Lösung direkt programmiert
Mehrere Schritteerforderlich
Validierung am Endprodukt Auf jeden Entwicklungsschritt muss ein Prüfschrittfolgen
Eine Person entwickelt: Keine Koordination notwendig, keine Kommunikationsbedürfnisse
Mehrere Personen entwickeln gemeinsam: Koordination und Kommunikation notwendig
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 30
Klein vs. Groß in der Software-Entwicklung – 2
Klein Groß
Komplexität des Problems in der Regel klein
Komplexität des Problems größer bis sehr groß
Behalten der Übersicht nicht schwierig Maßnahmen zur Strukturierungund Modularisierungerforderlich
Software besteht aus wenigen Komponenten
Software besteht aus vielen Komponenten; Maßnahmen zur Komponentenverwaltung erforderlich In der Regel keine Dokumentation Dokumentation zwingend
Keine Planung und
Projektorganisation erforderlich
Planungund Projektorganisation zwingenderforderlich
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• Typische Projektgrößen
− Kleines Projekt (Typisch: ca. 5 ± 2 MA, 4 – 12 Monate)
• Ein Projektleiter führt die Projektmitarbeiter direkt
− Mittleres Projekt (Typisch: 20 MA, mindestens ein Jahr)
• Aufwändigere Projektorganisation in Teilteams
− Großprojekt (Typisch: 50, 100 oder mehr Mitarbeiter, mind. zwei Jahre)
• Die unterschiedlichen Projektgrößen verhalten sich komplett
unterschiedlich und müssen auch unterschiedlich geführt werden.
• Wichtige Ursache: Anwachsen der Komplexität durch Querbeziehungen in allen Bereichen:
− Fachliche Aufgabe, Abstimmung zwischen Mitarbeitern, Komplexität der Software, etc.
Projekte verschiedener Größen unterscheiden sich elementar
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 32
Große und kleine Projekte: Anwachsen der Komplexität
Abstimmen:
• Anforderungen
• Schnittstellen
• fachliche Inhalte
• technische Abhängigkeiten
n * (n 2
= -1) f (n)
Mathematisch:
3 1
6
10, (15, 21, 28,...)
Unterschiedlichen Projektgrößen verhalten sich komplett unterschiedlich und müssen auch unterschiedlich geführt werden.
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Anwachsen der Komplexität beherrschbar machen
Gesamten Abstimmungsaufwand aufteilen in:
• Abstimmung innerhalb der einzelnen Teams
• Synchronisierung von Ergebnissen und Abstimmung zwischen einzelnen Teams im Projektverlauf
Programm-Management:
Aus Großprojekt viele kleine Projekte schneiden Liegt oft beim Kunden
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle
Es gibt verschiedene Arten von IT-Projekten, die sich oft stark voneinander unterscheiden, u.a.:
• Entwicklung von Individualsoftware
• Entwicklung von Software-Produkten
• Einführung (inkl. Anpassung) von Software-Produkten
• Betrieb (inkl. Wartung) von Softwaresystemen
• IT-Beratung
• Erstellung von Angeboten für IT-Projekte
=> Im Folgenden: Fokussierung auf Projekte zur Entwicklung von Individualsoftware.
Arten von IT-Projekten
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Konflikt- Management
Aufgaben Projektleiter
Projektplan erstellen
CR- Management Leistung
beschreiben
© msg systems ag, 26.10.2015 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle
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Projektstrukturplan
1. Ebene : Projektname
2. Ebene : Gliederung (Phasen, Objekte, Funktion)
3. Ebene : Arbeitspaket oder weitere Gliederung
n. Ebene : Arbeitspaket
2.
Gliederung
3.
Gliederung Projekt (Wurzelelement)
1.
PM
4.
Gliederung
5.
Gliederung
1.1 Projektstart
1.2 Controlling
1.3 QM
1.4 Risikoanalyse
1.5 ChangeMgmt
1.6 Marketing
1.7 Abschluss
2.1 AP
3.1 Gliederung
3.1.1 AP
3.1.2 AP
3.2 AP 2.2
AP
2.3 AP
4.1 AP
4.2 AP
4.3 AP
5.1 AP 5.2 AP
• Der Phasenplan ist basierend auf dem Projektstrukturplan die erste zeitliche Planung, um die Komplexität des Projektes zu reduzieren.
• Ein Phasenplan besteht aus Phasen und Meilensteine
• Eine Phase ist ein zeitlicher Abschnitt die inhaltlich voneinander getrennt sind und hat (in einer Tabelle aufgelistet):
− Ziele
− Hauptaktivitäten
• Ein Meilenstein ist ein Ereignis besonderer Art im Projekt
– in und zwischen den Phasen – und hat (in einer Tabelle aufgelistet):
− Ergebnisse
− Groben (!) Termin (der sich im Laufe der Planung verfeinert)
− Status (abgeschlossen / geplant)
Erste Grobplanung: Projekt-Phasenplanung
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 38
Beispiel eines Phasenplans
Ein Projekt-Phasenplan ist abhängig vom Projekt und dessen Vorgehen
Phase 1
Phase 2
Phase 3 Meilenstein 0
Projektstart
Meilenstein 1
Meilenstein 2
Meilenstein 3 Projektende
Zeit
Dauer und Budget in % zur Gesamtzeit & -budget
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• Für jede Phase wird dokumentiert, was das Ziel ist und mit welchen Hauptaktivitäten dies erreicht wird:
• Für jeden Meilenstein wird dokumentiert, was das Ergebnis ist, wann dieses (ungefähr in % oder genau) erreicht wird, und ob dies bereits schon
abgeschlossen ist:
Details zu den Phasen und Meilensteine festlegen
Projektphase Ziele Hauptaktivitäten Dauer
P1 Konzept Konzept zur Netzwerk- infrastruktur ist erstellt
Beratung einholen Konzept ausarbeiten
ca. 2 Wochen
Meilenstein Ergebnis Termin & Status
M0 – Projektleiter ist benannt, Auftrag ist erteilt
Projektauftrag erhalten, Projektstart ist erfolgt
Abgeschlossen: 01.01.2012 M1 – Konzept ist erstellt Technisches Konzept der
Netzwerkinfrastruktur liegt vor
Geplant (nach 12% der Gesamtdauer, 8% des Gesamtbudgets)
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 40
Einfluss-Projektorganisation
Projekt-Organisation – Je nach Projektart und -größe
• kleinere Projekte die schnell aufgesetzt werden sollen
• Projekte mit geringem Risiko
• wenn nicht zeitkritisch
• für Unternehmensweite Kompromisse
(Organisationsentwicklung)
Name Geschäftsführer
Name PL
Name Leiter A
Name Leiter B
Name Leiter C
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
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Matrix-Projektorganisation
Projekt-Organisation – Je nach Projektart und -größe
• gute Ressourcenauslastung
• abteilungsübergreifende Projekte
• guter Knowhow-Transfer über Abteilungen hinweg
Name Geschäftsführer
Name Leiter A
Name Leiter B
Name Leiter C
Name Mitarbeiter
Name Prj-Mitarbeiter
Name Prj-Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Prj-Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Prj-Mitarbeiter
Name Mitarbeiter Lenkungs-
ausschuss
Name PL
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 42
Autonome Projektorganisation
Projekt-Organisation – Je nach Projektart und -größe
• komplexe Projekte
• neuartige Aufgabenstellung
• strategische Projekte
• risikoreiche Projekte
• zeitkritische Projekte
• lange Projektdauer
Name Geschäftsführer
Name Leiter A
Name Leiter B
Name Leiter C
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter
Name Mitarbeiter Name
PL
Name Prj-Mitarbeiter
Name Prj-Mitarbeiter
Name Prj-Mitarbeiter
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Beispiel: Matrix-Projektorganisation
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 44
Beispiel einer Projektorganisation für Großprojekte
IT-Architekt
Entwicklungs- Team
Facharchitekt Projektmanager
Entwicklungs- Team
Entwicklungs- Team
Entwicklungs- Team (Offshore)
Architektur- Team
Fach-Team Test-Team
Fachexperte
Designer
Tester
Qualitätsmgmt.
Teilprojektleiter
Teilprojektleiter Teilprojektleiter Teilprojektleiter Testmanager
Projektsteuerung
A. Busch A. Busch A. Busch
A. Busch A. Busch A. Busch 4-6 Mitarbeiter
Bereichsleiter
5-7 Mitarbeiter 5-7 Mitarbeiter 5-7 Mitarbeiter 3 Mitarbeiter
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Leistungsumfang erarbeiten
Leistung
Funktional
Nicht- Funktional
Schnitt- stellen
IT- Sicherheit
Architektur Projekt-
Ergebnisse Prämissen &
Ausschlüsse
Chancen &
Risiken
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 46
Anforderungen identifizieren, ausgehend von:
− Geschäftsprozessen des Kunden
− Leistungsmerkmalen (Features)
− Beschreibung bzw. Screenshots der Benutzeroberflächen
− Aktoren und Use Cases
− Daten- oder Objektmodellen Strukturieren
− Mittels Use-Case-Überblick
− Anhand der Vorgaben aus der Ausschreibung Grob analysieren
− Verstehen, priorisieren, auf Vollständigkeit überprüfen Fachliche Anforderungen identifizieren
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Nichtfachliche Anforderungen in der IT betreffen folgende Aspekte:
• Performance, Mengengerüst
• Portabilität
• Hardware-/Software-/Entwicklungs-Infrastruktur
• Vorgaben, Richtlinien zur Projektabwicklung
• Zuverlässigkeit, Sicherheit
• Einführung/Rollout/Migration/Fallback
• Schulung
• Dokumentation
• Betrieb
NfA sind weitaus seltener als fA in Ausschreibungen spezifiziert!
Nichtfachliche Anforderungen identifizieren
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 48
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss PM-Phasen und Projekt-Phasen
Projektmanagement-Phasen sind in allen Projekten gleich
Projekt-Phasen
sind abhängig vom Projekt und dessen Vorgehensmodell, z.B. PROFI, RUP, Scrum,…
Requirements Konzept … … Abnahme
• Zielbild, Vision
• Projektauswahl
• PL benennen
• Anfrage / Auftrag
• Zieldefinition
• Machbarkeit
• Umfeldanalyse
• Stakeholder
• Projektphasen
• Projektorganisation
• Lastenheft
• Lösungskonzept und detaillierte Planung
• PSP mit AP
• Ablauf und Termine
• Ressourcen
• Kosten und Finanzmittel
• Risiken und Chancen
• Qualität einplanen
• Pflichtenheft
Angebots-Phase mit dem Kunden (PROFI Angebots-Projekt)
• Projektcontrolling
• Information und Dokumentation
• Qualitätslenkung
• Konfiguration und Änderungen
• Abnahme
• Abschlussanalyse
• Erfahrungssicherung
• Projektauflösung
• Nachträgliche Betreuung
© msg systems ag, 26.10.2015
Pause
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 50
Agenda
1. Begrüßung und Vorstellung 2. Hinweise zur Vorlesung
3. Einführung ins Projektmanagement 4. Vorgehensmodelle
© msg systems ag, 26.10.2015
Vorgehensmodelle
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 52
Vorgehensmodelle werden benötigt
• Komplexe Aufgabenstellungen benötigen klare Handlungsabläufe
• Zunehmende Größe und Komplexität der geforderten Anwendungen
• Zunehmende Anzahl und Komplexität verfügbarer Software-Technologien
• Projekt- bzw. kundenspezifische Besonderheiten müssen geeignet dokumentiert sein
* Bildquelle: IKEA
Individuelle Vorgehensmodelle geben komplexen Entwicklungsvorhaben Struktur und klare Handlungsanweisungen
* 1.
2.
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• Klassischer Wasserfall
(nach Winston Royce, 1970):
• Erweiterung mit Rücksprüngen (nach Barry W. Boehm, 1981):
Sequenzielle Anordnung der Tätigkeiten im Wasserfallmodell
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 54
• Spiralmodell (nach Barry W. Boehm, 1986):
• Iterativer Prozess
• Wichtiger Aspekt:
Risikominimierung
• Iteratives Durchlaufen der Phasen in einer Spirale
• „Flächeninhalt“ der Spirale repräsentiert Kosten
Iterative SW-Entwicklung mit dem Spiralmodell
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RUP
• Iteratives Prozess-Modell
• Rational (Grady Booch) heute IBM
Rational Unified Process
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 56
• Die Entscheidungspunkte bei der Systemerstellung haben paarweise Gegenstücke.
Das V-Modell hat im öffentlichen Bereich eine große Bedeutung
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V-Modell XT - auf einen Blick
• Bewährter Standard für die System- und Softwareentwicklung im öffentlichen Bereich
• Formale Unterstützung für den Entwicklungsprozess
• Modularer Aufbau, Metamodel und gute Skalierbarkeit
• Ermöglich passgenaues Tailoring für den
Projektkontext, Ergebnisse gehen vor Aktivitäten Vorteile
• Fordert viele Rollen und Artefakte zur Durchführung der Entwicklung
• Häufig mit Wasserfallartigen Vorgehensmodell genutzt, neigt zu Bürokratismus und striktem Phasenablauf
• Schulungsaufwand für das komplexe Modell
• Späte Testaktivitäten
• Änderungen am Scope über schwergewichtiges Nachteile
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 58
Agiles Manifest (2001)
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• Ausgangssituation: Sich ändernde Anforderungen und Ziele.
• Geplant wird sorgfältig aber nur für einen überschaubaren Zeitraum.
• Notwendig ist Transparenz über Aufwand und Nutzen einzelner Features.
• Exakt definierter Change Management – Prozess.
• Flexible Architektur
• Fortlaufendes Anforderungsmanagement und Dokumentation.
Irrglaube: Agilität braucht keine Planung und keine Vorbereitung.
Agiles Projekmanagement
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 60
Merkmale:
• XP arbeitet mit kleinen Releases, unterteilt in Iterationen und Arbeitspakete
• Anforderungsanalyse: Aufgaben und Anforderungen in Form von Stories
• Beschränkung auf wenige Anforderungen pro Iteration, Programmierung in kleinen Releases
• Pair Programming: Zwei Personen vor einem Rechner, einer programmiert, der andere ist Sparringspartner
• Kontinuierliches Refactoring
• Umfangreiche Unit-Tests: Voraussetzung für Refactoring. Produkt für Java: JUnit
eXtreme Programming
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Scrum nach Lehrbuch
Product Owner (PO)
Scrum Master (SM)
Daily Scrum täglich
Sprints
Sprint Backlog
Produkt- Inkrement Product
Backlog
Detail- planung
Team Sprint Review
Sprint Retrospektive Sprint Planning Meeting
Hilfsmittel:
• User Stories
• Impediment List
• Burndown Charts
• Definition of Done
Was ist msg.PROFI
• Familie von Vorgehensmodellen für unterschiedliche Projektarten
• Jede Variante wird durch eine eigene Website unterstützt
• Entwickelt nach
Industriestandards EPF / SPEM
• Seit 2003 im erfolgreichen Praxiseinsatz
62 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle © msg systems ag, 26.10.2015
Iterativ
Klassisch Agil
Kern-Elemente – Klassisch, Iterativ, Agil
• Transparenz und Kommunikation
• Iterativ – Inkrementell (Sprints)
• Priorisierung und Entwicklung von Anforderungen
• Anpassungsfähige Planung
• Aktive Kunden
• Selbstständiges Team
• Leichtgewichtiger Prozess
• Team durch Projektleiter geführt
• Lange Entwicklungszyklen
• Wasserfall-ähnliche Konkretisierung über alle Bereiche
• Gesteuert durch einen Plan
• Formaler CR Prozess und Nachvollziehbarkeit
• Dokumentations- und Qualitätskontrollen von Zwischenergebnissen
• Schwergewichtiger Prozess
• Team durch Projektleiter geführt
• Iterativ inkrementelles Vorgehen
• Priorisierung und Entwicklung von Anforderungen
• Gesteuert durch einen Plan
• Häufiges Kunden-Feedback
• Dokumentations- und Qualitätskontrollen von Zwischenergebnissen
• Schwergewichtiger Prozess
Entscheidungs- spielraum
Fahren auf Sicht
64 Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle
Projekt- beginn
Sprint
Unschärfe Tatsächliche Lösung
Projekt- ende Geplante Lösungen
Anforderungen ändern sich mit der Zeit (ca. 3% pro Monat lt. Studien der Standish Group, TU München, …).
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Projektziele im Einklang
Umfang / Funktionalität
Zeit Budget
Scrum fokussiert auf maximalen Geschäftsnutzen und nicht auf möglichst viel umgesetzte Funktionalität. Die Qualität wird dabei als gleichberechtigte Zielgröße
gewertet.
Geschäftsnutzen
Budget
Zeit Qualität
Umfang/
Funktionalität
Anspruch Realität
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 66
Projektziele im Einklang – Klassischer Wasserfall
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Geschäftsnutzen
Budget
Zeit Qualität
Umfang/
Funktionalität
Anspruch Realität Agile Softwareentwicklung Projektziele im Einklang – Agile Softwareentwicklung
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle 68
Simon Pfeiffer
Lead Business Consultant Travel & Logistics Kruppstraße 82-100, 45145 Essen
Tel.: +49 151 6242 6844 Fax: +49 2233 9721 6113
E-Mail: simon.pfeiffer@msg-systems.com www.msg-systems.com
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