Vorlesung im Wintersemester 2014/15 an der Technischen Universität Dortmund 5. Vorlesung am 7.12.2014: Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills

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Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

Vorlesung im Wintersemester 2014/15 an der Technischen Universität Dortmund 5. Vorlesung am 7.12.2014: Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills

Dr. Thomas Kunstmann

© msg systems ag, 7.12.2014

1 Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills

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AGENDA

1. Stakeholder

2. Projektmarketing 3. Führung

4. Meetings 5. Team

6. Persönlichkeitstypen

7. Change-Management

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3 3

Dr. Thomas Kunstmann

• Studium und Promotion in Informatik an der TH Darmstadt

• Daneben: 8 Jahre selbständig mit kleiner Software-Firma (IT-Beratung und Software-Entwicklung)

• 12 Jahre Capgemini sd&m in Frankfurt/M.

• 2006 – 2014 Lehraufträge an der TU Darmstadt:

- Betriebliche Informationssysteme

- IT-Lösungen durch praxiserprobtes Software Engineering

• 2013 – 2015 Lehraufträge an der TU Dortmund: Projektmanagement

• Heute: Geschäftsbereichsleiter Travel & Logistics bei der msg systems

• Geschäftsstelle in Eschborn

• Fokus auf Individualsoftware-Entwicklung

• Alle gängigen Plattformen, Projektmanagement, methodisches SW-Engineering

• Aufgaben: Vertrieb, Projektmanagement, Mitarbeiterführung

• 50 Jahre, verheiratet, 2 Kinder

• Hobbys: Familie, Volleyball, Ski, Mountainbike

Privates

© msg systems ag, 7.12.2014 Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills

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AGENDA

1. Stakeholder

2. Projektmarketing 3. Führung

4. Meetings 5. Team

6. Persönlichkeitstypen

7. Change-Management

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5

Was ist ein Stakeholder (nach GPM)?

Stakeholder

Aus dem amerikanischen

übernommener Begriff für eine juristische oder natürliche Person, die ein berechtigtes Interesse am Projekt und seinem Ergebnis hat.

Dies entspricht im Deutschen dem Projektinteressierten.

Stakeholderanalyse

Systematische Erfassung der Interessenslage und der

Eingriffsmöglichkeiten aller Stakeholder, Einordnung in ein Stakeholderportfolio (z. B. nach Einflussnahme und Betroffenheit) und Maßnahmendefinition für den Umgang mit den Stakeholdern (z.B.

Kommunikation, Information,

Integration in das Projektteam oder

den Lenkungsausschuss).

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Überlege dir, was/wer alles dein Projekt beeinflussen kann und was/wer durch dein Projekt beeinflusst wird…

Umfeldanalyse

sozial sachlich

direktindirekt

• Auftraggeber

• Nutzer

• Arbeitspartner

• Lieferant

• Führung

• Projektmitarbeiter

• Organisation

• Kultur

• Rahmen- bedingungen

• Recht

• Firmenleitung

• Geldgeber

• Behörden

• Betroffene

• Interessenvertreter

• Arbeitsmarkt

• Wettbewerb

• Kapitalmarkt

• Meinungs- beeinflusser

• Politik

Stakeholder-Analyse Risiko-Analyse

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7

• Übernehme die Stakeholder aus der Umfeldanalyse, finde kreativ weitere…

• Schreibe in einer Liste auf, wer welche Interessen hat, welchen Einfluss und

welches Konfliktpotential Projektumfeld: Stakeholder-Analyse

Stakeholder identifizieren

Stakeholder analysieren

Maßnahmen planen

Maßnahmen

kontrollieren

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Steuerung des sozialen Umfeldes

• Überlege dir Maßnahmen für jeden einzelnen Stakeholder

Machtpotenzial h n

Konfliktpotenzial n

1 3 2

4 3 2

h

Stakeholder Portfolio

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9

Nr. Stakeholder Bekannte Interessen Vermutete Interessen Macht Konflikt 1 Geschäftsleitung

msg

(Auftraggeber)

Projekterfolg wegen Großkundenwunsch zur internen Sicherheit

Bestehen eines

möglichen unerwarteten Sicherheitsaudits

hoch niedrig

2 Geschäftsleitung Subunternehmen XY

Kein „Vor-Ort-Zwang“ für die Konfiguration der Rechner, da Mitarbeiter meist unterwegs.

Bessere Integration in Unternehmensgruppe

hoch hoch

3 Abteilungsleitung GB Z

Möglichst unter-

brechungsfreie Arbeit mit 100 Freelancer-Rechnern

Keine zusätzliche

Hardware im GB wegen Umstellung

niedrig hoch

4 Projektmitarbeiter Erfolgreiches Projekt niedrig niedrig

Beispiel einer Stakeholder-Analyse

Konfliktpotenzial hn

1 3 2

4

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Nr. Stakeholder Maßnahmen 2 Geschäftsleitung

Subunternehmen XY

Die einflussreiche Geschäftsleitung der Tochtergesellschaft XY kann in Fragen bezüglich der IT-Infrastruktur ein Veto

einlegen. Somit ist es wichtig hier zusammen ein

Lösungskonzept zu erarbeiten, damit beide Parteien hinter dem Netzwerk-Projekt stehen.

3 Abteilungsleitung GB Z

Die Führung der wichtigen, aber weniger einflussreichen Abteilung (GB Z) wird in die Konzeption und Kommunikation integriert, so dass sie sich abgeholt fühlen und zusammen eine verträgliche Lösungen für ihr Projektgeschäft definiert werden kann.

Beispiel für Stakeholder-Maßnahmen

Konfliktpotenzial n

1 3 2

4 3 2

h

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AGENDA

1. Stakeholder

2. Projektmarketing 3. Führung

4. Meetings 5. Team

6. Persönlichkeitstypen 7. Change-Management

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Projektmarketing: Definition

• Projektumfeld

• positiv gestalten Präsentation und

Darstellung des Projektes in seinem Umfeld

Aktzeptanz bei allen Beteiligten steigern

Zielgruppen- spezifische Marketing- maßnahmen

Erreichung

Projektziele

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Projektmarketingprozess

Analyse des Projektumfeldes

Planung des Projektmarketings Durchführung und

Steuerung

Unternehmen, Stakeholder und Projekt analysieren

Ziele, Strategien und Maßnahmen festlegen Widerstände berücksichtigen,

Feedback einholen

Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills

13 © msg systems ag, 7.12.2014

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Analyse: Umfeldanalyse

d ir e k t in d ir e k t

organisatorisch-sozial sachlich-technisch Management

Interne Organisation

Abteilungs- leiter Mitarbeiter

Andere Projekte Lieferanten

Geldgeber

Auftrag- geber

Verbände

Politiker

Neue Technologie

Gesetze

Markt

Normen

Know-how

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Analyse: Umfeldanalyse

von Projekt zu Stakeholder

von Stakeholder zu Projekt Unternehmen

Geschäftsleitung Projektleiter …

Kunde …

Gesellschaft …

Lieferanten …

Verbände …

Ängste/Sorgen erwarteter Schaden Art der Beziehung

Stakeholder Ziele/Wünsche erwarteter

Wert/Nutzen

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Analyse: Umfeldportfolio

m it te l g e ri n g

Opponent Untentschlossener Promotor

s ta rk

Einstellung zum Projekt G ra d d e r E in fl u s s n a h m e Einzelne

Abteilungsleiter Parallele

Projekte

Mitarbeiter

PM-Office Controlling

Stabsstellen

Management

Projektleiter

Betriebsrat

“Project Owner”

Auftraggeber

Projektteam

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Projektmarketingprozess

Analyse des Projektumfeldes

Planung des Projektmarketings Durchführung und

Steuerung

Unternehmen, Stakeholder und Projekt analysieren

Ziele, Strategien und Maßnahmen festlegen Widerstände berücksichtigen,

Feedback einholen

17 © msg systems ag, 7.12.2014

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Planung: Ziele

Projektmarketing Stakeholderperspektive

Bekanntheitsgrad

Informationsdefizit vermeiden

Finanzperspektive

Im Zeitrahmen und im Budget

Ressourcenperspektive Unterstützung

Befürworter statt Gegner

Prozessperspektive

Kontinuierliche Anpassung

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Planung: Kommunikationskonzept

Kommunikations- meilenstein (Datum)

Verantwortlicher

(Namenskürzel) Merkmale Management Geld- & Auftraggeber Projektteam Betroffene Mitarbeiter Öffentlichkeit Multiplikatoren Ggf. weitere Personen

Beschreibung des Kommunikations-

inhalts

Projektstart Projektleiter Projektstart Teammitglied 1 Projektstart Teammitglied 2 Phase 1 - Voranalyse Teammitglied … Phase 1 - Voranalyse Teammitglied m Phase 1 - Voranalyse

Phase 2 - Konzept Phase 2 - Konzept Phase 2 - Konzept Phase 2 - Konzept Projektabschluss Projektabschluss

Kommunikationskonzept Interessensgruppen

Wann

Wer

Wie Was

Wem

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Planung: Maßnahmenkatalog

Aktive Maßnahmen Passive MaßnahmenPassive Maßnahmen

Maßnahmen- katalog

Projektmerkmale zur Projektidentifikation

• Regelmäßige Newsletter, E-Mails, Faxe (N)

• Projektzeitung und -broschüre (J)

• Flyer und Informationsblätter (B)

• Projektportal im Intranet/Internet (I)

• Schwarzes Brett (S)

• Rundschreiben (R)

• Pressemitteilung (P)

• Sonderzeitung (J)

• Projekthandbuch (H)

• CD-ROM (C)

• Kick-off-Meeting (K)

• Einzelgespräch (E)

• Gruppengespräch (G)

• Multiplikatoren/Unterstützer einsetzen (M)

• Laufende Informationsveranstaltungen (V)

• Projekt- und Diskussionsforen (F)

• Runde Tische (T)

• Pressekonferenz (P)

• Abschlussveranstaltung (A) • Projektname (n)

• Projektlogo (l)

• Projekttreffpunkt und Arbeitsraum (r)

• Projektslogan (s)

• Projektfilm (f)

• Projektposter/-plakat (p)

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Planung: Kommunikationskonzept

Kommunikations- meilenstein (Datum)

Verantwortlicher

(Namenskürzel) Merkmale Management Geld- & Auftraggeber Projektteam Betroffene Mitarbeiter Öffentlichkeit Multiplikatoren Ggf. weitere Personen

Beschreibung des Kommunikations-

inhalts

Projektstart DF n,l,s

Projektstart AA p,r

Projektstart OV S K K K P K Kick Off ,

Projektinf ormationen

Phase 1 - Voranalyse AA Informationen über Phase

1 aushängen

Phase 1 - Voranalyse MK N N N Informationen und

Aufgaben versenden

Phase 1 - Voranalyse OV T T T T P Vorgehensplanung

Phase 2 - Konzept AA S Informationen über Phase

2 aushängen

Phase 2 - Konzept MK N N N N N Informationen und

Aufgaben versenden

Phase 2 - Konzept DF B B B B B B Projektinhalte und Ziele

w erden verteilt

Phase 2 - Konzept OV V V V V Veranstaltung mit

Ideenfindung

Projektabschluss MK N N N N N Projektende und

~ergebnisse bekannt …

Projektabschluss AA N,A A A A Abschlussveranstaltung,

Feedback

Kommunikationskonzept Interessensgruppen

21

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Projektmarketingprozess

Analyse des Projektumfeldes

Planung des Projektmarketings Durchführung und

Steuerung

Unternehmen, Stakeholder und Projekt analysieren

Ziele, Strategien und Maßnahmen festlegen Widerstände berücksichtigen,

Feedback einholen

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Durchführung und Steuerung: Barrieren

Erfolg des Projektmarketings

Schwierigkeiten bei vergangenen Projekten

Aufgabe von Gewohnheiten durch Veränderung

Unsicherheiten und Gerüchte im Projektumfeld

Verdeckte Widerstände bzw.

Fronten

Unklarheiten über Rechte, Pflichten und Kompetenzen

Mangelnde Aufarbeitung der Projektmanagementkultur

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Durchführung und Steuerung: Feedback

Wichtige Informationen sammeln:

• Informationen durch direktes Feedback

• Informationen über Fragebögen

• Reaktionen auf Aktionen oder

Maßnahmen

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Erfolgsfaktoren Projektmarketing

Projekterfolg kann nicht erzwungen

werden

Einbeziehung der Interessengruppen

Einstellungen und

Handlungsmotive Regelmässiges

Feedback Fazit

25 © msg systems ag, 7.12.2014

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AGENDA

1. Stakeholder

2. Projektmarketing 3. Führung

4. Meetings 5. Team

6. Persönlichkeitstypen

7. Change-Management

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Führungsstile

autoritär

• Zielvorgabe ohne Mitarbeiter zu beteiligen

• Weisungserteilung

• Kontrolle der Umsetzung

kooperativ

• Kompromiss aus Vorgabe und Selbstbestimmung

• Steuerung mit Freiräumen für Entscheidungen

• Ziel: Motivation zur Selbstverantwortung

…durch die Gruppe

• Jeder übernimmt Verantwortung in seinem Kompetenzbereich

• Voraussetzung: Fachkompetenz, Verantwortungsgefühl, Akzeptanz, Vertrauen, Kommunikation

laissez-fair

• „Führung durch Nicht-Führung“

• Team wird sich selber überlassen

• Risiken: Orientierungslosigkeit, Ziele geraten aus dem Blickfeld

Kombi- nation

Die vier Führungsstile werden oft situativ angewendet

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• mit sich selbst im Reinen sein,

• gut organisiert sein,

• Lust haben zu führen,

• das Selbstbewusstsein besitzen, sich als Vorbild zu fühlen,

• seine Aufgabe mögen,

• sein Team mögen und respektieren,

• keine Angst vor Fehlern haben,

• offen und ehrlich sein, bei eigenen Schwächen und denen der Mitarbeiter,

• Kritik vertragen können,

• ausgiebige Kommunikation für selbstverständlich halten.

Wer führt sollte…

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AGENDA

1. Stakeholder

2. Projektmarketing 3. Führung

4. Meetings 5. Team

6. Persönlichkeitstypen 7. Change-Management

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Meetings

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Einlader

• Besprechungen nur abhalten, wenn es notwendig ist. Und absagen wenn sie nicht mehr notwendig ist

• Zeitpunkt mit allen Beteiligten abstimmen

• Nur diejenigen einladen, die dabei sein müssen

• Allen geladenen die Ziele vorab deutlich machen

• Sich und die anderen Teilnehmer gründlich vorbereiten (Infomaterial)

• Konfliktpotenzial vorab ausloten

• Moderator und Protokollführer festlegen

• Technik vorher organisieren: Beamer, Flipchart, Getränke, …

• Tagesordnung befolgen, Unvorhergesehenes unter “Verschiedenes” abhandeln

• Feedback einholen

• Dafür sorgen, dass die Ergebnisse umgesetzt werden

Spielregeln für Meetings

Teilnehmer

• Nur Besprechungen besuchen, bei denen die Anwesenheit sinnvoll ist

• Vorbereitet antreten

• Handy aus

• Konstruktiv mitarbeiten

• Volle Aufmerksamkeit aufbringen

• Redebeiträge kurz fassen

• Bei Unklarheiten nachfragen

• Meinungen und Zweifel äußern

• Mehrheitsmeinungen hinterfragen

• Sitzungsleitung unterstützen

• Hausaufgaben zuverlässig

erledigen

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• Derjenige, der protokolliert, muss das Thema des Meetings kennen und verstehen.

− In IT-Fragen kann das Sekretariat oder Projektoffice in der Regel nicht unterstützen

• Protokoll und Moderation sind schwierig gleichzeitig zu

machen. Bei schwieriger Moderation sollte jemand anderes Protokoll führen.

• Wenn man selbst protokolliert

− Nachhaken, wenn Punkte nicht klar sind: „Wie soll ich das jetzt festhalten?“

− Als Verantwortlicher des Meetings dafür sorgen, dass Aufgaben klar und mit Termin verteilt werden. Ideal ist ein gutes

Zusammenspiel mit dem Protokollführer.

• Protokoll gleich nach dem Meeting fertig schreiben – nicht erst Tage warten, weil es lästig ist.

=> Wer schreibt, bleibt.

Protokollieren ist einfach, wenn man es richtig macht

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AGENDA

1. Stakeholder

2. Projektmarketing 3. Führung

4. Meetings 5. Team

6. Persönlichkeitstypen 7. Change-Management

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Forming

PL: Gastgeber

Storming

PL: Katalysator

Norming

PL: Moderator

Performing

PL: Unterstützer

Adjourning

PL: Coach

Teamuhr nach Tuckman

Kennenlernen der Aufgaben und der Teammitglieder.

Suche nach Kontakt und Orientierung, Grenzen setzen

Schwierigkeiten mit der Aufgabe, Selbstbehauptung, Finden der eigenen Position im Team

Konflikte und Polarisierung, Meinungen werden offen

vertreten, Vertrauen aufbauen Austausch von Informationen. Festlegen von Regeln

Entwickeln einer Teamidentität; Verhalten untereinander wird justiert; Vereinbarungen werden

getroffen Gruppe ist strukturiert und

gefestigt; Kooperation Agieren als Einheit; klares Verständnis was gefordert ist; gegenseitige Unterstützung, Konflikte sind gelöst Auflösung des Teams

Gefühl des Verlustes;

Ungewissheit über die Zukunft

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Motivation und Produktivität

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Ist das das perfektes Team?

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Führung, Teams, Stakeholder, Soft Skills 37

...oder das?

© msg systems ag, 7.12.2014

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Teamrollen vs. Projektrollen

Bevorzugte Teamrolle

Sekundäre Teamrolle

Verhalten (Charakter, Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung, Fertigkeiten)

Projektrolle, auf die wir gestufft sind oder der Job, für den wir angestellt sind

d.h. den Hut, den wir gerade aufhaben

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Das Perfekte Team nach R. M. Belbin

© msg systems ag, 7.12.2014

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Wer sagt das?

• R. Meredith Belbin (und andere auch)

• schon vor 20 Jahren

(ist heute noch genauso aktuell)

• Und ist das Ergebnis langjähriger Forschung

(Teams wurden mit Personen definierten Eigenschaften

zusammengesetzt und in Unternehmensplanspielen gegeneinander gemessen)

www.belbin.com

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Der Neuerer (Plant)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• Schwach im Kommunizieren und Führen von Menschen

• Oft mit seinen Gedanken woanders

• Neigt dazu praktische Details und Anweisungen zu missachten

• Kreativ

• individualistisch

• Phantasievoll

• genial

• Unorthodox

• Löst schwierige Probleme

• großes Denkvermögen

• ernst

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Der Wegbereiter (Resource Investigator)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• extrovertiert

• begeistert

• gesprächig

• kommunikativ

• erforscht Möglichkeiten

• entwickelt Kontakte

• greift neue Ideen auf

• reagiert auf Herausforderungen

• Verliert das Interesse, wenn die

Anfangsbegeisterung abgeflacht

ist

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Der Koordinator (Co-ordinator)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• reif

• selbstsicher

• vertrauensvoll

• stellt schnell die individuellen Talente der Gruppenmitglieder fest und was ihre Stärken unvoreingenommen zu nuten

• ein guter Vorsitzender

• erklärt Ziele und fördert den Entscheidungsprozess

• Nicht unbedingt die cleverste und kreativste Person eines Teams

• manipulativ

• delegiert eigene Arbeit weg

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Der Macher (Shaper)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• dynamisch

• aufgeschlossen

• stark angespannt

• fordert heraus

• macht Druck

• findet einen Weg Hindernisse zu umgehen

• bekämpft Trägheit und Ineffizienz

• selbstzufrieden

• Neigt zur Provokation, Irritationen, Unaufmerksamkeit und zu

Temperamentsausbrüchen

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Der Beobachter (Monitor Evaluator)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• ruhig

• besonnen

• strategisch

• scharfsinnig

• sieht alle Möglichkeiten

• urteilt genau

• diskret

• Nüchternheit

• Mangel an Antrieb und Fähigkeit andere zu inspirieren

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Der Teamarbeiter (Team Worker)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• umgänglich

• freundlich

• sanft

• empfindsam

• einsichtig und zuvorkommend

• zuhörend

• formend

• baut Reibungsverluste ab

• fördern den Teamgeist

• Werden mit unterschiedlichen Menschen und Situationen fertig

• Nicht entscheidungsfähig bei Zerreißproben

• Harmoniesucht

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Der Umsetzer (Implementer)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• diszipliniert

• zuverlässig

• konservativ und effektiv

• pflichtbewusst

• hart arbeitend

• setzt Ideen in die Tat um

• etwas unflexibel

• langsam in der Reaktion auf neue Möglichkeiten.

• lehnt unbewiesene Ideen ab

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Der Perfektionist (Completer Finisher)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• sorgfältig

• gewissenhaft

• ordentlich

• ängstlich

• deckt Fehler und Unterlassungen auf

• liefert pünktlich

• Perfektionismus

• Fähigkeit zur vollständigen Durchführung

• Übermäßig besorgt

• Delegiert ungern

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Der Spezialist (Specialist)

Stärken:

zulässige Schwächen:

• selbstbezogen

• ist engagiert

• liefert Informationen oder

technisches Wissen, das kaum verfügbar ist.

• leistet einen Beitrag nur in engstem Rahmen.

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• Weniger Differenzen zwischen den einzelnen Teammitgliedern im Kampf um die gleiche Team-Rolle

• Mehr gegenseitiges Verständnis und Anerkennung

• Größerer Beitrag durch das einzelne Team-Mitglied

• Absicherung gegen Fehler die entstehen können, wenn ein einzelner eine große Verantwortung trägt.

Was hat das Team davon?

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• Projekte, die diese Rollen ausgewogen im Team haben, sind meist erfolgreicher als andere!

• d.h. sieht man genau hin, kann vorhergesagt werden, ob ein Team erfolgreich sein wird.

Was hat der Chef oder der Kunde davon?

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• Wir können unseren eigenen Beitrag besser verstehen

• Die Beiträge der anderen Teammitglieder besser verstehen

• Übereinstimmen, wie wir die Aufgaben am besten unter uns aufteilen

• Die Lücken innerhalb des Teams erkennen, die Aufmerksamkeit erfordert

Was hat jeder einzelne davon?

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AGENDA

1. Stakeholder

2. Projektmarketing 3. Führung

4. Meetings 5. Team

6. Persönlichkeitstypen 7. Change-Management

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• Jeder Mensch hat eine einzigartige Persönlichkeit.

Jeder „tickt“ anders.

• Durch Kenntnis der eigenen Persönlichkeit und durch die Fertigkeit, unseren Gegenüber schnell

einzuschätzen, können wir in kurzer Zeit eine gute Beziehung zu unserem Gegenüber aufbauen.

• Erst wenn mein Gegenüber mich versteht und sich von mir verstanden fühlt, kann sich ein vertrauensvolles Verhältnis aufbauen.

Persönlichkeitstypen – Jeder Mensch ist anders

Persönlichkeitstypen

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sachorientiert

in tr o ve rti e rt e x tr o ve rti e rt

menschenorientiert Beobachter

Der gewissenhafte Typ

Direktor

Der dominante Typ

Unterstützer

Der stetige Typ

Inspirator

Der initiative Typ

Eis-Blau

vorsichtig präzise besonnen hinterfragend

formal analytisch

Feuer-Rot

fordernd entschlossen

entschieden zielgerichtet willensstark sachorientiert

Erd-Grün

vertrauensvoll ermutigend

mitfühlend geduldig freundlich entspannt

Sonnen-Gelb

umgänglich enthusiastisch ausdrucksstark

dynamisch offen überzeugend Persönlichkeitstypen

Vier typische Farben bzw. Rollen erleichtern die intuitive Anwendung

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Quick-Check

Aspekt Beobachter Unterstützer Direktor Inspirator

Reaktion undurchschaubar langsam / zögernd rasche

Antworten spricht frei heraus

Kleidung konservativ angepasst an

Umfeld korrekt modisch

Auto traditionell funktionell beeindruckend sportlich

Büro sachlich /

funktionell bodenständig groß / edel innovativ / modern

Schreibtisch sachlich / geordnet gemütlich groß vieles / besonderes

Blickkontakt flüchtig abschätzend direkt herzlich, neugierig

Körpersprache verschlossen reserviert / ruhig ungeduldig offen

Stimme emotionslos /

reserviert emotional / ruhig laut / direkt gefühlsbetont / lebhaft

Schritt wenig Energie / beherrscht

wenig Energie / gleichmäßig

energisch / schnell

energisch / schwungvoll Gespräche über Details /

Fakten über Hintergründe über Errungen-

schaften über Menschen

Art des Zuhörens interessenabhängig bereitwillig ungeduldig abschweifend

Wesensart abschätzend bejahend bestimmend freundlich

Verhaltensweise kritisch /

misstrauisch ausgeglichen starkes Ego positiv /

optimistisch Ansprüche an Zahlen / Fakten /

Details

Zuverlässigkeit u.

Dauerhaftigkeit Marke / Qualität Äußerlichkeit / Farbe u. Kreativität Entschlossenheit entschlossen unentschlossen entschlossen unentschlossen Befürchtungen Fehler zu machen Risiken einzugehen Zeit zu

vergeuden

nicht akzeptiert zu werden Anzahl (Σ= 16)

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Quick-Check

Ausfüllanleitung:

• Einen Block nach dem anderen mit den

"Punktzahlen" 1, 2, 3 und 4 ausfüllen.

• Jede Punktzahl nur einmal vergeben.

• Punktzahlen in folgender Reihenfolge vergeben:

− 4 Punkte für die Formulierung, die "am ehesten" zutrifft.

− 1 Punkt für die Formulierung, die "am wenigsten" zutrifft.

− 3 Punkte für die Formulierung, die "am zweitbesten" passt.

− 2 Punkte für die verbleibende Formulierung vergeben.

• Fragebogen spontan und unter Zeitdruck ausfüllen.

• Vor dem Ausfüllen sich in einen beruflichen Kontext versetzen.

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AGENDA

1. Stakeholder

2. Projektmarketing 3. Führung

4. Meetings 5. Team

6. Persönlichkeitstypen

7. Change-Management

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Change Management

Zielsetzung

Planung

Umsetzung Evaluierung

Initialisierung

Change Prozess

Herausforderung in Change Projekten

… mangelnde Kommunikation

… unklare Ziele führen zu

• Angst und Unsicherheit

• Widerständen

• Konflikten in der Organisation

Erfolgsfaktoren

• Strukturierte Prozessgestaltung

• Ermittlung von Erfolgsfaktoren des Transformationsprozesses

• Aufbau der Kommunikations Architektur

• Realisierung, Monitoring und Evaluation des Change Prozesses

• Projekt Marketing und Steuerung

• Team Building / Coaching / Konflikt Moderation

• Etablierung von Veränderungskompetenz

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Best Practice & Tools

Auftragsklärung + Commitment Stakeholder (Geschäftsführung, Lenkungskreis, Sponsoren)

“Das Management führt den Veränderungsprozess“

Projektmarketing - Frühzeitiges Einbinden der Organisation.

Erstkommunikation

(Ausgangslage, Motivation, Projektziele, -planung, -status)

Projekterfolg

Transparenz + Projektmarketing

“Tue Gutes und sprich darüber”

Kontrolle

des Change Prozesses

(Mitarbeiterbefragungen, Feedback, Stimmungsbild)

Iteratives Vorgehen in allen Phasen.

Fördern von Veränderungskompetenz der Führungskräfte (Change

Coaching)

Geschäftsführung Bereichsleiter Abteilungsleiter

Gruppenleiter Mitarbeiter

Erfolgsfaktoren nachhaltiger Veränderung.

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

61

Dr. Thomas Kunstmann

Geschäftsbereichsleiter Travel & Logistics Mergenthalerallee 73 – 75, 65760 Eschborn Tel.: +49 6196 99845 5471

Fax: +49 6196 99845 5410 Mobil: +49 170 630 2775

E-Mail: thomas.kunstmann@msg-systems.com www.msg-systems.com