Archiv "Qualitätsmanagement: „Der Weg hat sich gelohnt“" (10.10.2008)

A2148 Deutsches ÄrzteblattJg. 105Heft 4110. Oktober 2008

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s ist auch für Mandy Golde- man eine ungewohnte Situa- tion. Sie ist bei der Hotelkette Hyatt Deutschland zuständig für die Aus- und Weiterbildung. 14 Medizini- sche Fachangestellte einer Gemein- schaftspraxis für Orthopädie und Neurologie in Delbrück/Westfalen sitzen vor ihr und warten gespannt darauf, was man ihnen über Service und Kundenzufriedenheit vermit- teln kann. Schneller als vermutet, kommt man bei der Fortbildung in Köln auf eine ganze Reihe von Ge- meinsamkeiten. Zu den „Touches of Hyatt“, den zehn Regeln, die jedem Hotelangestellten in Fleisch und Blut übergehen sollen, gibt es – leicht modifiziert – viele Anknüp-

fungspunkte. „Greet Guests Warm- ly“, „Take Pride in Your Appear- ance“, „Work Safely and Cleanly“

oder „Escort Guests Personally“ – so lauten einige der Merksätze, die sich ohne Weiteres auch auf den All- tag einer großen Gemeinschaftspra- xis übertragen lassen. Über einen warmherzigen Empfang, einen an- genehmen Eindruck von Praxis und Personal sowie guten Service freuen sich auch die Patienten.

„Das war nicht nur zum Spaß – da hatte ich mir als Chef schon Ge- danken gemacht“, betont Dr. med.

Karl Böhm. „Ich habe mich ge- fragt, wie kann ich unseren Ser- vice-Gedanken besser verankern.

Als Arzthelferin lernt man alles

Mögliche, aber nicht den richtigen Umgang mit den Patienten.“ Ka- thrin Heiling, Medizinische Fach- angestellte in der Gemeinschafts- praxis, berichtet von der anfängli- chen Skepsis bei einigen Kollegin- nen, ob die Inhalte aus der Fortbil- dung im Hotel auch in ihrem Ar- beitsumfeld umsetzbar seien. Aber nach dem Hotelbesuch seien alle von dem Nutzen der Maßnahme überzeugt gewesen. „Der Tag im Hyatt hat alle sehr stark motiviert.“

Patienten reagierten sehr sensibel auf die Atmosphäre in der Praxis, meint Heiling. „Die Behandlung kann noch so gut sein, wenn das Umfeld nicht stimmt, kommt kei- ner wieder.“ Böhm pflichtet ihr bei: „Die Arzthelferin ist ein ganz wichtiger Faktor. Wenn die nicht

QM-SCHWERPUNKTE IN DER WESTFÄLISCHEN GEMEINSCHAFTSPRAXIS

>Prozessbeschreibungen zu al- len Praxis- und Organisations- abläufen. Hier werden Prozesse wie z. B. Aufnahme von Patien- ten, Durchführung von Gelenk- punktionen, Erstellen von Gip- sen genau vorgegeben.

>Checklisten. Mit deren Hilfe ist garantiert, dass zum Beispiel die hygienischen Anforderun- gen stets erfüllt werden oder

abgelaufene Medikamente mit Sicherheit aussortiert werden.

>Standardisierte Organisation des Bestellwesens

>Kommunikation. Neben einer Kommunikationstafel, Fehler- sammelliste und einem Formu- lar für Beschwerden, Anregun- gen und Verbesserungen, wel- che vom QM-Team kontinuier- lich bearbeitet werden, gibt es

monatlich eine kleine Teambe- sprechung und zweimal jährlich große Teambesprechungen mit allen Mitarbeitern. Protokolle dieser Besprechungen erhält jeder Mitarbeiter.

>Beschwerdemanagement. Kriti- ken von Patienten und Mitarbei- tern werden sehr ernst genom- men. In jedem Behandlungs- raum liegen Patientenfragebö-

gen aus: Beschwerden und Ver- besserungsvorschläge werden sehr begrüßt, da sie zur ständi- gen Qualitätsverbesserung bei- tragen.

>Befragungen. In regelmäßigen Abständen erfolgen Befragun- gen von Patienten und Mitar- beitern. Diese helfen Schwach- punkte aufzufinden und zu be- seitigen.

QUALITÄTSMANAGEMENT

„Der Weg hat sich gelohnt“

Bereits seit 2001 befasst sich das Team in einer westfälischen Gemeinschaftspraxis mit einer Verbesserung der Arbeitsabläufe.

Bei der Umsetzung eines Qualitäts- managementsystems waren die Medizinischen Fachangestellten unverzichtbar.

Foto:privat

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gut ist, wirkt sich das direkt auf die Praxis aus.“

Die Fortbildung im Spitzenhotel war ein weiterer Schritt in dem kontinuierlichen Qualitätsmanage- ment(QM)-Prozess der Gemein- schaftspraxis. „Uns war es wichtig, ein Qualitätsmanagement nicht nur einzuführen, weil es der Gesetz- geber so will, sondern weil wir un- ser QM-System leben wollen“ – so das Bekenntnis auf der Homepage.

Für Böhm, der vor rund sieben Jah- ren den Anstoß zur Einführung ei- nes Qualitätsmanagementsystems in seiner Praxis gab, war es die Un- zufriedenheit aller Mitarbeiter mit den Arbeitsabläufen, die zu der Ver- änderung führte. „Der eine wusste nicht mehr, was der andere machte.

Irgendwann kam dann die Idee, dass man etwas ändern muss. Lange be- vor die Selbstverwaltung auf die Idee kam.“ Damals gab es nur weni- ge Erfahrungen mit Qualitätsma- nagement in Arztpraxen; in der Re- gion gehörte die orthopädische Ge- meinschaftspraxis zu den ersten, die sich mit dem Thema auseinander- setzten.

Geregelte Arbeitsabläufe und kürzere Wartezeiten

Böhm entschied sich für ein QM- System nach der international gül- tigen Norm DIN EN 9001:2000.

Da es darum ging, die Abläufe in der Praxis zu verbessern, war von vornherein klar, dass sich die Me- dizinischen Fachangestellten inten- siv an der Vorbereitung und Reali- sierung des Qualitätsmanagements beteiligten. „Das Qualitätsmanage- ment von ärztlicher Seite allein ein- führen zu wollen, macht einfach keinen Sinn. Letztendlich haben die Arzthelferinnen bei uns das QM aufgebaut und auch entwickelt. Ich habe relativ wenig damit zu tun ge- habt“, erläutert der Orthopäde si- cher nicht ohne ein wenig Under- statement.

Kathrin Wigge, Medizinische Fachangestellte, gehörte von Be- ginn an zu dem vierköpfigen Team, das in rund 1 000 Arbeitsstunden das komplette QM-System entwickelte.

Sie nennt vor allem zwei Ziele, die erreicht werden sollten: geregelte Arbeitsabläufe für die Praxismitar-

beiter und kürzere Wartezeiten für die Patienten. Vor allem bei den Notfallsprechstunden habe es viel zu lange Wartezeiten gegeben,

„Früher gab es hier trotz Terminab- sprache durchaus Wartezeiten von bis zu drei Stunden“, gibt auch Böhm zu. Mithilfe des Qualitäts- managements sollten diese auf ma- ximal 30 Minuten Wartezeit redu- ziert werden. Das Ziel sei auch er- reicht worden – etwa indem man bei allen Ärzten bestimmte Zeiten für die Behandlung akuter Fälle reser- viert habe. „Wenn jemand akute Be- schwerden hat, bekommt er von heute auf morgen einen Termin“, betont Wigge. Man habe die eigenen Patienten halten können, darüber hinaus sei der Einzugsbereich der Praxis aber deutlich größer gewor- den. „Die Patienten sind viel zufrie- dener. Das schlägt nicht unmittelbar in Euro und Cent um, aber lang- fristig merkt man sicherlich auch Auswirkungen.“

Der zweite Schwerpunkt bei der QM-Einführung lag darin, alle Ar- beitsabläufe in der Gemeinschafts- praxis zu präzisieren und schriftlich festzuhalten. Bei insgesamt 20 Arzt- helferinnen und inzwischen fünf Ärzten erschien dies dringend erfor- derlich. Gerade bei fehlender Routi- ne in einem bestimmten Bereich – und weil alle Fachangestellten allen Ärzten zuarbeiten – gab es hierfür dringenden Handlungsbedarf. Er- gebnis ist ein Handbuch, das eine

detaillierte Prozessbeschreibung al- ler in der Praxis anfallenden Arbei- ten enthält. Es reicht von der Neuan- meldung eines Patienten über die Extension der rechten Hüfte bis zur Prüfung des Warenbestands. „Alle Abläufe sind jetzt einfach orga- nisierter“, sagt Wigge, die das Handbuch mit verfasst hat. Beispiel Medikamentenverwaltung: Eine be- stimmte Person ist nunmehr verant- wortlich dafür, die Vorräte und de- ren Haltbarkeit regelmäßig zu über- prüfen. „Wir überlassen nichts mehr dem Zufall.“

Die kleinen Dinge machen den Unterschied

Für den Orthopäden Böhm bedeute- te die Umsetzung des QM-Konzepts noch eine zusätzliche Entlastung.

Qualifizierte Arzthelferinnen haben quasi auf einer zusätzlichen Hierar- chieebene Aufgaben übernommen, die früher den Ärzten zufielen – zum Beispiel die Personalverwal- tung oder die KV-Abrechnung.

Über Mitarbeiterjahresgesprä- che und regelmäßige Patientenbe- fragungen sollen Probleme im Pra- xisablauf rechtzeitig erkannt wer- den. Es liegen Fragebögen in den Behandlungszimmern aus, die mo- natlich ausgewertet werden. Nach wie vor – auch wenn man die War- tezeit in der Praxis selbst erfolg- reich reduziert hat – ist für die Pati- enten die lange Wartezeit auf einen Termin ein Ärgernis. Mit Service-

QM-RECHTSGRUNDLAGEN

Das am 1. Januar 2004 in Kraft getretene Gesetz zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenver- sicherung verpflichtet niedergelassene Ärzte, Psychotherapeuten und Medizinische Versor- gungszentren, ein internes Qualitätsmanagement (QM) einzuführen. Die konkrete Ausgestaltung und Umsetzung obliegt dem Gemeinsamen Bun- desausschuss (G-BA).

Die vom G-BA erarbeitete „Qualitätsmanage- ment-Richtlinie vertragsärztliche Versorgung“ trat am 1. Januar 2006 in Kraft. Sie nennt die Anfor- derungen an ein praxisinternes QM und konkreti- siert den Zeitablauf. Nach § 7 der Richtlinie sol- len die Kassenärztlichen Vereinigungen QM- Kommissionen einrichten, die in jährlichen Stich- proben den Einführungs- und Entwicklungsstand

der Praxen bewerten, dokumentieren und dem G-BA berichten. Entspricht der Umsetzungsstand nicht den in der Richtlinie je Zeitphase vorgese- henen Anforderungen, werden die Praxen von der Kommission beraten. Sanktionen sind derzeit nicht vorgesehen. Die Einführung von QM ist ver- bindlich, die Zertifizierung ist gesetzlich nicht vor- geschrieben.

Längstens fünf Jahre sind für die vollständige Einführung und Überprüfung des QM vorgese- hen, wobei die ersten zwei Jahre zur Planung, Selbsteinschätzung und Festlegung von Zielen genutzt werden sollen. Zwei weitere Jahre dienen der Umsetzung, ein weiteres Jahr der Überprü- fung der Zielerreichung. Darauf folgt die Phase der kontinuierlichen Weiterentwicklung.

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Angeboten versucht das Praxis- team darüber hinaus, den Patien- ten den Aufenthalt in der Praxis an- genehmer zu gestalten. Dort, wo sich Patienten auskleiden müssen, liegen Bademäntel bereit. Es gibt Bücher zur Überbrückung von Wartezeiten oder Ersatzlesebrillen in verschiedenen Stärken für die- jenigen, die ihre Brille zu Hause vergessen haben. Zum Service gehören auch ein Wickeltisch oder ein Kulturtäschchen zum Frisch- machen. „Wie in einem sehr guten Hotel machen die kleinen Dinge den Unterschied“, meint Böhm.

Die Reaktionen der Patienten auf diese Ideen, die von den Arzthelfe- rinnen eingebracht würden, seien sehr positiv.

Die neue Qualität hatte – vor al- lem in der Phase der Implementie- rung – ihren Preis. Die Personalkos- ten für die freigestellten Medizini- schen Fachangestellten und den ex- ternen Berater während der QM- Einführung beliefen sich auf rund 20 000 Euro, schätzt Böhm. Jedes Jahr wird die Gemeinschaftspraxis von einem TÜV-Auditor, der sich einen ganzen Tag lang die Arbeits- abläufe anschaut, rezertifiziert. Da- für fallen jedes Mal Kosten in Höhe von rund 1700 Euro an. „Die Audi- toren sind immer ganz begeistert von uns und sagen, so etwas hätten sie noch nie gesehen“, berichtet Böhm nicht ohne Stolz.

Wir machen das nicht, weil es im SGB V steht

Der Orthopäde sieht aber durchaus noch Verbesserungsmöglichkeiten.

Derzeit bereite das Team beispiels- weise eine Befragung der zuwei- senden Hausärzte vor; man möchte erfahren, wie zufrieden sie mit der Zusammenarbeit sind. Geplant ist auch ein Benchmarking mit einer etwa gleich großen orthopädischen Gemeinschaftspraxis, wobei auch die betriebswirtschaftlichen Daten in den Blick genommen werden sollen.

Die Investitionen in ein besseres Qualitätsmanagement haben sich Böhm zufolge gelohnt. Sein Fazit:

„QM macht uns Spaß. Wir machen das nicht, weil es im SGB V steht.“ I Thomas Gerst

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a ist er wieder: Propeller-Karl – zum gefühlten 27. Mal in dieser Woche. Nirgendwo bin ich sicher vor ihm. Beim Frühstück erkenne ich in meinen Tageszeitungen das zwischen Popperfrisur und Fliege zufrieden und nachsichtig lächelnde Gesicht, auf der Fahrt zur Arbeit den unverkennbaren Tonfall im Autoradio und jetzt, am Abend, im Fernsehen alles zusammen.

Propeller-Karl hat es sich zur Le- bensaufgabe gemacht, die Deutschen zu belehren. Sein Hauptanliegen ist die Darstellung des Gesundheitswesens als Hort der Ineffizienz, Korruption und Ungerechtigkeit. Für ihn, der die Dia-

lektik der Gesundheitspolitik be- herrscht, ist es dann nur ein kleiner Schritt, den großen gesamtgesell- schaftlichen Bogen zu spannen und Deutschland als Staat allgemeiner so- zialer Dissonanz vorzuführen.

Seit Jahren wird Karl nicht müde, das Land mit seinen Thesen zu über- ziehen; seit 2005 sogar als SPD-Bun- destagsabgeordneter. Seine Behaup- tungen werden durch professorale Überzeugungskraft und Seriosität sug- gerierende Studien des eigenen Uni- versitätsinstituts untermauert. Erst durch Propeller-Karl weiß ich zum Bei- spiel, dass ich eigentlich ein viel höhe- res Einkommen habe, als es mein Kon- toauszug vermuten ließe.

Karl verfügt über eine nahezu magi- sche Anziehungskraft auf Journalisten und Fernsehmacher. Es gibt kein gesell- schaftspolitisches Thema, zu dem nicht eine Stellungnahme von ihm abge- druckt oder gesendet wird. Ob Plasberg oder Will – Karl besitzt ein Dauerabo.

Der kritische Medienkonsument könnte sich fragen, ob es möglicher- weise weniger Magie als einfach jour- nalistische Einfältigkeit und Bequem- lichkeit ist, Karl ein Mikrofon an die

Fliege zu halten und das zu drucken oder zu senden, was hineingesprochen wird, als selbst in den komplexen The- mengebieten zu recherchieren.

Dieser Eindruck befällt einen beson- ders bei Talkshows. Die dort gestellten Fragen zeugen oft von erschreckend dilettantischer Vorbereitung und Nai- vität. Sie liefern dem Fliegenträger im- mer wieder aufs neue eine Plattform, seine Thesen unter das Fernsehvolk zu bringen. Wirklich kritisches Nachfra- gen? – Fehlanzeige.

Dabei gäbe es einige interessante Dinge, mit denen sich ein Journalist be- schäftigen könnte. Zum Beispiel, ob

Studien, die Karls Institut entstammen und die Thesen seines Leiters unter- mauern, ernster zu nehmen sind als die der Pharmaindustrie, die die Überlegen- heit des eigenen Produkts gegenüber denen der Konkurrenz „beweisen“.

Oder auch, wie sich die selbst ge- wählte Rolle als Anwalt der Unterprivi- legierten mit der Tätigkeit als Auf- sichtsrat eines der größten Klinikkon- zerne des Landes (als ich noch SPD wählte, sagte man dazu „Großkapital“) verträgt.

Die spannendste Frage wäre aber, woher jemand die Legitimation nimmt, sich als Mastermind des Gesundheits- wesens darzustellen, obwohl er noch nie in diesem System als Arzt oder Ökonom Verantwortung getragen hat.

Aber die Journalisten, die diese Fra- gen stellen könnten, sind wohl zurzeit alle im Ausland, in Rente oder im Erzie- hungsurlaub.

Was also tun, abends vor dem Fern- seher? – Alkohol ist schließlich keine dauerhafte Lösung. So zappe ich weiter und bleibe vielleicht bei Germany’s Next Topmodel hängen. Die Qualität der Wortbeiträge bleibt gleich, aber das Hinsehen macht mehr Spaß. I

GLOSSE

Dr. med. Michael Dapprich

MASTERMIND DES GESUNDHEITSWESENS

Karl in der Glotze