Deutsches Ärzteblatt
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28. Juni 2013 A 1339E
inerseits können es sich Kran- kenhäuser wegen des Fach- kräftemangels nicht mehr leisten, medizinisches Expertenwissen an die Führungsebene „zu verschen- ken“. Andererseits fordert ein gro- ßer Teil der Generation Y eine Führungsaufgabe, die mit mehr Leichtigkeit, Spaß, Freiheiten und Freizeiten verbunden ist. Als Geführ - te sind junge Ärzte also eine echte Herausforderung für Chefärzte (1).Die gegenwärtige Diskussion über Fachkarrieren muss deshalb verstärkt auch in der Medizin ge- führt werden. Denn wenn ein Arzt nicht über die persönlichen Basis- elemente von Führung verfügt, soll- te er die Möglichkeit haben, seine Karriere und monetäre Aufwertung in Fachkarrieren zu realisieren und nicht „zur Führung gezwungen“
sein (2). Für den Krankenhausträ- ger geht es darum, medizinische Expertise und Koryphäen ökono- misch sinnvoll einzusetzen.
Das Ende des Nur-Arzt-Seins Soweit eine Chefarztposition Leich - tigkeit und Spaß nicht ausschließt, ist es bei der von der Generation Y geforderten Freiheit und Freizeit auf dieser besser bezahlten Ebene schon schwieriger. Der leitende Arzt ist heute zwingend auch Füh- rer und Manager – und das mit Überlebensfaktor. So wird konsta- tiert, dass die Qualität des Manage- ments auf allen Ebenen die Über - lebensfähigkeit des Krankenhauses bestimmt (3). Es geht also längst nicht mehr darum, einen Mediziner mit Managementwissen in Form von MBA- oder gesundheitsökono- mischen Abschlüssen als Chefarzt zu gewinnen. Die Einbeziehung des ärztlichen Dienstes in die Finanz- verantwortung ist dabei nicht neu und wird schon seit vielen Jahren gefordert (4, 5). In jüngster Zeit wird der Ruf nach mehr Manage- mentqualität in der ärztlichen Füh- rung allerdings lauter (2). Die Lite- ratur spricht von einem Wandel der Profession und dem Ende des „Nur-
zum einen die Selbstsicherheit und das Wohlgefühl des Führenden und zum anderen die Zufriedenheit und Bindung des Geführten.
Konflikte sind teuer
Die Reduktion von vermeidbaren Kosten ist auf allen Ebenen ein selbstverständliches Anliegen. Aller- dings könnte sich die Priorität ver- schieben, wenn die Höhe der tat- sächlichen Kosten und die Höhe des Einsparvolumens transparent ge- macht werden. Dann wird die wahre Ressourcenverschwendung durch Führungskräfte deutlich. Kostenka- tegorien für den Chefarzt sind dabei die Person, das Team und die Orga- nisation. Mit Ausnahme der Kosten durch Personalwechsel und Mitar- beiterfluktuation, die in der Regel angeben werden können (6), werden Kosten für Konflikte in vielen Fällen unterschätzt. Was ist zum Beispiel mit den Kosten durch kontraproduk- tives Verhalten von Mitarbeitern?
Welche Kosten entstehen durch ent- gangene Patienten oder durch Über- regulierung?
Medizinische Expertise eines Kli- nikarztes allein reicht im Wettbe- werb um den qualifizierten ärztli- chen Nachwuchs nicht mehr aus.
Heute ist Führungskompetenz gefor- EIGNUNGSDIAGNOSTIK BEI LEITENDEN ÄRZTEN
Von Indianern und Häuptlingen
Foto: Ipstudio/Fotolia
Arzt-Seins“. Diese Professionali- sierung beinhaltet praktisch die Rolle des Chefarztes als Garant für das medizinische Angebot und das ökonomische Ergebnis des Kran- kenhauses. Es geht also nicht um
„Führung trotz Arzt, sondern um Führung, weil leitender Arzt“.
Bei der Führung im engeren Sin- ne stehen personenbezogene As- pekte des „Menschenführens“ im Vordergrund. Mit ihrem Einfluss und ihrer Macht wirken leitende Ärzte auf die Entwicklung und Aus- schöpfung von Qualifikation und Motivation ihres Teams ein. Als In- strumente stehen ihnen Informati- on, Kommunikation, Planung und Feedback zur Verfügung. Hier tref- fen verschiedene Menschen aufein - ander und somit auch verschiedene Persönlichkeiten, Meinungen und Werte. Wie gut oder schlecht eine Führungskraft diese Führungsauf- gabe bewältigt, ist eine Frage des Verhinderns vermeidbarer Proble- me und vor allem des Umgangs mit nicht vermeidbaren Problemen.
Sicherer Umgang in Konfliktsitua- tionen (Symptome: Fluktuation, Unzufriedenheit, geringes Commit- ment, lange Projektlaufzeiten, Pro- jektabbrüche, schwierige Bespre- chungen, Machtkämpfe) erhöht
Schlechte Führung verschwendet Ressourcen, gefährdet die medizinische Qualität und verhindert eine strategische Personalentwicklung.
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28. Juni 2013 hen davon aus, dass die Mehrheit aller Bewerbungsverfahren deutlich optimiert werden könnte (9–11).Immer mehr Krankenhäuser ha- ben das Risiko einer Falschbeset- zung erkannt und greifen auf Test- verfahren zurück. Aber Vorsicht:
Nur maßgeschneiderte Auswahlver- fahren sind aussagekräftig, um zu entscheiden, wer lieber die medizi- nische Karriereleiter aufsteigen will oder sollte (Koryphäen-Laufbahn) oder wer als Chefarzt die Führungs- rolle übernehmen kann und will.
Es lohnt sich, sich mit Fragen zu Methoden und Verfahren der Aus- wahl zu beschäftigen. Instrumente der psychologischen Eignungsdia - gnostik helfen, den richtigen Kan- didaten zu bestimmen. Praxis und Forschung haben gezeigt, dass der Einsatz und die Kombination be- rufsrelevanter professioneller Aus- wahlverfahren die Prognosesicher- heit vervielfachen (12, 13).
Karriere zu machen, bedeutet heute in vielen Branchen ganz selbstverständlich nicht mehr ein- fach, dass aus einem Indianer eines Tages ohne weiteres ein Häuptling wird. Dies gilt mehr und mehr auch für die Krankenhäuser.
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Dr. Georg Hellmann, MIG – Akademie für Führung und Management im Gesundheitswesen, Meppen, D|h|b-Personalberatung
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Literatur im Internet:www.aerzteblatt.de/lit2613
Anerkennung eines Arbeitsunfalls
Ein Arzt, der einer bewusstlosen Person zu Hilfe eilt und dabei selbst verletzt wird, steht als Nothelfer unter dem Versicherungsschutz nach Sozialgesetzbuch (SGB) VII. Dies hat das Bundessozialgericht (BSG) ent- schieden. Streitig war, ob der Arzt einen Arbeitsunfall als freiwillig Ver - sicherter oder als Kraft Gesetzes versicherter Notfallhelfer erlitten hatte.
Der Arzt ist approbierter Facharzt für Orthopädie. Er verfügt über eine Zusatzausbildung als Notfallarzt. In der Nacht bemerkte er gegen 1.45 Uhr ein lautes Geschrei vor seinem Wohnhaus. Um der Ursache auf den Grund zu gehen, verließ er seine Wohnung. Er sah einen Rettungswagen in die Straße einbiegen und folgte diesem. In der Nähe lag eine Person leblos am Boden. Der Arzt bot den Rettungssanitätern seine Hilfe als Notfallarzt an. Nachdem er mit den Rettungssanitätern gesprochen hatte, wurde er beim Rettungswagen von einer Person angerempelt und von einer ande- ren Person niedergeschlagen. Zum Unfallzeitpunkt war der Arzt mit seiner Tätigkeit als niedergelassener Facharzt bei der beklagten Berufsgenos-
senschaft freiwillig versichert; die Tätigkeit als Notfallarzt hatte er nicht versichert. Nach Auffassung des BSG kommt es darauf an, welche Rechtspflichten der niedergelassene Facharzt für Orthopädie zu erfüllen hat. Versichert ist daher, was der niedergelassene Arzt zur Erfüllung der ärztlichen Pflichten unternimmt, die ihn gegenüber Patienten zivilrechtlich aus Dienstvertrag oder verwaltungsrechtlich aufgrund seiner Stellung als Durchgangsarzt treffen. Dabei ist nicht jede von beruflicher Erfahrung oder Sachverstand beeinflusste Betätigung unter die freiwillig versicherte Tätig- keit als Orthopäde zu subsumieren. Auch bei einer freiwilligen Versiche- rung gibt es nach Auffassung des Gerichts keinen Versicherungsschutz rund um die Uhr für alle Tätigkeiten. Ein Bezug zur Orthopädenpraxis hat daher nicht bestanden. Der Kläger hat vielmehr seine ärztliche Hilfe angeboten, um ungeschuldet Hilfe zu leisten. Damit ist die Verrichtung des Klägers unmittelbar vor dem Unfall unter den Tatbestand der versicherten Tätigkeit als Nothelfer zu fassen. Bei dieser Verrichtung hat er einen Unfall im Sinne des SGB VII erlitten (BSG, Urteil vom 18. September 2012,
Az.: B 2 U 20/11 R) RAin Barbara Berner
RECHTSREPORT
dert und von den jungen Ärzten ge- fragt. Übertragen auf die ärztliche Weiterbildung heißt das, die jungen Ärzte wollen Verbindlichkeit, Struk- tur, Erläuterungen und Instruktionen sowie ein Feedback über sich und ihre Leistungen (7).
Die Kritik der jungen Ärzte am Führungsverhalten der leitenden Ärzte wird lauter – und die Unsi- cherheit bei den leitenden Ärzten über die Ansprüche und Wertvorstel- lungen der Assistenz- und Fachärzte größer (8). Diese Diskrepanz hat Folgen. Denn Führungsverhalten, das den Vorstellungen und Ansprü- chen der jungen Leistungsträger nicht mehr entspricht, treibt diese zu höherer Bereitschaft, den Arbeitge- ber zu wechseln. Headhunter haben dann leichtes Spiel, auch Assistenz- ärzte während der Weiterbildung ab- zuwerben. Das ärztliche Führungs- verhalten im Operationssaal und in der Klinikverantwortung wird zuneh- mend zum Auswahl- und Bleibekri- terium des Nachwuchses. Schlechte Führung kann wesentlich negativere Wirkungen haben als die Tatsache, eine längere Vakanz zu akzeptieren.
Wer junge Ärzte nicht führen kann, kann sie auch nicht binden und auch nicht erfolgreich finden. Der medizi- nische Aderlass ist eben auch eine Folge schlechter ärztlicher Führung.
Die Auswahl des Chefarztes ist heute aus zweifacher Sicht schwie- rig. Es kommt nicht nur darauf an,
überhaupt einen Kandidaten zu fin- den. Es geht darum, einen Kandida- ten zu finden, der persönliche Füh- rungskompetenz besitzt oder hierzu befähigt werden kann. Wer meint, dass der Ärztemangel die Auswahl des richtigen Chefarztes relativiert, weil es im Rahmen des Wettbewerbs um ärztliche Koryphäen darauf an- kommt, schnell „zuzugreifen“, der irrt also doppelt. Die falsche Aus- wahl verursacht unmittelbar Rekru- tierungs- und Einarbeitungs- sowie Vergütungskosten und mittelbar Führungskosten.
Maßgeschneidert auswählen Es ist also wichtig, sich für den richtigen Kandidaten zu entschei- den. Doch was sind die passenden Auswahlkriterien? Und welche können valide abgeprüft werden. Ist zum Beispiel jemand teamfähig, der Mannschaftssport betreibt?
Oder was ist mit Kandidaten, die im Lebenslauf oder im Vorstellungs - gespräch den Sportverein nicht er- wähnen? Sind diese weniger kom- promissbereit? Oder hat jemand Führungsqualitäten, der Trainer ei- ner Mannschaft war? Fehlentschei- dungen führen Wissenschaftler un- ter anderem auf diese Küchenpsy- chologie zurück. Noch schlimmer wird es, wenn unseriöse Methoden zum Einsatz kommen. Der Markt bietet Verblüffendes an. Arbeits- und Organisationspsychologen ge-
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28. Juni 2013 A 3 LITERATURVERZEICHNIS HEFT 26/2013, ZU:EIGNUNGSDIAGNOSTIK BEI LEITENDEN ÄRZTEN
Von Indianern und Häuptlingen
Schlechte Führung verschwendet Ressourcen, gefährdet die medizinische Qualität und verhindert eine strategische Personalentwicklung.
LITERATUR:
1. Richter-Kuhlmann E: Generation Y: Was Chefärzte erwarten. Deutsches Ärzteblatt Studieren.de, 1/2013: 7.
2. Hellmann G: Führung und Management für Leitende Ärzte im Krankenhaus. He- rausforderungen – Anforderungen – Qua- lifizierungen. Göttingen: Sierke 2012.
3. Malik F: Exkurs: Herausforderungen: Füh- rung im Krankenhaus. In: Debatin JF, Ek- kernkamp A, Schulte B: Krankenhausma- nagement. Strategien, Konzepte, Metho- den. Berlin: Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft 2010; 155–8.
4. Eichhorn S: Krankenhausmanagement im Werte- und Strukturwandel. Handlungs- empfehlungen für die Praxis. Stuttgart:
Kohlhammer 1995.
5. Eiff W: Führungsdefizit bei Krankenhaus- ärzten/Anforderungen an leitenden Mitar- beiter im Krankenhaus der Zukunft. Studie vom Zentrum für Krankenhaus-Manage- ment (CKM). Innovationsreport 2001.
6. KPMG: Konfliktkostenstudie. Die Kosten von Reibungsverlusten in Industrieunter- nehmen 2009.
7. Korzilius H: Weiterbildung für die Generati- on Y: Sie fordern, was alle immer wollten.
Dtsch Arztebl 2013; 110(10): A-421.
8. Fink U: Ärztemangel im Krankenhaus: Um- denken erforderlich. Dtsch Arztebl 2011;
108(40): A-2117.
9. Kanning U P, Pöttker J, Gelléri P: Assess- ment Center Praxis in deutschen Großun- ternehmen – Ein Vergleich zwischen wis- senschaftlichem Anspruch und Realität.
Zeitschrift für Arbeits- und Organisations- psychologie 2007; 51: 155–67.
10. Schuler H, Hell B, Trapmann S, Schaar H, Boramir I: Die Nutzung psychologischer Verfahren der externen Personalauswahl in deutschen Unternehmen. Zeitschrift für Personalpsychologie 2007; 6: 60–70.
11. Stephan U, Westhoff K: Personalauswahl- gespräche im Führungskräftebereich des deutschen Mittelstandes: Bestandsauf- nahmen und Einsparungspotential durch Strukturierte Gespräche. Wirtschaftspsy- chologie 2002; 3: 3–17.
12. Quinones M A, Ford JK, Teachout MS: The relationship between work experience and job performance: A conceptual and meta- analytic review. Personnel Psychology 1995; 48: 887–910.
13. Schuler H: Psychologische Personalaus- wahl. Göttingen: Hogrefe 2000.
14. Meifert MT: Strategische Personalentwick- lung. Ein Programm in acht Etappen. Ber- lin, Heidelberg: Springer 2008.
