1. Einleitung
Die Bundeswehr hat sich mit dem Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr (im Folgenden BAPersBw) eine Dienststelle geschaffen, in der Personalfragen zentral zusammengefasst und bearbeitet werden. Die Vereinbarkeit von Familie und Dienst gehört ebenfalls zu den Aufgabengebieten des Bundesamtes.
Im Folgenden werde ich zunächst das BAPersBw vorstellen, bevor ich eini-ge entscheidende Rahmenbedinguneini-gen für die Personalentwicklung und Heraus-forde rungen für das Personalmanagement skizzieren und herausarbeiten werde. Im Anschluss werde ich auf bestehende Handlungsmöglichkeiten eingehen und einen Ausblick geben.
2. Zum Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr
Das BAPersBw ist eine Bundesoberbehörde des Organisationsbereichs Personal und hat Ende Dezember 2012 seine Arbeit aufgenommen. Am 6. Mai 2013 wurde es offiziell in Dienst gestellt. Hauptsitz des BAPersBw ist die Lüttich-Kaserne in Köln. Mit dem BAPersBw strebt die Bundeswehr, gebündelt in einer Organisation, ein prozessorientiertes Personalmanagement sowohl für das militärische als auch für das zivile Personal an. Erstmals in der Geschichte der Bundeswehr werden hier die Bereiche Personalgewinnung, Personalentwicklung, Personalbindung und Personalausgliederung in einem Amt gebündelt (siehe Abbildung 1).
Im BAPersBw verrichten rund 1 400 Soldaten und Soldatinnen und 1 850 Zivil-be schäftigte ihren Dienst, so dass das Amt das moderne, üZivil-bergreifende Denken zwi-schen den Streitkräften und der Bundeswehrverwaltung repräsentiert.
Abbildung 1: Der integrierte Ansatz des BAPersBw
Quelle: BAPersBw
Der Kernauftrag des BAPersBw besteht darin, die personelle Einsatzbereitschaft der Bundeswehr sicherzustellen. Um diese Aufgabe zu erfüllen, gliedert sich das Amt in insgesamt sechs Abteilungen. Während es in der Abteilung II um Fragen der Personalgewinnung geht, widmen sich die Abteilungen III bis VI Fragen der Personal führung für Offiziere, Unteroffiziere/Mannschaften, Zivilpersonal und Re-servisten. Von besonderem Interesse ist an dieser Stelle die Abteilung I, in der zent-rale Aufgaben bearbeitet werden. Dazu gehören bundeswehrgemeinsame Aufgaben, die Personalabrechnung, der Hauptprozess Personal und der Bereich Soziale Angelegenheiten. In letzterem wiederum sind der Sozialdienst, die Kinderbetreuung, Einsatzverletzungen und nicht zuletzt die Vereinbarkeit von Familie und Dienst/
Beruf angesiedelt.
3. Rahmenbedingungen und
Herausforderungen für das Personalmanagement
Die ausschlaggebenden Parameter bei Fragen des Personals werden im Wesentlichen durch die soziodemografischen Entwicklungen in unserem Land bestimmt. So ist davon auszugehen, dass sich in Bezug auf die Personalgewinnung das Bewerber-potenzial von etwa 850 000 Absolventen und Absolventinnen der allgemein-bildenden Schulen im Abschlussjahr 2014 auf etwa 732 000 Absolventen und
Absolventinnen im Abschlussjahr 2025 reduzieren wird.1 Gleichzeitig wird jedoch der personelle Regenerationsbedarf der Bundeswehr in einer Größenordnung von ca. 30 000 pro Jahr konstant bleiben. Um diesen Bedarf zu decken, strebt das BAPersBw eine Optimierung der Potenzialausschöpfung und eine Zielmarke von etwa 100 000 Bewerbungen pro Jahr an. Diese Zahl bei einem schrumpfenden Bewerberpotenzial bei gleichzeitiger Konkurrenz zur Privatwirtschaft und anderen öffentlichen Auftraggebern zu erreichen wird somit sukzessive schwieriger.
Des Weiteren müssen die Struktur- und Stationierungsentscheidungen des Umbaus der Bundeswehr in den vergangenen Jahren wie auch die Umsetzung dieser Entscheidungen bei Personalfragen mitberücksichtigt werden. Auch sie beeinflussen die Personalgewinnung in der Frage, wo die Standorte und somit die Arbeitsplätze der Bundeswehr sind.
Bei der Personalentwicklung setzt das BAPersBw auf die Trias von Identifizieren, Fördern und Fordern, um die Personalbedarfsdeckung zu optimieren. Hierbei wird versucht, die individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen zu identifizieren, zu för-dern, weiterzuentwickeln und zu nutzen, und dies mit dem Bedarf der Bundeswehr einerseits und den individuellen Interessen und Bedürfnissen des Einzelnen an-dererseits zu harmonisieren. Das Organisationsinteresse, zur Sicherstellung der Einsatzbereitschaft der Bundeswehr den richtigen Mann bzw. die richtige Frau zur rechten Zeit auf den richtigen Platz zu setzen, soll unter Einhaltung der ge-setzlichen Grundlagen und unter Berücksichtigung der Haushaltsvorgaben mit den persönlichen Interessen des Einzelnen in Einklang gebracht werden. Diese indi-viduellen Interessen sind zumeist Planbarkeit und Verlässlichkeit der dienstlichen Verwendung, Karrierewege und Qualifizierung sowie die Vereinbarkeit von Familie/
Partnerschaft und Dienst/Beruf, wobei dem regionalisierten Verwendungsaufbau steigende Bedeutung zukommen wird. Eine solche für beide Seiten Gewinn brin-gende Harmonisierung von Organisationsinteressen und individuellen Interessen gelingt nur im Dialog von Organisation und Individuum.
4. Bestehende Möglichkeiten
Die Bundeswehr verfügt über ein ganzes Tableau von Instrumenten, um auf die individuellen Vereinbarkeitsbedürfnisse und -wünsche einzugehen. Sie hat den Dienstposten einer gesonderten Beauftragten für die Vereinbarkeit von Familie und Dienst eingerichtet und sich, zeitlich schon weitaus früher, einen eigenen Sozialdienst geschaffen, der an über 80 Standorten der Bundeswehr – nicht nur im Inland, son-dern auch im Ausland – vertreten ist. Des Weiteren wäre auch die Wohnungsfürsorge zu nennen, die Bundeswehrangehörige darin unterstützt, einen geeigneten und be-zahlbaren Wohnraum zu finden.
1 Statistische Veröffentlichungen der Kultusministerkonferenz, Nr. 200 – Mai 2013. Vorausberech-nung der Schüler- und Absolventenzahlen 2012 bis 2025. Beschluss der Kultusministerkonferenz vom 16. Mai 2013.
Spezifische Instrumente sind ferner:
– Gewährung von Elternzeit
– bundeswehreigene Kindertagesstätten und angemietete Plätze zur Kinderbetreuung – Eltern-Kind-Zimmer am Arbeitsplatz
– der Einkauf von Belegrechten in Kindertagesstätten – flexible Arbeitszeitmodelle
– Teilzeitmöglichkeiten – Telearbeit
– Erstattung zusätzlicher Kosten der Kinderbetreuung bei Aus-/Fort- und Wei ter- bildungsmaßnahmen
– Gewährung von Schul- und Reisebeihilfen
– Gewährung von Sonderurlaub bei schwerer Erkrankung des Kindes oder auch naher Familienangehöriger sowie
– mobiles Arbeiten.
5. Ausblick
Eine besondere Bedeutung wird in diesem Kontext einer klugen Personalführung zukommen. Diese wird sich verstärkt darum bemühen müssen, Auslöser für Versetzungen zu reduzieren. So wird sie künftig vermehrt individuellere Karrierewege und damit zugleich auch lokale/regionale Karrieremöglichkeiten anbieten müssen.
So soll die Schaffung von festen Versetzungsterminen die Planungssicherheit für Bundeswehrangehörige erhöhen; Versetzungen werden nun weitaus stärker individuell abgestimmt. Es wird angestrebt, für militärische Führungsposten und für Spezialisten eine größere Verwendungskontinuität, also eine höhere Stehzeit, zu schaffen; bei Karrieremöglichkeiten und der Planung von Karrieren wird es mehr Transparenz und größeren Austausch geben; und es ist eine neue Dienstposteninformationsbörse geschaffen worden. Mit anderen Worten: Ein modernes Personalmanagement muss schlicht und ergreifend individueller als früher und es muss zugleich verlässlich und transparent sein, dabei muss aber auch immer die Auftragserfüllung der Bundeswehr bezogen auf die personelle Einsatzbereitschaft als Messlatte im Auge behalten werden.