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Immobilienunternehmen

3.2 Immobiliencontrolling

3.2.5 Aufgaben des Immobiliencontrollings

3.2.5.2 Systemnutzende Aufgaben

DiesystemnutzendenAufgaben basieren auf der Nutzung des Infor-mationssystems zur Koordination und Durchführung von Planung und Kontrolle.98Im Vordergrund des Controllingprozesses steht der Abgleich von Plan- und Istwerten. Die Aufgaben sind in die Pha-sen des Immobilienlebenszyklus einzuordnen. Hierbei sind die un-terschiedlichen Managementebenen separat zu adressieren. Abb. 3.6

95Vgl. Richter 2004, S. 132 sowie Lindner 2008, S. 59.

96Hierzu zählen neben Standort- und Lageeigenschaften externe Marktin-formationen, insbesondere Informationen zur differenzierten Entwicklung von Marktmieten. Diese können nur unter Beachtung von konkreten Wohnimmobilien- und Wohnungseigenschaften (u. a. Mikrostandort, Lage, Zimmeranzahl, Etage, Wohnungs- und Gebäudeausstattung etc.) vergleich-bar gemacht werden.

97Vgl. Lindner 2008, S. 59 f.

98Vgl. Grob 1996b, S. 140 f.

126 INSTRUMENTARIUMFÜRIMMOBILIENUNTERNEHMEN gibt einen Überblick über die systemnutzenden Aufgaben im Immo-bilienlebenszyklus.99

Abbildung 3.6: Systemnutzende Aufgaben im Immobilienlebens-zyklus

Lebenszyklus-phase Entstehungsphase Nutzungsphase Verwertungsphase

Identifikation relevanter Kriterien zur Definition von Märkten und Immobilientypen

Periodische Überprüfungen der realisierten Portfolios

Überprüfung definierter Zielmärkte und Immobilientypen

Planung neuer Portfolios Periodische Risiko-Chancen-Analyse

Kontrolle bestehender Portfolios

Risiko-Chancen-Analyse

Planung von Bau und Erwerb von Wohnimmobilien

Planung und Kontrolle der Zahlungsströme

Kostenkalkulation bei Renovierungen/Umbauten

Kosten- und Erlöskalkulation

Kontrolle der bestehenden Portfolios hinsichtlich Kosten und Erlöse

Vorbereitung und Koordination der Entscheidung über die Verwertung der Immobilie

Planung der Gestaltung von Portfolios

Planung der Nutzungsdauer

Operative Dienst-leistungen des Gebäude-managements

Planung und Kontrolle sämtlicher Dienstleistungen des Gebäudemanagements

Bereitstellung von themenbezogenen Berichten für alle Managementebenen Allgemeine

Aufgaben Strategisches Immobilien-management

Operatives Immobilien-management

Immobilienbewertung Informationsverdichtung Schaffung von Informationskongruenz

Quelle: Lindner 2008, S. 60.

Unter Bezugnahme auf die Aufgabenstellung dieser Arbeit wer-den nachfolgend die Aufgaben vor allem in der Nutzungsphase dis-kutiert.

Aufstrategischer Ebeneist eine zentrale Aufgabe des Immobilien-controllings in der Nutzungsphase die Vorbereitung und Koordinati-on der regelmäßigen Überprüfungen des Portfolios. Durch geeignete

99Vgl. Lindner 2008, S. 60. Die Vorbereitung und Koordination von Planung und Kontrolle gehören somit zum Controllingprozess, „nicht aber die Realisierung von Entscheidungen“, die im Rahmen der Managementprozesse stattfinden.

Vgl. Grob 1996a, S. 316.

Informationsversorgung erfolgt die Unterstützung der periodischen Chancen-Risiko-Analyse.100

Auf der Ebene des operativen Immobilienmanagements sind zur Wahrung der Liquidität die Zahlungsströme im Rechnungswesen durch das Controlling zu überwachen.101 Die Einhaltung geplan-ter Kosten und Erlöse einzelner Immobilien, aber auch des Gesamt-portfolios, in Form von Plan-Ist-Vergleichen ist eine typische pha-senspezifische Aufgabenstellung.102Eine weitere Aufgabe besteht in der Bestimmung der optimalen Nutzungsdauer von Bestandsimmo-bilien.103 Zur Harmonisierung und Herstellung von Informations-kongruenz ist die Informationsversorgung der strategischen mit der operativen Ebene in Übereinstimmung zu bringen. Nur so ist eine konsistente, operative Umsetzung strategischer Entscheidungen auf Einzelimmobilienebene sichergestellt. Als phasenübergreifende Auf-gaben können die Immobilienbewertung, die Informationsverdich-tung, die Schaffung von Informationstransparenz sowie die Bereit-stellung von themenbezogenen Berichten für sämtliche Managemen-tebenen begriffen werden. Da Informationen bezüglich des Control-lingobjekts im Allgemeinen für mehrere Perioden und zudem funk-tionsübergreifend vorliegen, ist durch das Controlling(system) eine Informationsverdichtungvorzunehmen.104Infolge des großen

Daten-100Vgl. Lindner 2008, S. 61. Die Basis derartiger Analysen bilden Entwicklungs-prognosen. Hierzu werden Einflussfaktoren betrachtet, die vom Wohnungs-unternehmen nicht beeinflussbar sind. Vgl. Adam 1996, S. 199. Zur Be-deutung von Prognosen im Kontext lebenszyklusorientierter Planungen vgl.

Schmidt 2000, S. 133 ff.

101Zur Notwendigkeit der Überwachung von Zahlungsströmen in Unternehmen und allgemein zur Liquiditätssicherung vgl. Günther 1997, S. 69. Vgl. hier und im Folgenden auch Lindner 2008, S. 61.

102Zur Bestimmung dieser Informationen sind Wirkungsprognosen nötig, die – abhängig von konkreten Umweltsituationen – Wenn-dann-Aussagen treffen.

Vgl. Berthel 1975, S. 54.

103Je nach konkreter Immobiliensituation lassen sich Maßnahmen bestimmen, um die optimale Nutzungsdauer zu erzielen. Vgl. hierzu Kesten 2001, S. 250.

104Vgl. Lindner 2008, S. 62.

128 INSTRUMENTARIUMFÜRIMMOBILIENUNTERNEHMEN volumens resultiert die Notwendigkeit zur empfängerorientierten Se-lektion und Aufbereitung von Informationen.105

Auf der Basis der o. g. Immobiliencontrolling-Aufgaben werden nachfolgend die erforderlichen Controllinginstrumente identifiziert bzw. konzeptionell beschrieben. Dafür sind vorab die konkreten An-forderungen an die Instrumente zu eruieren.

3.2.6 Anforderungen an Instrumente für das Immobiliencontrolling

Entscheidungen in der Wohnungswirtschaft haben langfristige Kon-sequenzen. Sie betreffen typischerweise hohe Vermögenswerte. Da-her sind „Trial and Error“-Entscheidungen unbedingt zu vermeiden.

Hierzu sind rationalitätssichernde Instrumente einzusetzen, die va-lide Informationen liefern.106

Die verschiedenen Ebenen des Managements in der Wohnungs-wirtschaft haben eine Vielzahl von Bezugsobjekten. Dies bedingt unterschiedliche Controllingobjekte und damit auch unterschiedli-che Instrumente zur Managementunterstützung.107 Die Anzahl po-tenziell einsetzbarer Instrumente aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich ist groß.108Immobilienunternehmen stehen vor der schwie-rigen Aufgabe, ein geeignetes Instrumentarium auszuwählen.109 Da-her ist ein Immobiliencontrolling zu entwickeln, welches die Anfor-derungen aller Managementebenen erfüllt.110

Es existierengenerelle Anforderungen an die Gestaltung von In-formationssystemen (vgl. Tab. 3.1).

Die Anforderungen an die Controllinginstrumente lassen sich wei-ter in funktionale und objektspezifische Anforderungen

differenzie-105Vgl. Riezler 1996, S. 83. Zu Möglichkeiten der Informationsentlastung durch Verdichtung u. Selektion vgl. Gladen 2014, S. 11 ff.

106Vgl. Metzner 2002, S. 125.

107Vgl. Lindner 2008, S. 63.

108Vgl. Amshoff 1993, S. 276.

109Vgl. Metzner u. Erndt 2006, S. 145.

110Vgl. Amshoff 1993, S. 276.

Tabelle 3.1: Anforderungen an Informationssysteme

Allgemein Aufbau Betrieb Nutzung Funktionen wirtschaftlich modular effizient robust vollständig fehlerfrei kompatibel änderbar selbsterklärend verständlich zuverlässig portabel erweiterbar flexibel modifizierbar problemgerecht sicher wartbar benutzerfreundlich einstellbar

Quelle: Schwarze 1998, S. 95.

ren.111 Die funktionalen Anforderungen resultieren aus den trollingaufgaben sowie dem Anspruch, den Methodenbruch im Con-trolling zu verhindern.112 Sowohl in der Planungs- als auch in der Kontrollphase, die durch das Immobiliencontrolling unterstützt wer-den sollen, sind zusätzlich immobilienspezifische Anforderungen113 an die Instrumente zu beachten:

• Unterstützung langfristiger Betrachtungen,

• Flexibilität bei der Abbildung von Merkmalen und Umwelt-faktoren,

• Berücksichtigung monetärer und nicht-monetärer Kriterien bei der Bewertung sowie

• bedarfsgerechte, lebenszyklusorientierte und ebenengerechte In-formationsversorgung.

Die Instrumente müssen bei der Planung, Steuerung und Kontrolle die spezifischen Eigenschaften und Umfeldbedingungen von Wohnim-mobilien berücksichtigen. Dies betrifft nutzungsartspezifische

Eigen-111Vgl. Abschn. 3.1.2.2. Metznergliedert Controlling-Instrumente in operati-ve und strategische Instrumente. Die operatioperati-ven Instrumente werden nach der Einordnung in die jeweilige Informationskategorie (monetär vs. nicht-monetär) sowie die Management-Funktionen (Information, Planung, Steue-rung und Kontrolle) unterschieden. Vgl. Metzner 2002, S. 325 f.

112Zum Methodenbruch im Controlling vgl. Ausführungen in Abschn. 3.2.2 sowie Grob 1996a, S. 306–341.

113Vgl. Lindner 2008, S. 64. Lindner postuliert eine erweiterte Sichtweise in Anlehnung an Metzner 2002, S. 125.

130 INSTRUMENTARIUMFÜRIMMOBILIENUNTERNEHMEN schaften, aber auch politische, steuerliche, demografische, soziale und wohnpsychologische Faktoren. Dies begründet die Forderung nach einerseits einheitlichen, andererseits aber auch flexiblen In-strumenten. Infolge der langen Nutzungsdauer von Wohnimmobili-en müssWohnimmobili-en die InstrumWohnimmobili-ente ebWohnimmobili-enfalls eine langfristige Betrachtung von Immobilienobjekten ermöglichen.114

Die zu konzipierenden Instrumente müssen modular für abgrenz-bare Teilprobleme konzipiert und selektiv zu einem jeweils unterneh-mensindividuellen Controllingsystem kombiniert werden. Die Ver-knüpfung über eine gemeinsame Datenbasis verhindert hierbei Schnittstellenprobleme, Redundanzen und Informationsdefizite.115

Unter Beachtung der Zielstellung dieser Arbeit sind insbesonde-re Instrumente anzuwenden, die mit hoher Wahrscheinlichkeit Aus-sagen zu kostendeckenden zukünftigen Mieten generieren können.

Gründend auf der gleichen umfangreichen und einheitlichen Da-tenbasis des Rechnungswesens müssen Instrumente und Methoden angewendet werden, die zur Management-Fragestellung der retro-graden Mietkalkulation widerspruchsfreie und valide Informationen bereitstellen.

Die objektbezogenen Ein- und Auszahlungen werden als wesentli-che Parameter für den Immobilienwert in ihren zukünftigen Ausprä-gungen in Investitionsrechnungskalkülen modelliert.116Inwieweit die-se Cashflow-orientierten Betrachtungen zur retrograden Zielmieten-bestimmung beitragen können, wird nachfolgend untersucht.

114Vgl. Metzner u. Erndt 2006, S. 22–28.

115Vgl. Metzner 2002, Vorwort S. VIII-IX sowie S. 258 f.

116Vgl. zur Rolle des Immobilienwertes im Immobiliencontrolling Metzner u.

Erndt 2006, S. 21, Kesten 2001, S. 250 sowie Homann 1999, S. 38 f. Zur Liquiditätsplanung vgl. Metzner 2002, S. 297 ff. und Steiner 1993, S. 407.

3.3 Beurteilung Cashflow-basierter

Rechenschemata