Strategie

Im folgenden Kapitel wird zunächst auf den Strategiebegriff eingegangen (Kapi-tel 2.5.3.1). Im nächsten Schritt werden Managementaufgaben der Organisati-onsstrategie (Kapitel 2.5.3.2) und Wissensstrategie (Kapitel 2.5.3.3) aufgezeigt und der Zusammenhang zwischen Organisations- und Wissensstrategie ver-deutlicht. Abschließend folgt eine Zusammenfassung der für Wissensorganisati-onen relevanten Strategiefelder und strategischen Aufgaben (Kapitel 2.5.3.4).

2.5.3.1 Strategiebegriff

Der Begriff Strategie ist aus dem griechischen Wort Strategόs abgeleitet und bezieht sich auf die Heerführung. Er wurde Mitte der 1940er Jahre vom Militäri-schen in die Wirtschaftswissenschaften, im Sinne „einer Folge von einander ab-hängiger Einzelschritte, die auf ein ganz bestimmtes Ziel ausgerichtet sind“, übertragen. Das heutige Verständnis von Strategie im Sinne von „Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs des Unternehmens“ wurde Mitte der 1960er Jahre geprägt (vgl. Bea/Haas 2009: 51).

2.5.3.2 Organisationsstrategie

Rüegg-Stürm verwendet bei seinen Ausführungen zum St. Galler Management-Modell die Bezeichnung „Ordnungsmoment Strategie“ und konkretisiert als Auf-gaben: die Identifikation der Anspruchsgruppen und geeigneter Kommunikati-onsformen zur Kontaktaufnahme und Kontakterhaltung, die Definition des Leis-tungsangebotes und seines Nutzens für die Zielgruppe, die Festlegung auf den Fokus der Wertschöpfung (Teil der Wertschöpfungskette auf die sich das Unter-nehmen konzentrieren beziehungsweise beschränken soll). Weitere Aufgaben sind die Definition von Kooperationsfeldern, Kooperationspartnern und die Ge-staltung der Zusammenarbeit sowie die Identifikation sowohl der bestehenden,

als auch der noch aufzubauenden Kernkompetenzen und Fähigkeiten (vgl. Rü-egg-Stürm 2005: 39-46). Hungenberg schreibt von strategischem Management und meint damit das Treffen von

„Entscheidungen, die die Zielrichtung der Unternehmensentwicklung bestimmen und die wichtigsten Grundlagen und Instrumente schaffen, mit deren Hilfe der

Ressourceneinsatz im Unternehmen so gesteuert wird, dass auch in die angestrebte Richtung gearbeitet werden kann“ (Hungenberg 2014: 8).

Der Autor definiert Objekte des strategischen Managements. Hierzu gehören zunächst „Strategien, die die Richtung für das zukünftige

Unternehmenshandeln vorgeben“. Damit sind die Entwicklung von langfristigen Geschäftszielen, die Festlegung der angestrebten Marktposition, die

Identifzierung und der auf Aufbau von wettbewerbsrelevanten Ressourcen gemeint. Als weitere Objekte des strategischen Managements benennt der Autor die Strukturen des Unternehmens. Hierzu zählt er die Arbeitsteilung und Regelungen der Zusammenarbeit sowie Systeme zur Führung des

Unternehmens. Systeme sind in diesem Zusammenhang Informationssysteme,

„die dazu dienen, das Handeln im Unternehmen im Interesse der verfolgten Strategie zu beeinflussen“ (vgl. Hungenberg 2014: 8).

2.5.3.3 Wissensstrategie

Es liegt nahe, dass in Wissensorganisationen eine wissensbezogene Strategie von zentraler Bedeutung ist. Albrecht zeigt vier Formen des Zusammenhangs zwischen Unternehmensstrategie und Wissensstrategie auf:

"Die Wissensstrategie ist konzeptionell und inhaltlich von der Unternehmensstrategie losgelöst. Die Wissensstrategie folgt der Unternehmensstrategie, d.h. wird aus ihr abge-leitet. Die Unternehmensstrategie folgt der Wissensstrategie, d.h. wird aus ihr abgelei-tet. Die Wissensstrategie ist Bestandteil der Unternehmensstrategie, d.h. die Wissens-strategie ist eine integrale Klammer aller Strategiearten" (Albrecht 1993: 126).

In diesem Zusammenhang unterscheidet Reinmann-Rothmeier verschiedene Herangehensweisen an das Wissensmanagement und benennt die Möglichkeit das Wissensmanagement als Unternehmensstrategie zu begreifen (vgl.

Reinmann-Rothmeier 2001b: 41).

Verschiedene Autoren konkretisieren die Aufgabefelder der Wissensstrategie und beziehen sich auf eine wissensorientierte Zielentwicklung, die Festlegung eines nachfrageorientierten Wissensangebotes und die Strategie im konkreten Umgang mit Wissen.

Im Hinblick auf die wissensorientierte Zielentwicklung bemängeln Probst/Raub/Romhardt, dass die normative, strategische und operative Zielsetzung von Unternehmen in der Regel keine Wissenskomponenten aufweisen (vgl. Probst/Raub/Romhardt 1999: 66-67) und fordert eine

„strategische, normative und operative Zieleformulierung, abgeleitet aus den Unterneh-menszielen, um organisationalen Lernprozessen eine Richtung zu geben und die Wis-sensmanagementaktivitäten überprüfbar zu machen“ (Probst/Raub/Romhardt 1999: 98-99).

Heinrich/Stelzer schließen hier an und fordert die Definition von Zielen für das Wissensmanagement auf Grundlage der Unternehmensziele und der

Wissensmanagementstrategie. Der Zielsetzungsprozess orientiert sich methodisch an Zielsetzungsprozessen in anderen Aufgabenfeldern.

In Bezug auf ein nachfrageorientiertes Wissensangebot verweisen Heinrich/Stelzer auf die Kenntis über die Wissensnachfrage und den Wissensbedarf als Voraussetzung zur Festelgung der „Art, Menge und Beschaffenheit des Wissens“. Die Autoren unterscheiden darüber hinaus zwischen objektivem und subjektivem Wissensbedarf (vgl. Heinrich/Stelzer 2009: 442):

„Besonders im Hinblick auf die Funktionen eines Verbandes ist die Unterscheidung zwischen objektiven (des Verbandes) und des subjektiven Wissensbedarf (des Mitgliedes) relevant. Objektiver und subjektiver Wissensbedarf können identisch sein.

Erfahrungsgemäß wird nur ein Teil des objektiven Wissensbedarfs vom Auftraggeber als Wissensnachfrage geäußert der Wissensnachfrage steht ein Wissensangebot gegenüber. Wissensnachfrage und Wissensangebot sind im Idealfall zur Deckung zu bringen. Zur Ermittlung von Wissensbedarf und -bedürfnis kann die

Informationsbedarfsanalyse genutzt werden“ (Heinrich/Stelzer 2009: 442).

Heinrich/Stelzer verweisen in ihren weiteren Ausführungen auf

Krogh/Nonaka/Aben und unterscheidet vier Wissensmanagementstrategien im Umfang mit Wissen. Die Leveraging Strategy (Transfer von bereits verfügbarem Wissen) mit dem Ziel der Verbreitung und Nutzung von Wissen, u.a. in Form von Communities of Practice, das in Unternehmensbereichen verfügbar und nützlich ist, in anderen Bereichen aber bisher nicht genutzt wurde. Die

Expanding Strategy (Weiterentwicklung von bereits verfügbarem Wissen) mit dem Ziel bereits verfügbares Wissen zu vertiefen, zu erweitern und zu

ergänzen. Die Appropriating Strategy (Transfer von neuem Wissen), die darauf abzielt, neues Wissen aus externen Quellen für das Unternehmen nutzbar zu machen. Sowie die Probing Strategy, mit dem Ziel, vollkommen neues Wissen zu entwickeln. (vgl. Heinrich/Stelzer 2009: 299).

2.5.3.4 Zusammenfassung

Zusammenfassend ist davon auszugehen, dass in Verbänden, die sich als Wis-sensorganisationen bezeichnen lassen, die Wissensstrategie Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Auf Grundlage der theoretischen Vorüberlegungen lassen sich deshalb Strategiefelder und strategische Aufgaben definieren, die

sich sowohl aus der organisationsbezogenen als auch aus der wissensbezoge-nen Perspektive ableiten lassen (vgl. Tabelle 3):

Strategiefeld strategische Aufgaben

Zieleentwicklung  Festlegung von langfristigen Zielen Anspruchsgruppen-

strategie  Identifkation der Anspruchsgruppen

Angebots-/

Wissens- strategie

 Identifikation der Wissensnachfrage bzw. des objekten und subjektiven Wissensbedarfs

 Definition des Leistungsangebotes/

Wissensangebotes und des Nutzens für die Anspruchsgruppen

 Festlegung auf den Fokus des Leistungs-/Wissens- angebotes

 Festlegung der örtlichen Strategie

 Transfer von bereits verfügbarem Wissen

 Weiterentwicklung von bereits verfügbaren Wissen

 Nutzbarmachung und Transfer von neuem Wissen

 Entwicklung von neuem Wissen

 Überprüfung der Leistungs-/Wissensstrategie Kommunikations-

strategie

 Festlegung der Kommunikationsformen zur Kontaktaufnahme und Kontakterhaltung mit den Anspruchsgruppen

 Gestaltung Informationssysteme Kooperations-

strategie  Definition von Kooperationsfeldern

 Definition von Kooperationspartnern

Strukturstrategie  Gestaltung der Aufbaustrukturen und Arbeitsteilung

 Regelung der Zusammenarbeit Personal- und

Kompetenz- stratgien

 Identifikation von Kernkompetenzen und Fähigkeiten bzw. Ressourcen

 Festlegung und Aufbau von Kernkompetenzen und Fähigkeiten bzw. Ressourcen

Tabelle 3: Übersicht theoretisch ermittelter Strategiefelder und -aufgaben (eigene Darstellung)