Managen und Steuern von Non-Profit-Organisationen

Das Freiburger Management-Modell für Non-Profit-Organisationen, das sich auch auf Verbände bezieht, ordnet den Grundfunktionen einer Non-Profit-Orga-nisation entsprechende Managementaufgaben zu. Aufgaben des System-Ma-nagements sind die Willensbildung und -sicherung, die strategische, mittel- und kurzfristige Planung, das Controlling mit entsprechenden Informationssystemen und Prozessen, das Qualitätsmanagement, die Führung, die Organisation der Strukturen und Prozesse, die Gestaltung von Anpassungs-, Veränderungs- und Innovationsprozessen und die Umsetzung der normativen Wertehaltungen. Das Marketing-Management umfasst die Aufgaben des Mitgliedermarketings und der Mitgliederaktivierung durch Information und Schaffung von Beteiligungs-möglichkeiten, die Gestaltung und Erbringung der Leistungen, die Interessens-vertretung und das Dienstleistungsmarketing. Aufgaben des Ressourcen-Mana-gements beziehen sich auf die humanen Ressourcen wie Mitglieder, Ehrenamt-liche (Milizer) und HauptamtEhrenamt-liche, die Kooperationen in Spitzenverbänden und Arbeitsgemeinschaften sowie die Betriebsmittel, hierzu zählen Finanzmittel und Sachmittel (vgl. Schwarz at al. 2009: 66-75).

2.6.4 Managen und Steuern von Wissensorganisationen

Im folgenden Kapitel werden Management-/Steuerungsmodelle und -konzepte für Wissensorganisationen beschrieben, die sich auf Verbände als wissensin-tensive Organisationen übertragen lassen. Das Wissensmanagement (Kapitel 2.6.4.1) liefert hierbei einen systemischen Ansatz und bindet die eingeführten Einflussfaktoren ein. Zwei weitere Konzepte bieten die Möglichkeit die Manage-ment- und Steuerungsaufgabe noch zielgerichteter zu gestalten. Das Informati-onsmanagement (Kapitel 2.6.4.2) mit dem Fokus auf den Umgang mit expliziten Wissensformen sowie die Wissensarbeit (Kapitel 2.6.4.3) mit dem Fokus auf der Generierung von implizite Wissensformen im Rahmen des Wissensaustau-sches.

2.6.4.1 Wissensmanagement

Eine einheitliche Definition von Wissensmanagement gibt es nicht. Dies lässt sich damit begründen, dass Wissensmanagement Gegenstand unterschiedli-cher Forschungsrichtungen ist. Hierzu gehören aus dem Bereich der Betriebs-wirtschaftslehre die allgemeine Management- und Führungslehre, das Innovati-onsmanagement, die Informationswirtschaft und die Personalwirtschaft. Wis-sensbezogene Grundlagen liefern die Soziologie, Psychologie, Pädagogik, Phi-losophie und Informatik. Verschiedene Forschungsansätze integrieren manage-mentbezogene und wissensbezogene Grundlagen, hierzu gehören Beiträge zum Ressourcenansatz, zum Kernkompetenzenansatz und der lernenden Or-ganisation (vgl. Amelingmeyer 2004: 2-7). Auch innerhalb der Disziplinen ist die Definition nicht einheitlich.

Unterschiede in der Definition von Wissensmanagement verdeutlichen auch Wissensmanagement-Modelle, die dem Zweck dienen, „die verschiedenen As-pekte von Management zu beschreiben und zu ordnen“ (Vettiger 2009: 18). Ge-meinsam ist den Modellen die Ausrichtung auf die Ressource Wissen als zent-raler Managementfokus. Unterscheide zeigen sich bei Einbindung weiterer wis-sensrelevanter Aspekte. Traditionelle Wissensmanagement-Modelle, wie das

Wissensmanagementmodell von Probst/Raub/Romhardt (siehe Kapitel 2.4.4.1) grenzen sich bewusst von den Gliederungssystematiken allgemeiner Manage-mentmodelle ab. Zentraler Fokus und ausschließliches integrierendes Gliede-rungsprinzip ist die Ressource Wissen. So bezieht sich das wissens- und pro-zessorientierte Wissensmanagement-Modell von Probst/Raub/Romhardt auf das Managen der wissensbezogenen Aktivitäten (Wissensprozesse), „deren Beziehung zueinander keiner anderen externen Logik folgt“ (vgl.

Probst/Raub/Romhardt 1999: 59). Weitere Managementaufgaben werden auf-gegriffen, stehen aber bei Probst/Raub/Romhardt nicht im Fokus (vgl. Kapitel 2.4.4.1). Die im Rahmen dieser Arbeit untersuchten systemischen Wissensma-nagement-modelle vertiefen über die Wissensprozesse hinaus weitere wissens-relevante Managementaufgaben. Das systemische Wissensmanagementmodell nach Willke fokussiert personelle und kollektive Wissensträger (siehe Kapitel 2.4.4.3), das integrative Wissensmanagementmodell nach Reinmann-Roth-meier (siehe Kapitel 2.4.4.2) vertieft personelle Wissensträger, methodische und technische Aspekte und das Modell nach Hasler Roumois (siehe Kapitel 2.4.4.4) geht auf strukturelle, personelle und technische Faktoren ein. Bei sei-ner systemischen Ausrichtung kann Wissensmanagement

„als ganzheitlicher Ansatz aufgefasst werden, der die Faktoren Unternehmenskultur, Unternehmensorganisation, Personalmanagement und Informations- und Kommunikati-onstechnik beinhaltet und koordiniert" (Schumacher 2000:2).

Heinrich/Stelzer konkretisieren:

„Die Gestaltung des Wissensmanagements in einem Unternehmen hängt unter anderen von folgenden Elementen ab: dem Zielsystem, der Unternehmenskultur, der Aufbauor-ganisation, der Form der Arbeitsteilung und Abstimmung, den betrieblichen Aufgaben und Prozessen, den bereits vorhandenen Informationssystemen, den Kompetenzen (Er-fahrungen, Kenntnissen und Fähigkeiten) der Fach- und Führungskräfte sowie den Wettbewerbsbedingungen“ (Heinrich/Stelzer 2009: 295).

Im aktuellen Diskurs findet eine weitere notwendige Differenzierung im Hinblick auf die wissensbasierten Managementaktivitäten statt. Ausgangslage ist die Ressource Wissen und die Unterscheidung in explizitem und implizitem

Wis-senstypen (siehe Kapitel 2.5.4.2). Einen wesentlichen Beitrag leisten hier Rein-mann-Rothmeier (siehe Kapitel 2.4.4.2) und Hasler Roumois (siehe Kapitel 2.4.4.4) mit einer differenzierten Betrachtung von Wissen:

"Dank der vielen Daten, die produziert, gespeichert und verfügbar waren, waren plötz-lich auch große Mengen an potentiell wertvollen Informationen entstanden, die irgend-wie ausgewählt, verarbeitet und verwertet werden mussten. Die Lösung des Problems hieß in dieser ersten Phase «Wissensmanagement», da alltagssprachlich kaum zwi-schen Daten, Informationen und Wissen unterschieden wird. Mit dem heutigen Wissen differenziert man jedoch sorgfältiger zwischen Datenmanagement, Informationsma-nagement und WissensmaInformationsma-nagement" (Hasler Roumois 2007: 32).

Reinmann-Rothmeier definiert die Doppelperspektive von Wissen: Das Informa-tionsmanagement im Umgang mit Informationswissen und das Kompetenzma-nagement im Umgang mit Handlungswissen (vgl. Reinmann-Rothmeier 2001a:

17-18).

2.6.4.2 Informationsmanagement

Wissensmanagement und Informationsmanagement weisen Überschneidungen auf, sind aber nicht deckungsgleich und keine der beiden Disziplinen kann als Obermenge bezeichnet werden. Informationsmanagement ist Leitungshandeln in Bezug auf die Versorgung von Aufgabenträger mit explizitem Wissen, Wis-sensmanagement hingegen in Bezug auf die Bewältigung von Aufgaben,

„insbesondere Beratungs-, Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsaufgaben), die Unterstützung menschlicher Kommunikation und Kooperation sowie der effizienten Auf-findung von Informationen bzw. Wissensbeständen, die Speicherung von Wissen in in-dividuellen und kollektiven Speichern sowie die Erschließung impliziten Wissens“ (vgl.

Stelzer 2003: 39).

Krcmar definiert Informationsmanagement als einen

„Teilbereich der Unternehmensführung, der die Aufgabe hat, den im Hinblick auf die Un-ternehmensziele bestmöglichen Einsatz der Ressource Information zu gewährleisten“

(Krcmar 2005: 1).

Er deutet Informationsmanagement als Managen der Informationswirtschaft, der Informationssysteme, der Informations- und Kommunikationstechnik sowie der

übergreifenden Führungsaufgaben. Dabei führt der Autor sechs informations-wirtschaftliche Management-Felder aus: Das „Management der Informations-nachfrage und des -bedarfs“, im Sinne einer bedarfsgerechten Unterstützung der Informationsnachfrage mit einem entsprechenden Informationsangebot und das „Management der Informationsquellen“ mit der Aufgabe Informationen aus unternehmensinternen und unternehmensexternen Informationsquellen – die noch keinen Eingang in die Informationsressource gefunden haben – zu erken-nen, erheben, explizieren, vernetzen, sammeln und zu erfassen. Ein weiteres Feld ist das „Management der Informationsressourcen“, damit meint der Autor die Verifizierung mehrfach verwendeter Informationsquellen, die Speicherung der Informationen auf Informationsträgern sowie die Schaffung eines physi-schen und intellektuellen Zugangs. Das „Management des Informationsange-bots“ hat die Aufgabe die benötigten Informationen anforderungsgerecht bereit zu stellen. Das „Management der Informationsverwendung“ dienst der Darbie-tung von Informationen in einer Form, die der Informationsnutzer aufnehmen, verstehen, interpretieren und weiterverarbeiten kann. Darüber hinaus wird die Bewertung der Informationen durch die Informationsnutzer sichergesellt. Das Feld „Management der Infrastrukturen der Informationsverarbeitung und Kom-munikation“ legt den Fokus auf die personelle und technologische Infrastruktur (vgl. Krcmar 2005: 47-92).

Wie die beiden vorhergegangenen Autoren betonen auch Heinrich/Stelzer ne-ben der Information die Kommunikationsfunktion und führt aus, dass

„in jedem Unternehmen Aufgaben erfüllt werden, deren Zweck das Beschaffen, Vertei-len Verwenden von Informationen und damit auch Kommunikation ist, kurz: Informa-tions- und Kommunikationsaufgaben“ (Heinrich/Stelzer 2009: 27).

Willke definiert das Informationsmanagement als Teilbereich des Wissensma-nagements:

"Für die Praxis des Wissensmanagements ist der Teilbereich des Informationsmanage-ments ein entscheidender Knotenpunkt. Denn einerseits ist schon viel erreicht, wenn es einer Organisation gelingt, ein brauchbares System des Informationsmanagements zu installieren, welches tatsächlich auch angenommen und genutzt wird. Daraus folgt, dass es nun unumgänglich wird, die Suche nach und die Auswahl von Informationen nach bestimmten Kriterien und Prämissen zu steuern. An dieser Stelle entscheidet sich, ob es bei einer Informationssammlung bleibt oder ob es einer Organisation gelingt, ein

Informationsmanagement zu einem Wissensmanagement auszubauen" (Willke 2004:

32-33).

2.6.4.3 Wissensarbeit

Einen besonderen Fokus nimmt das Konzept der Wissensarbeit ein. Es grenzt sich von traditionellen Wissensmanagement- und Informationsmanagement-Konzepten ab. Diese Arbeit orientiert sich im weiteren Verlauf an den Grunder-kenntnissen dieses Ansatzes.

Davenport/Jarvenpaa/Beers schreiben in Bezug auf Wissensarbeit von hoch qualifizierten Tätigkeiten wie „education“ und „consulting“. Er charakterisiert Wissensarbeit mit Vielfältigkeit und Ausnahme und weniger mit Routine („chara-cterized by variety and exception rather than routine“). Er betont die besonde-ren Anforderungen an die Qualifikation und notwendigen Kompetenzen („high Level of Skills“) der Wissensarbeiter (vgl. Davenport/Jarvenpaa/Beers 1996:

54). Wilkesmann liefert eine umfassende Definition von Wissensarbeit und nimmt weitere Definitionskriterien in den Fokus. Der Autor definiert Wissensar-beit als

„eine Tätigkeit deren Mittel und Zwecke nicht programmierbar sind und die deshalb kon-stitutiv darauf angewiesen ist, dass der Tausch von Daten oder Informationen und die interaktive Generierung neuen Wissens erfolgen“ (Wilkesmann 2005: 60).

Der Autor leitet die zentralen Elemente seiner Definition aus drei Traditionsli-nien der Wissensarbeit ab: Der betriebswirtschaftlichen, der arbeitssoziologi-schen und systemtheoretiarbeitssoziologi-schen Traditionslinie. Aus der betriebswirtschaftlichen Traditionslinie, die von den Autoren Polany, Nonaka, Takeuchi, Probst, Raub und Romhardt geprägt ist, und die Wissensmanagement als ein in Wissensma-nagementphasen systematisierten Produktionsfaktor klassifizieren, übernimmt Wilkesmann die zentrale Wissensmanagementphase der Wissensgenerierung.

Nicht kompatibel mit dem Ansatz der Wissensarbeit ist hingegen die Entkoppe-lung von Wissen gegenüber Personen sowie die fehlende Einbeziehung von or-ganisatorischen Grundkategorien. Aus der arbeitssoziologischen Traditionslinie leitet Wilkesmann die Möglichkeit ab, durch Interaktion Wissen zu generieren.

Er betont dabei den engen Zusammenhang zwischen Wissensarbeit und Kom-munikation (KomKom-munikationsarbeit). Im Zuge der Interaktion wird implizites Wis-sen als Nebenprodukt von explizitem WisWis-sen geniert und damit die Transforma-tionsfähigkeit von Wissen (u.a. nach Nonaka/Takeuchi) und die Fähigkeit diese Prozesse zu kontrollieren in Frage gestellt. Aus der systemtheoretischen Tradi-tionslinie folgt die Erkenntnis, dass Wissen in Abhängigkeit von Personen und deren Interaktionsprozesse im Rahmen des systembezogenen Kontextes ver-standen werden muss. Dies hat zur Folge, dass bei der gemeinsamen Wissens-generierung ein gemeinsam geteiltes Hintergrundwissen notwendig ist. Der An-satz greift auf die Differenzierung zwischen Daten, Informationen und Wissen zurück. Daten und Informationen stehen in einer systemabhängigen Kontextbe-zogenheit. Damit sind Relevanzkriterien im Übergang von Daten zu Informatio-nen und Erfahrungsmuster im Übergang von InformatioInformatio-nen zu Wissen gemeint.

In Gruppen (Community of Practice) mit gemeinsamem Hintergrundwissen sind dabei Daten immer schon Informationen. Wissen kann nicht unabhängig von Personen und Interaktionsprozessen betrachtet werden. Das Management von Wissen ist unabhängig von Personen demnach nicht möglich (vgl. Wilkesmann 2005: 55-60).

Wilkesmann formuliert Merkmale der Wissensarbeit (vgl. Wilkesmann 2005: 56-69) und orientiert sich zunächst an den von Schreyögg (vgl. Kapitel 2.1.2) for-mulierten Merkmalen der klassischen Organisationstheorie: die Ziel-/Zweckori-entierung, die Arbeitsteilung, die Mitgliedschaft und die inneren und äußeren Grenzen der Organisation. Wilkesmann ergänzt darüber hinaus weitere Merk-male: die Kultur, die intrinsische Motivation der Akteure und der Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Im Hinblick auf die Zielorientierung ist eine prinzipielle Beteiligung aller Akteure an der Zieldefinition notwendig. „Ziele werden gemein-sam ausgehandelt und nicht von oben diktiert“. Ziele stellen damit eine Steue-rungsform der Wissensarbeit dar. Die Arbeitsteilung im Sinne der Wissensarbeit löst sich von tayloristischen Formen der Arbeitsteilung. Im Fokus steht die ge-meinsame Problemlösung. Dies kann in Partnerschaften, Projektgruppen, Com-munities of Practice und Zirkeln erfolgen (vgl. Kapitel 2.5.9.3). Mitgliedschaften bzw. Organisationsgrenzen sind in den Formen der Wissensarbeit nicht mehr so einfach zu bestimmen. Mitglieder können unterschiedlichen Organisationen

angehören. „Organisationen haben weniger feste Grenzen und wandeln sich zu Netzwerken“. Organisationen „entwickeln also netzwerkartige Projektstrukturen mit wechselnden Akteuren, müssen aber gleichzeitig die Infrastruktur für solche Projekte bereitstellen“. Ein weiteres Merkmal ist die Kultur, die vom Manage-ment nicht einfach bestimmbar und steuerbar ist. Gelebte kulturelle Merkmale wie soziale Identität oder Commitmet fördern die Zusammenarbeit und unter-stützen damit die Selbstkoordination im Rahmen der Wissensarbeit. Eine wei-tere Voraussetzung für die Kooperation im Rahmen der Wissensarbeit ist die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden. Dies ist dann erreicht, wenn die Mit-tel (Handlung) und der Zeck (Handlungsziel) übereinstimmen und die Handlung ihrer eigenen Thematik, aus sich selbst heraus erfolgt. Empirische Untersu-chungen des Autors haben bestätigt, dass sich Akteure mit großem Handlungs- und Entscheidungsspielraum beziehungsweise in Autonomiespielräumen im Rahmen der Wissensarbeit kooperativer verhalten, sich eher an der Weiterga-ben von Daten und der Generierung von neuem Wissen beteiligen. Die Weiter-gabe von Daten wird zum Nutzenfaktor. Kooperationen erzeugen sich damit selbst.