Beteiligungsstrategie

Deskription der qualitativen Befunde

Im Zuge der Geschäftsstellen- und Mitgliederbefragung wurden Fragen zur Beteiligungsstrategie (85 Nennungen) des Verbandes gestellt.

Die Beteiligung der Mitglieder ist zunächst davon abhängig, ob und wie Beteili-gungsprozesse von Seiten der Geschäftsstellen und der Fachverbände initiiert und umgesetzt werden. Die Beteiligung ist darüber hinaus von der Mitarbeit im Verband, der Strategie der Mitglieder, der Mitgliedergröße, den oft damit in Ver-bindung stehenden zeitlichen Möglichkeiten und den persönlichen Einflussmög-lichkeiten der Mitgliedervertreter abhängig.

Beteiligung an der Zielplanung des Verbandes

Ein/e MitgliedsrepräsentantIn beschreibt am Beispiel der Beteiligung an Zielpla-nungsprozessen durch den Verband eine von oben ausgerichtete Strategie und formuliert:

„Das ist schwierig. Beteiligt zu sein ist eigentlich sehr wichtig, aber die Realität ist ei-gentlich eher genau das Gegenteil. Ich würde denken, dass die Zielsetzung sehr stark eben der Landesgeschäftsführer plus die Referenten machen. Der Vorstand nickt das ab und die Mitglieder können im Prinzip nur wenig dazu beitragen. Wenn eine Beteili-gung operativ ansteht, dann ist es eigentlich so, dass die Spitze entschieden hat, dass etwas operativ gemacht wird und dann wirst du gefragt, ob du mitmachen möchtest“

(MR DPWV, I 10: 113-116).

Beteiligung im Rahmen der Ermittlung des Mitgliederbedarfs

Ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn beschreibt am Beispiel der Ermittlung des Mitgliederbedarfs eine Strategie die auf direkte Beteiligung verzichtet. Grund-lage der Bedarfsermittlung ist die Selbsteinschätzung des/der ReferentenIn.

Er/Sie bezeichnet diese Aufgabe als eine „hohe Kunst“. Wichtig sei dabei ein

„inneres Gerüst“ und das „Gespür“ für die Dinge die notwendig sind (vgl. GR DPWV, I 3: 96 und 75).

Beteiligung durch Mitarbeit im Verband

Die Beteiligung ist darüber hinaus von der Mitarbeit im Verband abhängig. Mit-glieder, die am Verbandsleben teilnehmen, können mitgestalten (vgl. GR DWW, I 3: 43) und sie definieren was zum Thema wird (vgl. GR DPWV, I 5: 295). Mit-glieder, die nicht fachverbandlich organisiert sind, sind weniger im Blick (vgl.

GR DWW, I 4: 193). Ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn teilt diese Einschät-zung und schlägt vor, nicht organisierte Mitglieder bewusst einzubeziehen, da-mit „neue Gesichtspunkte“ einfließen können (vgl. GR DWW, I 5: 419). Die Mit-arbeit im Verband ermöglicht die persönliche Kommunikation zwischen Mitglied und Geschäftsstellen. Ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn verdeutlicht:

„Die Stärke und gleichzeitig die Schwäche unseres Instrumentariums ist der hohe Anteil an persönlicher Kommunikation, der aber gleichwohl eben nicht die Einrichtungen in gleicher Weise erfasst. Das heißt, ich habe unter Umständen auch nur überwiegend Kommunikation mit einem bestimmten Ausschnitt von Mitgliedern“ (GR DWW, I 5: 293).

Rahmenbedingungen für die Beteiligung

Strategie der Mitglieder

Eine Rolle spielt die Beteiligungsstrategie der Mitglieder. Ein/e Geschäftsstel-lenrepräsentantIn nimmt Bezug auf die

„Priorität, die Einrichtungen bei Ihrer Überlebenssicherung eben vornehmen. Wie viel Zeit sie für Aufgaben im Fachverband investieren wollen. Und es hat was mit den Stra-tegien zu tun: Ob man seine StraStra-tegien eher jenseits des Diskurses im Landesverband und im Fachverband entwickelt oder ob man den Diskurs im Verband und Fachverband für seine Strategien nutzt oder es sogar Teil der Strategie ist, den Fachverband und den Verband auf ganz bestimmte Linien oder Ausrichtungen zu bringen“ (GR DWW, I 5:

117-118).

Mitgliedergröße, personelle und zeitliche Ressourcen

Die Mitgliedergröße und die damit verbunden personellen und zeitlichen Res-sourcen nehmen Einfluss auf die Beteiligungsmöglichkeiten. Ein/eine Reprä-sentantin eines kleinen Mitgliedes formuliert am Beispiel der Beteiligung an der Zielsetzung: „Wichtig ist es, aber es ist nicht umsetzbar. Das finde ich eine Un-terscheidung. Mir wäre es total wichtig, aber ich wüsste gar nicht, wie ich es zeitlich hinbekommen soll“ (MR DPWV, I 8: 54). Ein/e RepräsentantIn eines weiteren Mitgliedes führt aus:

„Das hat wieder mit der Größe was zu tun. Bei Vielem von dem was mir wichtig ist, gibt es zwar Möglichkeiten sich einzubringen, aber diese Möglichkeiten sind für kleinere, schmalere Träger nicht gangbar. Entweder aufgrund zeitlicher Ristrektionen oder weil ich als Kleiner den Input gar nicht geben kann“ (MR DWW, I 16: 101).

Größere Mitglieder können Einfluss nehmen, sind „definitionsmächtig“, sie ver-fügen über fachliche Ressourcen und sind stark in Gremien vertreten (vgl. GR DWW, I 5: 201-204).

Ein/Eine RepräsentantIn eines kleinen Mitgliedes verdeutlicht die Grenzen der Mitarbeit im Verband: „Eine Kollegin war lange Zeit hier auf Kreisebene im Vor-stand, aber das konnten wir dann, weil wir Zuschusskürzungen hatten, leider nicht mehr weitermachen“ (MR DPWV I 8: 32).

Persönliche Einflussmöglichkeiten der Mitglieder

Weiterer Faktor sind persönliche Einflussmöglichkeiten der Mitgliedervertrete-rInnen. Ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn verweist im Zusammenhang mit der Beteiligung an der fachlichen Weiterentwicklung auf funktionierende und ge-lingende Kooperationen, die mit Personen repräsentiert sind (vgl. GR DWW, I 5:

174-175). Ein/e weitere/r GeschäftsstellenrepräsentantIn nennt interessensge-steuerte Einflussnahme und Dynamiken von Organisationen und Personen als strategisches Thema (vgl. GM, DWW I 6: 208).

Deskription der qualitativen Befunde

Im Zuge der Mitgliederbefragung wurde quantitativ erhoben, wie wichtig den Mitgliedern die Beteiligung an der Zielsetzung und der Arbeit des Verbandes ist.

Differenziert wurde nach der Beteiligung an der strategischen Zielsetzung und Ausrichtung des Verbandes, der operativen Zielsetzung (beispielsweise bei der Festlegung von Themen und Projekten), der Beteiligung an der operativen Ar-beit des Verbandes in Form von einer Begleitung und Durchführung von Projek-ten sowie der Beteiligung an der konkreProjek-ten operativen Gestaltung von Instru-menten (beispielsweise Kommunikationsinstrumente wie Internet und Newslet-ter). Die Ergebnisse werden in folgender Tabelle dargestellt:

Die Fragestellung „Wie wichtig ist die Beteiligung des Trägers an der Zielset-zung und Arbeit des Verbandes?“ wurde wie folgt bewertet (Datenbasis: 6 Trä-ger des DWW und 4 TräTrä-ger des DPWV, 1 Frage wurde mit nichtzutreffend be-antwortet):

Beteiligung an der … wichtig –

sehr wichtig weniger wichtig –

nicht wichtig

strategischen Zielsetzung 8 1

operativen Zielsetzung (z.B. Themen) 8 2

operativen Arbeit (in Projekten) 4 6

operativen Gestaltung von Instrumenten

1 9

Tabelle 18: Bewertung Wichtigkeit der Beteiligung an Zielsetzung und Arbeit (eigene Darstellung)

Darüber hinaus wurde im Rahmen der Mitgliederbefragung ermittelt, welche In-strumente für die Beteiligung der Mitglieder an der Zielsetzung und Arbeit ge-eignet sind.

Quantitativ erhoben wurde die Eignung von zwei Instrumenten: die schriftliche Bedarfserhebung in Form von Fragebögen und die Bedarfserhebung in Gre-mien.

Die Frage „Wie beurteilen Sie die Eignung der Beteiligungsinstrumente und -methoden?“ wurde wie folgt bewertet (Datenbasis: 6 Träger des DWW und 4 Träger des DPWV, 1 Frage wurde mit nicht-zutreffend beantwortet):

Eignung wichtig – sehr wichtig

weniger wichtig –

nicht wichtig

Schriftliche Bedarfserhebung 4 5

Bedarfserhebung in Gremien 9 0

Tabelle 19: Bewertung Eignung Beteiligungsinstrumente (eigene Darstellung)

Die Methode der schriftlichen Bedarfserhebung wurde von den Mitgliedern un-terschiedlich bewertet. Unterschieden wurde zwischen der Methode, die grund-sätzlich geeignet ist und sich einfach auswerten lässt und die Erfahrungen mit der Umsetzung. Ein/e MitgliedsrepräsentantIn beurteilt die Methode

„als sehr geeignet (…). Aber das Problem sind häufig die geringen Rücklaufquoten, wo sich, finde ich dann alle Mitgliedsorganisation selbst an die Nase fassen müssen. Als Methode sehr geeignet, der erfolgreiche Einsatz ist eher fragwürdig“ (MR DPWV, I 11:

176).

Der/die RepräsentantIn eines anderen Mitgliedes hält die Fragestellungen des Verbandes zu komplex für diese Methode (vgl. MR DWW, I 14: 119). Darüber hinaus wird der Nutzen von Ja- oder Nein-Antworten für den Verband in Frage gestellt (vgl. MR DWW, I 13: 161). Die Bedarfserhebung in Gremien wird von den Mitgliedern als geeignetes Instrument benannt. Ein/e Mitgliedsrepräsentan-tIn vergleicht die Möglichkeiten des Gremiums mit der schriftlichen Bedarfserhe-bung und ist der Ansicht, dass „in einem dialogischen Prozess mehr erarbeitet und das Wesentliche herausgefiltert werden kann, als wenn das am Schreib-tisch passiert“ (MR DWW, I 15: 57). Der/die RepärentantIn eines anderen Mit-gliedes führt die Überlegung aus:

„Kein Mensch hat den Anspruch, dass er alles richtig weiß oder sagt, sondern im Dia-log, in der Auseinandersetzung formt man eine Meinung und da kann man sich dann beteiligen“ (MR DWW I 12: 98).

Ein/e weiterer/weitere MitgliedsrepräsentantIn hat im Gremium das Gefühl, dass es sich im Gegensatz zur schriftlichen Befragung wirklich um Beteiligung handelt, das er nicht nur Themenlieferant ist und nachvollziehen kann, wo das

Gesagte verbleibt (vgl. MR DWW, I 13: 158-160). Verschiedene Beiträge modi-fizieren die Erhebungsform durch Gremien. Ein/e MitgliedsrepräsentantIn hält Formen wie Fachgespräche, Expertengespräche, fachlichen Dialog oder Aus-tausch geeigneter als Gremien, da mit diesen in der Regel eine bestimmte Ziel-setzung verbunden ist, die nicht unbedingt die Beteiligung zum Ziel hat (vgl. MR DWW, I 12: 100). Ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn greift die Praxis der Fachgespräche auf und verweist auf die bestehende Praxis:

„Wenn wir Themen neu aufsetzen um auch zu klären, wird es ein Zukunftsthema mit dem wir uns intensiv beschäftigen wollen, dann führen wir Fachgespräche durch. Zwan-zig Experten und zwanZwan-zig Leute und damit haben wir immer innen und außen verknüpft.

Ich finde das interessant um Bedarfe und dann auch Personen zu identifizieren, dievfür Themen stehen“ (GR DWW, I 6: 206).

Im Hinblick auf die Kommunalisierung von Leistungen werden als Möglichkeiten der Bedarfserhebung regionale Strukturen wie die Jugendhilfekonferenzen (vgl.

GR DWW, I 5: 292) und die DPWV-spezifische Struktur der Kreisverbände (vgl.

MR DPWV, I 8: 57) benannt.

Interpretation der Befunde zur Beteiligungsstrategie

Beteiligung ist in beiden Verbänden im Rahmen der Mitarbeit im Verband mög-lich. Im Hinblick auf die Beteiligung an der Zielplanung und der Ermittlung des Bedarfs ist auffällig, dass in beiden Verbänden kein durchgängig geplantes, systematisiertes und durchgängiges Verfahren angewandt wird.

Dies steht insbesondere im Widerspruch zu den quantitativen Ergebnissen im Hinblick auf die Bedeutung einer Beteiligung an der strategischen und operati-ven Zielplanung aus Sicht der Träger.

Die Beteiligungsmöglichkeiten der Träger hängen vom Beteiligungsangebot des Verbandes und den damit verbundenen Strukturen (u.a. Verbands- und Fach-verbandsgremien), dem Einsatz geeigneter Instrumente, der Strategie der Mit-glieder, der Mitgliedergröße und den damit im Zusammenhang stehenden per-sonellen und zeitlichen Ressourcen sowie den persönlichen Einflussmöglichkei-ten der VertreterInnen der Mitglieder ab.

4.2.3.3 Zielsetzungsstrategie