Angebotsstrategie

Die Angebotsstrategie lässt sich in die dienstleistungsbezogene Angebotsstra-tegie, mitgliederstrukturbezogene Angebotsstrategie (42 Nennungen) und regio-nalbezogene Angebotsstrategie (7 Nennungen) gliedern.

Dienstleistungsstrategie

Deskription der qualitativen Befunde

Die Dienstleistungsstrategie mit der Aufgabe der Definition des Dienstleistungs-angebotes lässt sich aus den Befunden und Ausführungen zu den zentralen Wissensdienstleistungen der untersuchten Spitzenverbände im Kapiteln 4.1 ab-leiten.

Interpretation der Befunde zur Dienstleistungsstrategie

Es konnte kein systematisches Verfahren zur Festlegung und Überprüfung der verbandlichen Funktionen ermittelt werden.

Mitgliederstrukturbezogene Dienstleistungsstrategie

Deskription der qualitativen Befunde

Dem Strategiefeld mitgliederbezogene Dienstleistungsstrategie lassen sich 42 Nennungen zuordnen.

Übergreifend spricht ein/e MitgliedsrepräsentantIn im Hinblick auf das Unter-stützungsbedürfnis von einem Interessenskonflikt zwischen großen und kleinen

Mitgliedern. Mit der Mitgliederstruktur seien schwierige Rahmenbedingungen gegeben, die sich „nicht unter einen Hut“ bringen lassen (vgl. MR DPWV, I 11:

118-122). Diese Aussage ist unter dem Blickwinkel der besonderen paritäti-schen Struktur (vgl. Kapitel 4.2.6.1) zu bewerten.

Kleine Mitglieder nehmen die verbandlichen Angebote im betriebswirtschaftli-chen Feld in Anspruch. Ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn formuliert: „Ganz gute Kunden sind natürlich die kleinen Einrichtungen, für die haben wir klas-sisch auch unsere Standards entwickelt, und das zeigt sich auch in Angeboten, wie Betriebsvergleiche. Die sind darauf wirklich angewiesen“ (GR DWW, I 4:

90-91). Der/die RepräsentantIn eines kleinen Mitgliedes bestätigt den Bedarf und nennt „Abrechnungsgeschichten, Jahresabschlüsse, Bilanzen, Personal, Trägergeschichten“ als konkrete Beispiele. Der/Die RepräsentantIn weist dar-über hinaus darauf hin, dass er/sie niemanden fragen könne, da sie nicht dar-über die finanziellen Ressourcen einer externen Beratung verfügen“ (vgl. MR DPWV, BW I 8: 103). Der/die RepräsentantIn eines weiteren Mitgliedes formuliert im Zusammenhang mit externer Beratung: „Das kostet verdammt viel Geld und wenn man als eingetragener Verein immer so null auf null knapp aufgeht, dann ist das einfach ein Posten, den man sich nicht leisten kann“ (MR DPWV I 9: 52).

In Bezug auf juristisches Wissen verweist ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn darauf, dass kleine Einrichtungen Bedarf an Beratung in Einzelfragen haben, da sie nicht wie große Mitglieder über eigene Juristen verfügen. (vgl. GR DWW, I 7:

27). Ein/e RepräsentantIn eines kleinen Mitgliedes formuliert in diesem Zusam-menhang, dass „kleine Träger immer mehr darauf angewiesen sind, dass sie ir-gendwie einen großen Onkel haben, der ihnen ab und zu auch weiterhilft, weil wir schaffen das sonst nicht aus eigener Kraft“ (GR DPWV, I 8: 130). Ein/e Ge-schäftsstellenrepräsentantIn greift die Problematik der kleinen ehrenamtlich ge-führten Mitglieder in Hinblick auf die juristische Beratung auf und beschreibt:

„Und dann gibt es kleine Kindergarten-Initiativen zum Beispiel oder so was. Die kom-men oft, weil die ehrenamtlichen Führungspersonen dann bei solchen Fragen überfor-dert sind: Wie ist das mit Vereinsrecht? Oder wie ist das mit Arbeitsrecht? Dann wech-seln auch die Ehrenamtlichen ständig und die Neuen kennen sich wieder nicht mehr aus und dann muss alles hinterfragt werden: Wie ist das mit der Vorstandshaftung? Da gibt es auch viele banale Fragen, die für mich dann völlig unproblematisch zu beantwor-ten sind“ (GR DPWV, I1: 81-82).

Der/die RepräsentantIn eines kleinen Mitgliedes formuliert:

„Qualitätssicherung ist natürlich in letzter Zeit ein ganz großer Bereich und da tun wir uns auch manchmal etwas schwer und da wäre mir auch etwas mehr Unterstützung ganz arg recht. Es ist unheimlich schwierig. Es bindet sehr viel Zeit und man ist trotz-dem immer noch so unsicher: Macht man es jetzt richtig oder macht man es nicht rich-tig? (MR DPWV I 9 27-29).

Große Mitglieder verfügen über eigene Ressourcen. Zum betriebswirtschaftli-chen Wissensfeld formuliert ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn: „Die haben den vollen Überblick“ (GR DWW, I 4: 87). Im juristischen Feld verfügen die gro-ßen Mitglieder über eigene Juristen und benötigen keine Beratung (vgl. GM, DWW I 7: 27). Ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn spricht davon, dass „abso-lute Funkstille“ herrscht, da die großen Träger die Fragestellungen selber lösen können und berichtet von einer einzelnen Beratungsanfrage (vgl. GR DPWV, I 1: 70-73). Im Hinblick auf den fachlichen Beratungsbedarf großer Mitglieder for-muliert ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn:

„Also das sind eben die Cashcows, die haben eine Substruktur. Die brauchen den Ver-band fachlich nicht. Die haben ihre eigenen Fortbildungsabteilungen, die haben ihre Fachberatungen (…). Die brauchen überhaupt nichts (GR DPWV, I 3: 130-133).

Komplexe Mitglieder lassen sich im betriebswirtschaftlichen Feld beraten, da sie im Vergleich mit großen Mitgliedern, die in einem Handlungsfeld tätig sind, nicht über das „ganz spezifische Know-how“ verfügen.

„Die haben dann einen betriebswirtschaftlichen Stab, sind aber, weil sie komplex sind, dann nicht in der Lage, zum Beispiel den Rahmenvertrag in der vollständigen Veräste-lung zu begreifen. Weil es sind ja dann in jedem Bereich Rahmenverträge zu erfüllen.

Und deshalb holen die für spezielle Dienstleistungen immer unsere Leistung“ (GR DWW, I 4: 83-89).

Weitere Hinweise zum unterschiedlichen Angebotsbedarf ergeben sich aus den Ausführungen zum Wissen (vgl. Kapitel 4.2.4), der Kultur (vgl. Kapitel 4.2.5) und der fachlichen Kompetenzen der ReferentInnen (vgl. Kapitel 4.2.8).

Interpretation der Befunde zur mitgliederstrukturbezogenen Angebots-strategie

Der Beratungsbedarf der Mitglieder ist abhängig von der Größe und Komplexi-tät des Trägers. Kleine Mitglieder verfügen auf Grund der geringen, z.T. ehren-amtlichen und von höherer Fluktuation betroffenen Personalausstattung und den eingeschränkten zeitlichen Möglichkeiten, über begrenzte interne fachliche Ressourcen. Darüber hinaus sind die finanziellen Möglichkeiten beschränkt und Leistungen können nur im begrenzten Umfang extern eingekauft werden. Der verbandliche Beratungsbedarf gestaltet sich umfänglicher und ist operativer ausgerichtet. Mittelgroße Einrichtungen, aber auch Komplexeinrichtungen, die fachlich sehr breit aufgestellt sind, haben in speziellen Fragestellung einen ho-hen Beratungsbedarf. Große Einrichtungen verfügen über eigene fachliche Ressourcen und decken ihren Beratungsbedarf überwiegend selbst ab.

Daraus lässt sich die Anforderung an den Verband nach einer an der Mitglieder-struktur orientierten und differenzierten Angebotsstrategie ableiten.

Regionalbezogene Angebotsstrategie

Deskription der qualitativen Befunde

Ein/e GeschäftsstellenrepräsentantIn des DWW sieht im Hinblick auf die Aus-wirkungen der Verwaltungs- und Strukturreform notwendige strategische Verän-derungen:

„In dem Maße wie die Landkreise noch bedeutender werden, auch als Steuerungs-instrument der öffentlichen Verwaltung, in dem Maße müssen sich auch die innerdiako-nischen Organisationsteile noch mal neu auf Gemeinsamkeiten und Strategien besin-nen“ (GR DWW, I 6: 50).

Der/die GeschäftsstellenrepräsentantIn fordert weiter, dass sich das DWW ins-gesamt regional stärker aufstellt und sieht die Notwendigkeit verstärkt regiona-les und landkreisbezogenes Wissen zu generieren, verweist allerdings darauf, dies sei aufgrund begrenzter personeller Ressourcen nicht in allen Abteilungen

möglich (vgl. GR DWW, I 6: 129-132). Ein/e MitgliedsrepräsentantIn bestätigt die Einschätzung, dass die Ressourcen innerhalb der Geschäftsstellen nicht ausreichen und schlägt vor:

„Das wäre der Beitrag der Mitglieder. Die wissen wo was entsteht. Der Verband wäre die Plattform auf der die differenzierten Entwicklungen in verschiedenen Kommunen transportiert werden“ (DWW MG, I 14: 95).

Interpretation der Befunde zur regionalbezogenen Angebotsstruktur

Wie in den Ausführungen zum Systemelement „Umwelt/Rahmenbedingungen“

bereits eingeführt, gehört die Regionalisierung und Kommunalisierung zu den politischen Rahmenbedingungen mit weitreichender Auswirkung (vgl. Kapitel 4.2.1). Der in diesem Zusammenhang notwendigen Regionalisierung des Ver-bandes, um entsprechendes Wissen zu generieren, stehen die begrenzten per-sonellen Ressourcen entgegen. Als Lösungsansatz wird vorgeschlagen, dass der Verband eine „Plattform“ zum Transport des von den Mitgliedern einge-brachten regionalen Wissens anbietet. Damit würde sich die bisherige Ange-botsstrategie um einen neuen Ansatz erweitern.