Das interne Steuerungssystem unterstützt die Errei-chung der strategischen Unternehmensziele. Die Software AG fokussiert sich darauf, ihr profitables Wachstum weiter zu fördern sowie die Finanzkraft des Konzerns kontinuierlich zu stärken. So schafft sie die Voraussetzungen, um ihre Kunden einerseits bei der digitalen Transformation zu unterstützen und
nehmensinternes Steuerungssystem etabliert, das sowohl harte als auch weiche Leistungsindikatoren bei der Erfolgsmessung berücksichtigt.
Bei Zielwerten, die unterjährig nicht oder nur knapp erfüllt werden, steuert die Software AG in der folgen-den Periode entsprechend nach. Dazu hat das Unter-nehmen einen zwischen den Commercial Teams und dem Controlling durchgeführten Anpassungsprozess etabliert. Grundlage und Ausgangspunkt dieses Pro-zesses ist eine regelmäßige Analyse der prognosti-zierten Auftragseingänge und daraus resultierender Umsätze für die jeweiligen Perioden aus dem Customer- Relations-Management(CRM)-System. Diese sind mit dem internen Management-Information- System (MIS) verknüpft und ermöglichen somit eine regel-mäßige fundierte Analyse der zugrunde liegenden Gewinn- und Verlust-Rechnung (GuV). Die kontinu-ierliche Aktualisierung der prognostizierten GuV- Ergebnisse wird in regelmäßig stattfindenden Abstimmungs- und Synchronisierungsrunden auf Vorstands ebene besprochen, denen intensive Abstimmungen zwischen Finanz- und Vertriebsbe-reich vorgelagert sind.
Zielerreichung versus Prognose 2020
in % Untere
Bandbreite Obere
Bandbreite
Von hoher strategischer Bedeutung für die Steuerung des Konzerns sind vor allem der währungsbereinigte DBP-Umsatz (exkl. Cloud & IoT), der DBP Cloud & IoT- Umsatz, der A&N-Produktumsatz sowie die operative Ergebnismarge (Non-IFRS). Mit der Einführung der Helix-Strategie und der Verlagerung von Dauerlizenzen auf das Subskriptionsgeschäft, nimmt die Kennzahl Bookings (normalisierter Auftragseingang) eine über-geordnete Rolle im Produktbereich ein. Daneben steht im Zentrum der unternehmensinternen Steuerung die operative Ergebnismarge (Non-IFRS). Diese Kenn-ziffer berechnet sich wie folgt:
Operative Ergebnismarge (EBITA, Non-IFRS) Ergebnis vor allen Steuern
und Zinsaufwendungen (EBIT)
+ Akquisitionsbedingte Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte
+ Akquisitionsbedingte Reduktionen der Produkt-umsätze durch Kaufpreisallokationen
+/– Sonstige akquisitionsbedingte Ergebniseffekte +/– Aufwendungen/Erträge aus
aktienkurs-abhängigen Vergütungen
+ Restrukturierung/Abfindungen/Rechtsstreitig-keiten/Kosten für Schadsoftware-Angriff
= Operatives Ergebnis (EBITA, Non-IFRS)
÷ durch den um akquisitionsbedingte Reduktionen der Produktumsätze bereinigten Konzern-gesamtumsatz
= Operative Ergebnismarge (EBITA, Non-IFRS) Wie für Unternehmen der Softwarebranche üblich, sind für die Software AG kapitalorientierte Steue-rungsgrößen von untergeordneter Bedeutung. Das liegt daran, dass das Geschäftsmodell nur in gerin-gem Maße Kapital bindet. Der größte Aufwandsblock im Geschäft der Software AG ist, wie unter Ziffer [14]
des Konzernanhangs dargestellt, der Personalauf-wand. Weitere wichtige Kennzahlen liefern die Seg-mente sowie Erlösarten, auf denen das Geschäfts-modell des Unternehmens basiert.
Um auch steuerliche Aspekte und das Finanzergebnis zu berücksichtigen, weist die Software AG die Kenn-ziffer Operatives Nettoergebnis je Aktie (Non-IFRS) aus. Diese errechnet sich wie folgt:
Operatives Nettoergebnis je Aktie (Non-IFRS)
Ergebnis vor Ertragsteuern + Sonstige Steuern +/– Finanzergebnis Ergebnis vor allen Steuern und Zinsaufwendungen (EBIT)
+ Akquisitionsbedingte Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte
+ Akquisitionsbedingte Reduktionen der Produkt-umsätze durch Kaufpreisallokationen
+/– Sonstige akquisitionsbedingte Ergebniseffekte +/– Aufwendungen/Erträge aus
aktienkurs-abhängigen Vergütungen
+ Restrukturierung/Abfindungen/Rechtsstreitig-keiten/Kosten für Schadsoftware-Angriff Operatives Ergebnis EBITA (Non-IFRS) +/– Finanzergebnis
– Sonstige Steuern
Operatives Ergebnis vor Ertragsteuern – Ertragsteuern ermittelt zu den nach IFRS
ermittelten Ertragsteuersätzen des Konzerns Operatives Nettoergebnis (Non-IFRS)
÷ durch die durchschnittliche Anzahl im Umlauf befindlicher Aktien
= Operatives Nettoergebnis je Aktie (Non-IFRS)
Segmentkennzahlen
Im Produktgeschäft stehen Steuerungskennzahlen im Vordergrund, welche die Effizienz im Vertriebsbe-reich abbilden. Die Effizienzentwicklung wird durch die Vertriebsaufwandsquote ausgedrückt, die den Vertriebsaufwand im Produktbereich in Relation zu den zugehörigen Produktumsätzen abbildet. Auf-grund des steigenden Anteils wiederkehrender Pro-duktumsätze ist das Monitoring der Vertriebsleistung allein auf Basis von Umsätzen nicht mehr ausrei-chend. Aus diesem Grund wird der Vertriebserfolg auch in Relation zur Kennzahl Bookings (normalisier-ter Auftragseingang) betrachtet, da diese unabhängig
von der jeweiligen Umsatzrealisierung der verschie-denen Lizenzvertragstypen normiert wird. Die der Optimierung der Vertriebsaufwandsquote zugrunde liegenden Einflussfaktoren werden mithilfe weiterer Effizienzkennzahlen ermittelt, beispielsweise der Ent-wicklung des Umsatzes oder des normalisierten Auf-tragseingangs pro Vertriebsmitarbeiter bzw. der Ent-wicklung der durchschnittlichen Auftragsgröße.
Im Professional-Services-Bereich stellt insbesondere die im Segmentbericht ausgewiesene Segment-marge (Umsatz abzüglich Herstellkosten und Ver-triebsaufwendungen im Verhältnis zum Umsatz) eine wichtige Steuerungskennzahl dar. Sie wird im Wesentlichen durch die Auslastung der im Bereich Delivery tätigen Mitarbeiter, den Vertriebsaufwand und die Kosten pro Mitarbeiter beeinflusst, die durch die Steuerung des On-/Off-Shore- bzw. High-/Low-Cost-Anteils optimiert werden.
Monitoring der Erlösarten
Die Software AG berichtet die Erlösarten Lizenzen, Wartung, Software as a Service (Saas)/nutzungsba-siert und Dienstleistungen, wobei die Lizenzumsätze den wesentlichen Wachstumstreiber für die Wartungs- und Dienstleistungsumsätze darstellen. Aufgrund der Fokussierung auf zeitlich begrenzte Lizenz-, Miet- und Nutzungsmodelle (Subskription/SaaS) nimmt deren Anteil an den Gesamterlösen stetig weiter zu.
Bookings (normalisierter Auftragseingang) Die Kennzahl Bookings weist die Vertriebsleistung einer Berichtsperiode auf Basis des Auftragseingangs aus. Um die Auftragseingänge über die verschiede-nen Lizenzmodelle hinweg vergleichbar zu machen, werden diese auf drei Jahre normalisiert und wie folgt berechnet:
Lizenzen zeitlich unbegrenzt Voller Auftragswert Wartungsleistungen auf neue
zeitlich unbegrenzte Lizenzen
3 Jahre Wartungsleistungen
Subskriptionsverträge 1 Vertragsvolumen dividiert durch die Vertragslaufzeit multipliziert mit 3 Jahren
Software as a Service (SaaS) 1 Vertragsvolumen dividiert durch die Vertragslaufzeit multipliziert mit 3 Jahren
Nutzungsabhängige Lizenz-modelle inkl. Wartung
Der Auftragseingang entspricht dem gebuchten Umsatz basierend auf der gemessenen Nutzung im jeweiligen Quartal
1 Verträge mit einer Laufzeit kleiner als 90 Tage werden nicht als Auftragseingang gewertet. Ferner werden Verträge mit einer Ver-tragslaufzeit kleiner als 360 Tage mit ihrem Vertragsvolumen als Auftragseingang herangezogen.
wert der am Ende des Berichtszeitraumes aktiven Verträge mit wiederkehrenden Umsatzerlösen. ARR ist somit ein Indikator für die zu erwartenden wieder-kehrenden annualisierten Zahlungsströme bei Fort-führung der aktiven Verträge folgender Vertragstypen:
• Befristete Lizenzen/Subskriptionslizenzen
• Wartung aus befristeten und unbefristeten Lizenzen
• SaaS-Lizenzen
• Nutzungsbasierte Lizenzen 2
Daneben überwacht die Software AG kontinuierlich in einer mehrdimensionalen Matrixstruktur die EBITA- Entwicklung jedes Profit- und Cost-Centers. Die Matrix ist nach Geschäftsbereichen, nach Erlösarten sowie innerhalb der Geschäftsbereiche regional unter-gliedert. Darüber hinaus beobachtet das Unternehmen stets das operative Ergebnis des Dienstleistungsge-schäfts auf Projektebene – von der Angebots erstellung bis zum Projektabschluss. Eines der wichtigsten Ziele ist die stetige Verbesserung der Vertriebseffizienz.
Diese erreicht die Software AG durch ihre kunden-zentrierte Go-to-Market-Strategie (Vertriebs- und Marktbearbeitungsstrategie). Weiteres Potenzial bei Marktabdeckung und Wachstum ergibt sich durch eine regionenübergreifende Vertriebs- und Service-struktur sowie den sukzessiven Ausbau des Partner-netzwerks.
Steuerung von Kosten und Cashflow
Alle Kostenpositionen im Konzern unterliegen einer strengen und umfassenden Budgetkontrolle und werden entsprechend ihren Funktionsbereichen (F&E, Vertrieb, Verwaltung) klar definierten Cont-rolling-Bereichen zugeordnet. Monatlich werden die Profit- und Cost-Center dahingehend überprüft, ob die Budgets eingehalten wurden, wie sich die prog-nostizierten Kosten entwickeln und wie sich die Kos-tenentwicklung im Vergleich zur Umsatzentwicklung verhält. Die Grundlage bildet ein dynamisches Bud-getmodell, welches das Kostenbudget in Relation zur Umsatzentwicklung in den wesentlichen Komponen-ten flexibel gestaltet. Um die geplante Profitabilität zu erreichen bzw. zu übertreffen, passt die Software AG das Kostenbudget unterjährig bedarfsgerecht an.
Während des Schadsoftware-Angriffs im Oktober 2020 wurde dieser Prozess im Bereich der IT-Kosten gelockert, um adäquat reagieren zu können und den dadurch verursachten Schaden zu reduzieren.
der Software AG gesteuert und in den Landesgesell-schaften dezentral operativ umgesetzt. Dabei unter-liegt das Forderungsmanagement diversen internen Kontrollprozessen.
Die Cash-Steuerung erfolgt zentral am Unternehmens-sitz in Darmstadt. Dafür verwendet das Unternehmen ein weltweit standardisiertes Cash-Management- System, mit dem die Anlagestrategie optimiert und Anlagerisiken minimiert werden.
Nichtfinanzielle Leistungsindikatoren
Der Unternehmenswert der Software AG wird, neben den finanziellen Kennzahlen, durch die nichtfinanziel-len Leistungsindikatoren bestimmt. Diese sind nach Überzeugung der Software AG Bausteine für ihren nachhaltigen Unternehmenserfolg. Um zu verdeutli-chen, wie das Unternehmen die jeweiligen Leistungs-indikatoren misst, finden sich in der folgenden Tabelle Beispiele zur Operationalisierungspraxis.
Leistungsindikator Beispiele für Operationalisierung Strategische
Produkt-positionierung im Markt Externe Analystenbewertungen Kundenzufriedenheit
und -loyalität sowie Kunden-Feedback
Durchschnittliche Auftragsgrößen, Kündigungsraten von Wartungs-verträgen, regionale Entwicklungen, Kundenzufriedenheitsanalysen, Net Forschung und Entwicklung Anzahl der Produktversionszyklen,
Analystenbewertungen Ausrichtung der
Vertriebsaktivitäten
Vertriebseffizienz und -effektivität
Partnernetzwerk Anzahl der Vertriebs- und Technologie-partner, Umsatz über Partner oder durch Partner beeinflusst Antikorruption Schulungsquote Code of Conduct