Umsetzung des Einzelfalls niemals zu überzeugen vermochte. Fast immer waren und sind es ganz konkrete Fragen und Problemstellungen recht-licher, betriebswirtschaftlicher oder steuerlicher Art gewesen, die Kommunen und kommunale Unternehmen zu Lösungen zwangen, die nicht mit der Richtungsentscheidung Kommunalwirtschaft versus Privatwirtschaft gefunden werden konnten.
Diese Lösungen, so mein eindeutiger Befund, waren immer sehr weit von der Stoßrichtung der Vorurteile bzw. deren argumentativem Kondensat entfernt. Um es klar zu sagen: Die Anliegen und Ziele, die man mithilfe der pauschal formulierten Vorurteile, Irrtümer und Merkposten argumentativ untermauern und verfolgen wollte, waren in der konkreten Umsetzung in den seltensten Fällen gefährdet. Ich erinnere mich gerne an die erste Ausgabe der Irrtümer-Serie, die sich auf die Suche nach kommunalen Nagel- und Fitnessstudios
machte. Solche Einrichtungen in Konkurrenz zur Privatwirtschaft gab es schlichtweg nicht. Wo es sie gab, wurden sie kurzerhand verboten oder es fand sich kein Unternehmer der Privatwirtschaft, der diese unter den vorgefundenen Bedingungen betreiben wollte.
Filetstücke verkauft man nicht Ein anderer Punkt in den Privatisierungsdis-kussionen fand leider viel zu selten Beachtung.
Dies mag an der schwierigen Quantifizierung und Begutachtung, schwankenden Begrifflich-keiten oder einer mangelnden Vergleichbarkeit liegen: Eine Privatisierung von „Filetstücken“ und
„Dukateneseln“ ist relativ einfach. Die Argumente
liegen auf der Hand – zumindest für die Kritiker kommunalwirtschaftlicher Betätigung. Ziel war es immer und wird es immer bleiben, ein modernes, effizientes und nachhaltiges Gesamtkonzept für kommunale Daseinsvorsorge zu ermöglichen, das den Bürgerinnen und Bürgern „unter dem Strich“
eine gute kommunale Daseinsvorsorge bietet. Stadt-werke sind Teil des örtlichen Mittelstandes, sind in der Region und den Kommunen vernetzt und beheimatet, genießen Vertrauen und Sympathie der Bürger. Als gemeinwohlorientierte Unter-nehmen sind sie den Interessen der Bürger und der Kommunen in besonderem Maße verpflichtet.
Wer die Filetstücke ausverkauft, wird nur kurzfristig hiervon zehren können. Die Rechnung wird jedoch später und an anderer Stelle wieder aufgemacht werden. Als Berater und Begleiter der Kommunal-wirtschaft haben wir es tagtäglich mit solchen
„Rechnungen“ zu tun. Daher wollte ich mich in der
„Irrtümer-Reihe“ diesem Thema und den Folgen der Privatisierungsdiskussionen aus der Praxis nähern und weniger von Seiten der Wissenschaft.
Mein persönliches Fazit ziehe ich, wenn ich davor warne, Diskussionen rund um die zukünftige Strategie, Aufstellung oder das Produktportfolio der Kommunalwirtschaft mit ideologischen Vorurteilen (und Irrtümern) zu beginnen. Dies führt oft, so meine praktische Befundung, zu Verzögerungen, Verlusten und Fehlkalkulationen. Und zwar auf allen Seiten.
Jeder Einzelfall sollte unter allen in Betracht kommenden Aspekten umfassend gewürdigt werden. Die erfolgreichen Veränderungen, auch und vor allem PPP-Projekte, haben eine solche Betrachtung und mutige Visionen an den Anfang ihrer Arbeit gestellt. „Think outside the box!“ n Ihr Dr. Sven-Joachim Otto sven-joachim.otto@de.pwc.com Irrtümer zur Kommunalwirtschaft
UNSER AUTOR
Dr. Sven-Joachim Otto leitet am Düssel-dorfer Standort der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC) den Bereich Public Services. Nach einem Studium der Betriebswirtschaftslehre und Rechtswissenschaften an den Universitäten Mannheim und Berkeley erwarb er sich an der Deutschen Hochschule für Verwaltungs-wissenschaften in Speyer zusätzlich den Titel
„Magister der Verwaltungswissenschaften“.
Nach Engagements als Rechtsanwalt, Rich-ter und Dozent ist Dr. Otto seit 2006 LeiRich-ter des Bereichs Recht der Düsseldorfer Nie-derlassung von PwC, PwC Legal AG Rechts-anwaltsgesellschaft sowie der WIBERA Wirtschaftsberatung AG Abteilung Recht.
Dr. Sven-Joachim Otto
Liebe Leserinnen, liebe Leser,
die Reihe „Populärste Irrtümer der Kommunal-wirtschaft“ neigt sich dem Ende. Es ist nun angebracht ein Resümee zu ziehen. Zunächst ein-mal möchte ich mich bei allen Lesern dieser Reihe bedanken. Ich habe in den vergangenen dreiJahren viel positiven Zuspruch bekommen. Ich habe sehr gerne und begeistert an der Bekämpfung und Entkräftung der behandelten Irrtümer mit-gewirkt. Dies aus folgendem Grund: Mir liegt die Kommunalwirtschaft sehr am Herzen. Ich kenne die Kommunalwirtschaft. Seit 14 Jahren begleite ich ihre Unternehmen. Als Berater, Kommunal-politiker, Aufsichtsrat, Wissenschaftler oder Teil der Verwaltung tue ich dies aus verschiedenen Blickwinkeln. Wir als PwC und WIBERA beraten kommunale Unternehmen seit mehr als 80 Jahren und haben somit ihren Transformationsprozess stets mitbegleitet. Umso schwermütiger machen mich die aus den dargelegten Irrtümern gespeisten Vorurteile, Diskussionen und Diffamierungen zu kommunalwirtschaftlicher Betätigung.
Abgrenzung zur Privatwirtschaft ist wichtig
Die Kommunalwirtschaft hat wie kaum ein anderer Wirtschaftszweig über Jahrzehnte eine beispiellose Erfolgsgeschichte aufzuweisen, die am besten mit den Schlagworten Stabilität, Prosperi-tät und Bürgerwohl zu beschreiben ist. Der Trans-formationsprozess der Kommunalwirtschaft als moderner Dienstleister war und ist bis zum heutigen Tag auch mit großen Anstrengungen, Unwägbar-keiten und Herausforderungen verbunden. Die interne Organisation wurde umgestellt, Mit-arbeitern der Unternehmen wurde ein stärkeres Kostenbewusstsein vermittelt, interne Systeme wurden mit dem Ziel einer erhöhten Kostentrans-parenz umgestellt. Umsatzeinbußen versuchte man mit einer Erweiterung des Portfolios zu begegnen.
Dabei spielte die Diskussion über Aufgabenumfang und Abgrenzung zu den Aufgaben der Privatwirt-schaft immer auch eine Rolle.
Obgleich ich mir dieser Diskussionen und Argumente bewusst bin, habe ich mich in der täglichen Beratungspraxis oft über pauschal vor-gebrachte Vorurteile, vorschnelle Urteile und haltlose Diskussionen geärgert. Diese irrtums-belasteten Diskussionen und Grabenkämpfe waren für die tägliche Arbeit der Kommunalwirtschaft und Kommunen abträglich bis schädigend. Aus meiner Erfahrung kann ich berichten, dass ich sehr oft mit den Irrtümern, pauschalen Vorurteilen sowie ideologischen Lagerkämpfen konfrontiert
wurde, deren Kondensat jedoch in der konkreten
i infos
Stadtverwaltungen entwickeln sich immer mehr zu Dienstleistungsbetrieben. Ob Bildung, Arbeit, Mobilität oder Gesundheit: Der Mehrwert durch die Digitalisierung muss dem Bürger ersichtlich sein und es muss ein praktischer Nutzen ent-stehen. Gleichzeitig sollten umfassende, durch-dachte und strukturierte Lösungen gefunden werden. Schlecht beraten sind Fachbereiche, wenn sie Einzelaktionen vorantreiben, dabei aber die Verwaltung als Ganzes nicht einbinden und die politische Abstimmung mit den Ressorts versäumen. Eine Chance der Digitalisierung liegt darin, die bestehende Bürokratie zu hinterfragen, verwaltungsinterne Prozesse zu überprüfen und auf ihren eigentlichen Sinn zu optimieren.
Dafür ist es unerlässlich, die rund 1,2 Millionen Mitarbeiter in den Kommunen frühzeitig ein-zubeziehen. Denn nur so können sie sich als Gestalter der Erneuerung verstehen und sich proaktiv auf die unabdingbaren Veränderungen in ihrer alltäglichen Arbeit einlassen.
Die Finanzen sind ein weiterer wesent-licher Aspekt bei der Unterstützung der Kommunen durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien: Die kommunalen Kassen sind leer und es muss an jeder Schraube gedreht werden, die Ein-sparungen bei den Prozesskosten ermöglicht.
Digitalisierung optimiert die Verfahren und führt langfristig zur Kostensenkung, auch wenn sie zunächst finanziellen Einsatz erforderlich macht. Oberste Voraussetzung für Einsparungen bei den Prozesskosten ist es, die eingesetzten technischen Instrumente und Systeme in vollelektronische Prozesse zu integrieren.
Dazu bedarf es klarer Zielvorgaben durch die Führung in den Städten und Gemeinden. Sie muss intelligente und langfristige Strategien entwickeln, um die Verwaltungen für die
nächsten Jahre gut aufzustellen und konsequent zu modernisieren. Besondere Aufmerksamkeit ist in diesem Zusammenhang den Bedürfnissen und Pflichten der Bürger geschuldet. Sie wollen und sollen zukünftig eine noch aktivere Rolle in ihren Kommunen übernehmen und sind daher unbedingt in die Verwaltungsprozesse einzubinden. Das fordert zwar mehr Trans-parenz von Behördenseite, schafft dafür aber Vertrauen beim Bürger. Die Digitalisierung der Verwaltungsprozesse bewirkt eine Win-win-Situation: Ehemals zeit- und kostenintensive Arbeitsschritte werden zukünftig medien-bruchfrei und elektronisch abgewickelt. So arbeiten Städte und Gemeinden effizienter und sparen Kosten. Davon profitieren wiederum
Unternehmen und Bürger: Bearbeitungszeiten verkürzen sich und die Dienstleistungen der Kommunen werden preiswerter. Eventuell können für zusätzliche Services auch Gebühren erhoben werden, die wiederum Geld in die kommunalen Kassen spülen könnten.
Safety first –
ohne Sicherheit geht nichts
Parallel zum gegenwärtigen Trend hin zu mehr elektronischer Kommunikation besteht ein Bedürfnis der Anwender nach vertrauensvollen Medien und sicheren Kanälen. Derzeit arbeitet der Deutsche Städte- und Gemeindebund an einer IT-Sicherheitsrichtlinie für Bund, Länder und Verwaltung
DIGITALISIERUNG IN DER KOMMUNALEN VERWALTUNG MIT VIVENTO
Kommunales E-Government
erfordert eine umfassende IT-Strategie
Kosteneinsparungen und Bürgerbeteiligung sind gute Gründe für mehr elektronische Prozesse in den Verwaltungen. Ein ganzheitliches Projektmanagement ist erste Voraussetzung.
D
ie Bestandsaufnahme zur Situation in den Kommunen fällt nicht gerade rosig aus. Knappe Mittel und eine sich verändernde Beschäftigtenstruktur unter dem Einfluss der demografischen Entwicklung erschweren den Umgang mit zahlreichen Aufgaben, wie etwa der Energiewende, dem technischen Wandel, der Sicherung des Cyber-Raums oder mehr Bürgerbeteiligung. Eine einfache Verwaltung soll den Bürgern zeit- und ortsunabhängig zur Verfügung stehen und die Teilnahme an politischen Entscheidungen ermöglichen. Die interaktive Verwaltung als konsequente Umsetzung des E-Government-Gesetzes für mehr Effizienz bedingt zuallererst die Umwandlung von Papierdokumenten in digitale.Aber sind die kleineren Kommunen überhaupt in der Lage, unter erhöhtem Budgetdruck und angesichts eines gravierenden Fachkräftemangels effizient zu digitalisieren? Was kann eine Kommune selbst leisten und wo benötigt sie professionelle Unterstützung, damit die digitale Verwaltung am Ende besser funktioniert und halten kann, was man sich von ihr verspricht?
Beamte der Deutschen Telekom können durch Vivento den Kommunen temporär überlassen werden, um dort Projekte der Digitalisierung voranzutreiben Foto: Wolfram Scheible
UNTERNEHMERIN KOMMUNE • AUSGABE 04 / DEZEMBER 2013 65
INSPIRATIONEN/INFORMATIONEN
Gemeinden. Diese bietet insbesondere kleineren Gemeinden verlässliche Aussagen zum Thema Datenschutz. Denn gerade ihnen fehlen in der Regel Experten, die für alle Abteilungen rechts-verbindliche Aussagen treffen können. Dennoch bleibt das Thema Datenschutz und Sicherheit selbst bei der gewissenhaftesten Anwendung der Richtlinien eine Daueraufgabe der Kommunen.
Einen wichtigen Beitrag zur Digitalisierung des Schriftverkehrs und zu einem rechtsverbindlichen Austausch von Informationen kann zukünftig der elektronische Postversand etwa via De-Mail leisten. Auf diesem Weg ist es möglich, wichtige Daten und Dokumente sicher zu versenden.
Die verschiedenen Ansätze zur Verwaltungs-modernisierung sind zweckmäßig und sichern die Zukunfts- und Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltungen. Entscheidend für das Funktionieren volldigitaler Verwaltungsprozesse ist die akribische Aufschlüsselung des gesamten Workflows. Prozesse müssen genauestens ana-lysiert und gegebenenfalls auf Zweck und Anwendbarkeit optimiert werden. Auch die vor-handene Infrastruktur und bereits bestehende Systeme müssen auf ihre Integrierbarkeit an den jeweiligen Schnittstellen untersucht werden.
Daneben muss die Frage nach den technischen Voraussetzungen bei den Bürgern gestellt werden.
Um sowohl Mitarbeiter als auch Bürger möglichst direkt zu entlasten, sollten Verwaltungen zuerst diejenigen Fachanwendungen optimieren, die regelmäßig nachgefragt werden und Behörden-gänge weitestgehend unnötig werden lassen.
Der digitale Effekt im Sinne von Einspar-potenzialen und Effizienzsteigerungen lohnt sich dann auch für kleinere Kommunen, da alle zentralen Leistungen in der Gemeinde bereit-gestellt werden müssen. Bezahlt machen sich oftmals auch interkommunale Kooperationen.
Etwa können zentrale Verwaltungsdienste wie die Buchhaltung, die Lohnabrechnung oder die Personalverwaltung ihre elektronischen Fach- und Verwaltungsverfahren miteinander abstimmen und zusammenführen.
Personal- und Projektmanagement hängen zusammen
Auch im Hinblick auf die Personalplanung ist die Digitalisierung der Verwaltung eine Heraus-forderung für Entscheider und IT-Experten.
Diese Prozesse beeinflussen die Arbeitsroutinen nicht nur technisch sondern teilweise auch inhaltlich, beispielsweise wenn der persön-liche Kundenkontakt dadurch entfällt. Gerade ältere Mitarbeiter sollten sensibel an diese Verwaltung
neuen Anforderungen herangeführt werden.
Diese Transformationskompetenzen mit der IT entfallen bei der jungen Generation – den sogenannten digital natives – fast vollständig.
Allerdings sind gerade zehn Prozent der Mit-arbeiter im Öffentlichen Dienst jünger als dreißig Jahre. Andererseits führt der demo-grafische Wandel in den Verwaltungen zu erheb-lichen Fluktuationen des Personals. Daher ist eine gründliche Analyse des Arbeitsprozesses sowohl für die Digitalisierung als auch für eine übergreifende Personalplanung unerläss-lich. Gegebenenfalls benötigt man zusätzliches Personal, geht Kooperationen mit anderen Ver-waltungen und Fachbereichen ein oder nimmt phasenweise externe Dienstleistungen zur Unter-stützung der Umstrukturierungen in Anspruch.
Vivento, Deutsche Telekom AG, bietet Kommunen für ihre Digitalisierungsvorhaben alle Möglichkeiten und unterstützt sowohl mit gut ausgebildetem Personal als auch mit modernster Technik. Im November fand zum Produkt „Mobiles Scannen – Digitalisierung vor Ort“ eine Informationsveranstaltung in Wein-garten statt. Hier konnten sich Vertreter baden-württembergischer Kommunen ein Bild von den Leistungen der Vivento machen. Frank Bastuck, Projektleiter Digitalisierung von Vivento, wies
UNSER GESPRÄCHSPARTNER Christoph Bill ist seit Anfang 2012 Leiter Operational Excellence der Vivento Group in Bonn. In dieser Funktion ist er unter anderem verantwortlich für die Umsetzung von Change Projekten sowie für Prozessoptimierung und Prozessmanagement. Seit Januar 2013 leitet er zusätzlich die Vivento Kompetenzmarke Vivento Digital Services, VDS.
Nach seinem Studium der Betriebswirt-schaftslehre an der FH Köln startete er 1997 seine berufliche Karriere bei der T-Mobile GmbH. Von 2001 bis 2004 führte er dort den Bereich „eBusiness Services“ im Geschäfts-kunden-Service. Danach wechselte er als Leiter IT-TK Manawgement zur Vivento Cus-tomer Services GmbH, VCS. Seit 2010 leitete er das IT-TK Management der Vivento, DTAG.
Der öffentliche Dienst tut viel für seine Modernisierung.
Digitalisierung wird dabei nicht zum Selbstzweck, sondern strebt eine moderne, leistungsfähige Verwaltung an, die ihre Prozesse
zum Nutzen des Bürgers bereitstellt.
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Christoph Bill Verwaltung
UNTERNEHMERIN KOMMUNE:
Wie weit ist die Digitalisierung in den Kommunen bereits vorangeschritten?
Christoph Bill:
Viele Verwaltungen sind schon heute sehr innovativ und haben erfolgreich Digitalisierungs-projekte durchgeführt. Dazu zählen beispielsweise ansprechende Internetauftritte, hilfreiche Portale oder die Digitalisierung und Archivierung von Akten. Einige Vorhaben scheitern leider, weil eine Standardisierung schwer möglich ist oder weil keine Einigung mit anderen Bereichen gefunden werden kann. Auch wenn ein Projekt zu klein ist, kann das seine Umsetzung erschweren. Hier können Zweckverbände mit anderen Kommunen darauf hin, dass die Planung eines Projekts von den individuellen Gegebenheiten und Wünschen der jeweiligen Kommune abhängt – zum Beispiel: Welche Akten sollen digitalisiert werden und wie viele davon in welchem Zeit-raum? „Erst nach dieser Bewertung können von uns Projektumfang, Projektdauer und die dafür entstehenden Kosten genau kalkuliert werden“, so Bastuck.
Die speziell geschulten Mitarbeiter sind ver-eidigte Beamte der Telekom, die für hoheitliche Aufgaben und die Arbeit mit sensiblen Daten
prädestiniert sind. Sie bereiten im ersten Schritt