3 LE SUIVI DE LUCOP AXE SUR LES RESULTATS
3.1 Le modèle de résultats de la GTZ
Le « Modèle de résultats » se sert d’un graphique systématique pour expliquer la logique dans la sphère d’activités d’un projet ou programme. Ces chaînes de résultats établissent des relations de causalité entre les activités et les produits d’un projet/programme ainsi que les résultats qui en découlent. Elles ont pour but de visualiser les causalités existantes entre les activités et les résultats d’un pro-jet/programme.
Figure 3 : Chaîne de résultats (Source : GTZ 2004, présentation simplifiée)
La distinction entre les différents maillons de la chaîne est relativement simple.
En bas, on trouve les ressources qui représentent les contributions de la Coo-pération allemande et, éventuellement, d’autres partenaires au projet. Ensuite, on trouve les activités, qui sont effectuées de la part d’un projet ou programme de développement. Les produits résultant des activités sont ensuite mis à la disposition de tiers. Ils ne sont plus concentrés à l’intérieur du projet. L’étape sui-vante représente l’utilisation des produits par les groupes cibles. Dans le cas idéal, cette utilisation permet l’émergence d’un bénéfice direct (GTZ 2004).
C’est-à-dire, c’est l’utilisation même des produits qui permet l’émergence d’un bénéfice direct. Enfin, tout au bout de la chaîne, on trouve le bénéfice indirect, aussi appelé impact.
Entre les bénéfices directs et les bénéfices indirects se trouve la lacune d’attribution. Les bénéfices directs peuvent être imputés au projet ou au pro-gramme et peuvent être définis comme étant l’objectif de celui-ci.
Bénéfices indirects (Impact)
Effets non attribuables
Activités
Ressources
Produits
Limite du programme Utilisation des produits
Bénéfices directs (objectifs)
Limite de responsabilité
A partir de ce point là, il n’est cependant plus possible d’attribuer les bénéfices à un seul projet ou programme. Pour cette raison, on parle de bénéfices indirects.
Ils sont, contrairement aux bénéfices directs, induits par la réalisation des objec-tifs dans l’environnement plus étendu du projet ou programme. Ils ne peuvent pas être clairement attribués aux activités du projet/programme (GTZ 2004). Les bénéfices indirects se présentent grâce à différentes interventions et non pas grâce à un seul projet/programme.
C’est pour cette raison que l’on parle de la limite de responsabilité au niveau du bénéfice direct. A partir de cette étape, le projet n’est plus responsable des impacts. Au niveau des produits, on trouve aussi une limite: la limite du projet.
Cela veut dire que le programme ou projet a atteint sa limite d’influence. Bien que le projet soit responsable de livrer un produit adapté aux besoins du groupe cible, le projet n’a plus d’influence directe sur son utilisation ou la manière de son utilisation. Le programme en porte néanmoins la responsabilité qui s’arrête seu-lement au niveau des bénéfices directs.
Il faut ajouter, qu’il y a aussi des risques qui influencent le processus. Ces ris-ques peuvent être à titre d’exemple des conditions climatiris-ques, des change-ments sur les marchés ou aussi une guerre civile. Ces risques augmentent quand on s’éloigne du niveau des activités du projet/programme. D’autres ris-ques se cachent dans les hypothèses de travail sur lesquelles la chaîne de cause – effet est fondée. On les suit à travers des champs d’observation qui en sont déduits et qui permettent de réagir à temps lorsque des effets négatifs se produisent. Ces champs d’observation pourraient également être appelés les
« indicateurs de processus ».
Les résultats, dans le modèle, ne sont que des changements qui peuvent être attribués à un projet/programme. Le seul fait qu’un changement se produise ne suffit pas pour parler d’un résultat du projet ou programme. Pour parler d’un ré-sultat, un lien de causalité tout au moins plausible doit exister. Les résultats peu-vent être intentionnels ou non intentionnels, escomptés ou imprévus, positifs ou négatifs. Ils sont la conséquence des interactions sociales et ils concernent à côté du groupe cible aussi les partenaires et les intermédiaires ainsi que l’équipe du projet. Ceci dans tous les domaines d’activités du projet/programme.
La concrétisation des résultats à atteindre se réalise à travers la formulation des indicateurs qui précisent dans quelle mesure l’effet recherché devrait se pro-duire dans le temps. Pour un suivi axé sur les résultats, les indicateurs
nécessai-res se trouvent au niveau de l’utilisation des produits, au niveau des bénéfices directs et des bénéfices indirects.
Ce « Modèle de résultats » est une simplification de la réalité; la chaîne de résul-tats est normalement traversée par des interactions intenses de différents ac-teurs. Les nombreux intervenants influencent chaque étape de la chaîne et su-bissent eux-mêmes ces influences en retour.
Dans les pays partenaires, les projets et programmes se trouvent dans un contexte très complexe. Pour cette raison, il est généralement difficile de prédire exactement quel serait l’impact induit par l’un ou l’autre de leurs produits (GTZ 2004). Il est encore assez facile de dégager les relations causales entre les activités et les produits d’un projet/programme mais il devient déjà difficile de les identifier simplement entre les produits et leur utilisation. Tous les systèmes de suivi se trouvent ainsi confrontés au défi d’attribuer l’impact de développement à ses causes véritables (GTZ 2004).