KundInnenbindung

KundInnenbindung bedeutet, dass KundInnen gegenüber einer Marke oder einem bestimmten Produkt langfristig loyal bleiben und nicht zu einem Mitbewerber wechseln (vgl. www.onpulson.de, 2018). Der Aufbau und die psychologisch fundierte KundInnenbeziehungspflege der Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und KundInnen sowie die Erhaltung der Treue von den KundInnen werden als KundInnenbindung verstanden (vgl. Kittinger et al. 2010, S. 21).

Für die langfristige Bindung spielt die KundInnenzufriedenheit eine zentrale Rolle (vgl.

Meffert et al. 2015, S. 123). Um das zu erreichen, müssen zur Orientierung die Wünsche, Probleme und Bedürfnisse der KundInnen analysiert und behandelt werden (vgl. Kittinger et al. 2010, S. 20). Die KundInnenbindung im Geschäftsleben ist ausschlaggebend für Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens (vgl. Schubert 2015, S. 130).

10 3. Transport- und Logistikbranche

Aufgabe der Logistik ist es, die richtige Ware im richtigen Zustand zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zuzustellen. Im fachsprachlichen Gebrauch wird die Logistik mit den vier

„r“ beschrieben. Das „r“ steht für richtig (vgl. Muchna et al. 2018, S. 8).

Der Begriff „Logistik“ wird je nach Perspektive unterschiedlich verstanden. Die IngenieurwissenschaftlerInnen interpretieren Logistik als Leistungen zur räumlichen und/oder zeitlichen Transformation von Objekten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht umfasst Logistik Führungs- und Durchsetzungsaufgaben. Leistungen des Managements, wie Steuerung und Kontrolle, operative Funktionen der Planung, Verbesserungen, aber auch strategische Aufgaben der Gestaltung spielen zentrale Rollen. Durch Einbeziehung der Güterverkehrssysteme erhält die Logistik eine volks- bzw. weltwirtschaftliche Bedeutung.

Eine weitere Betrachtungsweise besagt, dass die Auftragsabwicklung auf einer Versorgungs- bzw. Lieferkette basiert. Der Aufbau von Systempartnerschaften und die Gestaltung von Netzwerkarchitekturen dienen der Versorgung und der Verfügbarkeit der Ressourcen zur Befriedigung von KundInnenwünschen (vgl. Heiserich et al. 2011, S.

4ff.).

Logistik hat sich in den letzten Jahrzehnten dynamisch zu einem Bereich entwickelt, der in der vordersten Reihe betriebswirtschaftlicher Überlegungen steht. Zahlreiche Publikationen, Lehrveranstaltungen und Seminare weisen darauf hin. Die wirtschaftliche Entwicklung kann in drei Phasen gesehen werden. In der ersten Phase (in den 50er- und 60er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts) lag der Schwerpunkt auf der Produktion.

Die zweite Phase fand in den 80er-Jahren statt. In dieser Phase gewann der Verkauf an Wichtigkeit. Es erfolgte eine Steuerung der Bedürfnisse der KäuferInnen.

Es wurden klassische Marketinginstrumente eingesetzt, und das Marketing-Management trat in den Vordergrund. Die dritte noch andauernde Phase begann in den 90er-Jahren und ist gekennzeichnet durch Marktsättigung sowie einen starken Wettbewerb.

Strategische Planung gewann an Bedeutung. Innovation, Differenzierung und Segmentierung entschieden primär in dieser Phase (vgl. Ehrmann 2008, S. 21). Um die Markenloyalität zu steigern oder aufzubauen, wurde die Interaktion mit den KundInnen immer wichtiger (vgl. Mertens/Caspari 2012, S. 114).

11 Die unterschiedliche Betrachtungsweise und die geschichtliche Entwicklung der Logistik haben verschiedene Ansätze zur Abgrenzung von Logistikfeldern geformt. Hinsichtlich der Aggregationsstufe werden Makro-, Mikro- und Metalogistik voneinander unterschieden (vgl. Heiserich et al. 2011, S. 6):

• Im Sinne gesamtwirtschaftlicher Betrachtung logistischer Aufgabenstellungen stehen bei der Makrologistik die Entwicklung geeigneter Infrastruktur und das Verkehrssystem der Volkswirtschaft im Vordergrund. Zur makrologistischen In-frastruktur zählen beispielsweise Verkehrswege (Bahntrassen, Straßen), Verkehrsknotenpunkte (Flughäfen, Umschlagsanlagen, Straße/Schiene, Binnen- und Seehäfen) und Verkehrssysteme, die verschiedene Verkehrsträger verbinden.

• Mikrologistik betrachtet die einzelwirtschaftlichen Aufgaben in privaten oder öffentlichen Organisationen. Zwischen Makro- und Mikrologistik bestehen vielfältige Wechselwirkungen und Zusammenhänge. Logistische Infrastrukturelemente werden von Unternehmen erstellt und betrieben (Bahntrassen, Umschlagsanlagen), müssen sinnvoll in das makrologistischen Gesamtkonzept eingebunden werden. Der Ablauf und Effektivität der mikrologistischen Logistik (Tarnsport von Waren) sind von makrologistischer Infrastruktur abhängig (vgl. Muchna et al. 2018, S. 14f.).

• Die Metalogistik lässt sich nach der Betrachtung von Kooperation zwischen eigenständigen Organisationen unterteilen in horizontale und vertikale Kooperation. Bei horizontaler Kooperation handelt es sich um eine Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehr Unternehmen der gleichen Branche, bei vertikalen um die Kooperation verschiedener Branchen (Bereich, Fachgebiet) (vgl. Heiserich et all. 2011, S. 6f.).

12 Abbildung 1: Mikro-, Makro- und Metalogistik, Quelle: Gleißner/Femerling 2012, S. 13

Die Logistik-Ziele werden durch die Unternehmensziele definiert. Die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu sichern ist neben dem operativen Gewinn das wesentliche Unternehmensziel (vgl. Heiserich et al. 2011, S. 19).

Der Markt besteht aus Kundschaft und Wettbewerb. Die Grundvoraussetzung der Vertriebsstrategie und Positionierung des Logistikdienstleisters besteht darin, den Markt zu kennen. Konkurrenz- und KundInnenanalysen sind zentrale Instrumente, um Informationsdefizite über den Wettbewerb zu limitieren. KundInnen von Logistikdienstleistern erwarten von einem Gespräch eine logistische Beratung und relevante Informationen aus dem Logistikmarkt. Dieser Informationsbedarf ist der zentrale Ansatzpunkt für eine wirksame Vertriebsarbeit. KundInnen stehen verschiedene Informationsquellen zur Verfügung, die sich in primäre, sekundäre und tertiäre Informationen unterscheiden lassen. Die primäre Art von Informationen erhalten die EntscheidungsträgerInnen durch eigene Erfahrungen mit unterschiedlichen Logistikdienstleistern; die sekundäre Art erhält man von verschiedenen Anbietern, beispielweise im Gespräch mit AußendienstmitarbeiterInnen; und die tertiäre Art besteht aus Informationen von Dritten, die öffentlich zugänglich sind.

Die VerkäuferInnen sind eine wichtige und bevorzugte Informationsquelle – das kann zu einem großen Vorteil werden. Vertriebsarbeit bedeutet deshalb, Informationsbedürfnisse zu erkennen und bei der Beseitigung der Informationsdefizite zu helfen. Hier spielt die Kompetenz der AußendienstmitarbeiterInnen eine entscheidende Rolle. Für einen

13 Vertriebserfolg ist es erforderlich, das KundInnenvertrauen durch eine kompetente Beratung zu entwickeln (vgl. Kaschek 2014, S. 14–23).

3.1. B2B Vertrieb und Vertriebsstrategie

Die KundInnen in der Logistikbranche werden in den B2B- und B2C-Bereich unterteilt. Im B2B-Bereich wird mit Menschen kommuniziert, die nicht für eigene Bedürfnisse und Anforderungen kaufen, sondern für ein Unternehmen die Kaufentscheidung für ein gewünschtes Produkt oder Dienstleistung übernehmen (vgl. Branchenradar 2016, S. 31).

Es handelt sich um Personen, die als EntscheiderInnen oder MitentscheiderInnen für ein Unternehmen tätig sind. Im Fokus der Betrachtung steht nicht das private Individuum, sondern ein Mensch als Teil einer Organisation (vgl. Masciadri et all. 2013, S. 4). Im B2C-Bereich sind die EndkundInnen identisch mit den KonsumentInnen. Der Handel im B2B-Gebiet grenzt sich klar von dem im B2C-B2B-Gebiet ab – hier ist ein direkter Austausch zwischen beiden Geschäftsparteien erforderlich (vgl. Winkelmann 2012, S. 8). Ein B2B-Unternehmen muss im ersten Schritt Menschen überzeugen, die geschäftlich in den Kaufentscheid eingeschlossen sind und nicht für ihre eigenen Bedürfnisse einkaufen (vgl.

Masciardi 2013, S. 28).

Aufgrund immer ähnlicher werdender Produkte und Dienstleistungen ist eine Abgrenzung zu Mitbewerbern im Markt immer schwieriger. Der Vertriebserfolg resultiert auch aus einem kundInnenorientierten Management und Marketing. Ein Wettbewerbsvorsprung wird nur mit einer konsequenten Orientierung des Geschäftes auf die KundInnen und deren Bedürfnisse erzeugt. Um loyale KundInnen gewinnen zu können, müssen VertriebsmitarbeiterInnen neben den Hard Skills auch über die Soft Skills verfügen (vgl.

Klotz 2009, S. 25).

Modelle des Verkaufsprozesses sind stufenweise wie folgt aufgebaut: Kontakt- oder Beziehungsaufbau, Umsetzungsphase und Abschlussphase. Jede verkäuferische Tätigkeit beginnt mit dem Aufbau einer Beziehung zu den KundInnen. Eine persönliche Beziehung ist in der jetzigen Zeit keine Selbstverständlichkeit und steht permanent auf dem Prüfstand, daher muss sie gepflegt und gehegt werden. In der zweiten Phase sind die Beratung und eine wirkliche verkäuferische Fähigkeit gefragt. Die Kunst besteht darin,

14 Geschäftschancen zu erkennen und die Impulse so zu platzieren, dass bei KundInnen Bedarf geweckt wird. In den beiden Phasen spielt Marketing auch eine wesentliche Rolle.

Die Aufgabe des Marketings ist, das Unternehmen und seine Produkte auf dem Markt zu positionieren und die Marke aufzubauen (vgl. Klotz 2009, S. 64-68). Die letzte Phase ist ein ebenfalls nicht wegzudenkender Bestandteil des gesamten Verkaufsprozesses.

Abschlusstechniken helfen dabei, eine Fehlentscheidung der KundInnen zu verhindern und die letzten Zweifel aus dem Weg zu schaffen (vgl. Limbeck 2011, S. 242).

Es muss den VerkäuferInnen klar sein, welche Aufgaben der Vertrieb hat und wie ihn die Marketingabteilung im Vorfeld unterstützt. Die Verhandlungsphase ist für die VertrieblerInnen die größte Herausforderung. Hier muss das Angebot oder die Lösung durchgesetzt und zu einem Abschluss gebracht werden. Neben dem Verkaufsprozess muss deutlich sein, welche Vertriebsstrategie das Unternehmen verfolgt. Für den Vertrieb heißt das, sich eine geeignete strategische Ausrichtung zu geben (vgl. Klotz 2009, S.

68ff.).

Der Vertrieb ist eine Schnittstelle zwischen den Unternehmen und seinen GeschäfspartnerInnen und hat große Überschneidungen mit Marketing. Marketing prägt das Bild des Unternehmens und Vertrieb baut den ersten persönlichen Kontakt der KundInnen zum Anbieter auf. Den ersten Teil (wie Öffentlichkeitsarbeit, Markenbekanntheit und Branding) übernimmt das Marketing, den zweiten Teil bis zum Abschluss der Vertrieb. Um die Effektivität zu steigern, ist es wichtig, dass beide Seiten voneinander lernen und eine gemeinsame Verkaufsstrategie entwickeln (vgl. Esters 2018, S. 15f).

3.2. Anforderungen an VertriebsmitarbeiterInnen

Verhandeln ist ein komplexer Vorgang, der aufgrund der Vielseitigkeit und unterschiedlichen Aspekte als eine Kunst bezeichnet werden kann (vgl. Wannenwetsch 2009, S. 155ff.). Fähigkeiten, die AußendienstmitarbeiterInnen benötigen, sind zu einem großen Teil erlernbar, allerdings müssen die VertriebsmitarbeiterInnen in der Vorbildung und Persönlichkeit spezielle Mindestvoraussetzungen mitbringen. Selbstorganisation, Ehrgeiz und vor allem Enthusiasmus werden laut Umfrage bei VertriebsleiterInnen als die wesentlichen persönlichen Voraussetzungen für die Arbeit im Vertrieb genannt. Mit

15 Enthusiasmus ist hier das Interesse, die Freude an der Tätigkeit und eine innere Unternehmungslust gemeint. Außerdem sind eine ausgeprägte Kontaktfreude und eine Vorliebe für eine Tätigkeit, bei der man viel Umgang mit Menschen hat, erwünscht (vgl.

Kaschek 2014, S. 168).

Wie bereits im Kapitel 3.1. beschrieben, treffen KundInnen ihre Kaufentscheidungen unter der Vertrauensbedingung gegenüber dem Unternehmen und den VertriebsmitarbeiterInnen. Im Zuge einer Studie wurde untersucht, welche Eigenschaften und Kompetenzen Top-VertriebsmiterbeiterInnen besitzen. In Abbildung 2 ist ersichtlich, dass die Grundvoraussetzung für diese Verkaufsprofis ist, mit Menschen gut umgehen zu können (vgl. Buhr/Schmäh 2015, S. 75).

Abbildung 2: VerkäuferInneneigenschaften, Quelle: Buhr 2011, S. 12

Erfolgreiche VertriebsmitarbeiterInnen streben langfristige KundInnenbeziehungen an, wirken authentisch und können gut mit anderen Menschen umgehen. Darüber hinaus sollten VerkäuferInnen gute Kenntnisse über ihre KundInnen sowie über eigene Leistungen und Produkte haben und diese gut erklären können. Auf der anderen Seite

16 erlangen VerkaufsmitarbeiterInnen, die mit Halbwahrheiten arbeiten, um schnell viele Abschlüsse zu schließen, einen negativen Ruf (vgl. Buhr 2011, S. 121).

Zwischen Erfolg und Nicht-Erfolg wird anhand einer ausgeprägten sozialen Kompetenz unterschieden (vgl. Klotz 2009, S. 44). Bei sozialer Kompetenz liegt der Fokus auf den Verhaltensweisen gegenüber anderen Personen (vgl. Klotz 2009, S. 125).

VertriebsmitarbeiterInnen müssen über emotionale Intelligenz verfügen und sie zielbewusst als Instrument zum Vorteil und Erfolg anwenden. Emotionale Intelligenz ist das Produkt von zwei grundlegenden Kompetenzen: soziale Kompetenz und persönliche Kompetenz. Emotionaler Quotient lässt sich im Gegensatz zum intelligenten Quotienten trainieren und dadurch verbessern (vgl. Klotz 2009, S. 123–126). Bei emotionaler Intelligenz geht es darum, die eigenen Gefühle und die anderer zu erkennen und mit ihnen umgehen zu können (vgl. Klotz 2009, S. 128).

Die VerkäuferInnen stellen das Bindeglied zwischen den KundInnen und dem Unternehmen dar und tragen daher maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei (vgl.

Hohenschwert/Geiger 2015, S. 139). Einen profitablen Preis zu erreichen ist ein besonderer Schwerpunkt und ein Ziel in den Verhandlungen von VerkäuferInnen (vgl.

Blanchard 2016, S. 985ff).

Es gibt emotionale Kompetenzen, die Spitzenleute vom Durchschnitt unterscheiden:

• Andere überzeugen

• Führungsfähigkeiten

• Leistungsorientierung

• Selbstvertrauen

• Sich an den Zielen des Unternehmens ausrichten

Von der dänischen Beratungsfirma Rosenteam wurde eine Studie von durchschnittlichen Werten emotionaler Intelligenz für verschiedene Jobebenen durchgeführt. Diese Studie zeigte: Je höher man im Management steigt, desto weniger werden Instrumente der emotionalen Intelligenz angewendet (vgl. Klotz 2009, S. 124).

Zu den Grundanforderungen für Menschen, die VertriebsmitarbeiterInnen in der Logistik-Branche sein wollen, gehören überdies ausgeprägte verkäuferische Fähigkeiten, wie die Beherrschung der Verkaufstechniken, Präsentationsstärke, Kommunikationsstärke, soziale Kompetenz, Selbstorganisation und Selbstmanagement, Kenntnis über den Markt

17 und seine TeilnehmerInnen (Wettbewerber, Nachfrager), organisatorisches und kaufmännisches Wissen, das Wissen über logistische Zusammenhänge, Erkennen und Lösen technisch-logistischer Probleme und die Kompetenz zu einer authentischen Partnerschaft mit KundInnen und KollegInnen. Logistikprodukte sind erklärungsbedürftig, daher erfordert der Vertriebsvorgang eine intensive Kommunikation mit EntscheidungsträgerInnen. Gerade bei GroßkundInnen nimmt das persönliche Gespräch eine bedeutende und entscheidende Rolle ein. Je größer die Bereitschaft ist, Kontakte anzubahnen, sie zu pflegen und zu vertiefen, desto leichter fällt es den VerkäuferInnen, diese Gespräche wirksam zu führen. Von Bedeutung ist die Fähigkeit, sich auf die GesprächspartnerInnen einzustellen. Nur dann können die VerkäuferInnen ihre KundInnen bedarfsgerecht und individuell beraten, informieren, vom Nutzen der Lösungsvorschläge überzeugen und die Verhandlungen positiv und erfolgreich abschließen.

Die LogistikverkäuferInnen müssen ebenfalls in der Lage sein, Probleme und Bedürfnisse der KundInnen zu erkennen. Dafür ist es notwendig, über ausreichend technische und betriebswirtschaftliche Logistikkenntnisse zu verfügen. Voraussetzung für eine erfolgreiche Vertriebstätigkeit ist die genaue Kenntnis des Verkaufsgebiets, des Absatzpotenzials und der Wettbewerbssituation. Daher müssen die LogistikverkäuferInnen bereit und fähig sein, sich über Marktfaktoren ein fundiertes Wissen zu verschaffen und dieses aktuell zu halten. VertriebsmitarbeiterInnen in der Logistik-Branche sind mit vielen Anforderungen und Aufgaben konfrontiert. Deshalb muss die Fähigkeit entwickelt werden, die eigene Tätigkeit in der Fokussierung auf Markt und KundInnen rational zu steuern, zielorientiert heranzugehen, Prioritäten zu setzen und die Arbeitsweise an sich zu optimieren (vgl. Kaschek 2014, S. 3–7).

4. Verkaufsgespräch

Das wichtigste Instrument eines Unternehmens, um mit den KundInnen in Kontakt zu treten, ist die persönliche Kommunikation, also das persönliche Gespräch. Die KundInnen können auf diesem Weg Informationen besser aufnehmen und sich mit den VerkäuferInnen austauschen. Je mehr Know-how die VerkäuferInnen in Bezug auf solche Gespräche haben, desto effizienter und erfolgreicher werden sie diese durchführen (vgl.

Prack 2013, S. 22). Verkaufen ist angewandte Psychologie. Menschen reagieren bei

18 Kaufentscheidungen in individuellen Situationen oft spontan, nach einem ganz bestimmten Reaktionsmuster. Verkaufen bedeutet herauszufinden, was die KundInnen möchten, um ihnen dann helfen zu können, genau das zu bekommen (vgl. Reinke 2013, S. 9).

Das Internet, moderne Kommunikationsmöglichkeiten und die Globalisierung sind Einflussgrößen, die auf unser Leben einwirken. KundInnen sind über das gewünschte Produkt besser informiert und im Verhandeln strategischer geworden. Sie wünschen sich nicht nur eine gute Beratung, sondern möchten auf der persönlichen und emotionalen Ebene angesprochen werden. Aufgabe guter VerkäuferInnen im Verkaufsgespräch ist es, durch ihre Kompetenzen zu überzeugen (vgl. Skambraks 2009, S. 18).

Für eine gute und professionelle Führung eines Verkaufsgesprächs in der Logistik-Branche gibt es gewisse Grundregeln, die für alle VerkaufsmitarbeiterInnen gleichermaßen gelten. Nur ein geringer Anteil von VerkäuferInnen kann vieles instinktiv und handelt dementsprechend richtig, d.h. im Sinne des Geschäfts. Eine Ausbildung und permanente Weiterbildung sind bei 99% notwendig. VerhandlerInnen bringen in Verkaufsgesprächen Individualität und einen persönlichen Mix aus Erfahrungen, Stärken und Schwächen mit. Das Gelernte und die Persönlichkeit verschmelzen mit den Jahren zu einem eigenen Stil. Mit diesem können VertriebsmitarbeiterInnen sicher und intuitiv agieren (vgl. Kaschek 2014, S. 64).

Verkaufsgespräche sind Überzeugungsprozesse. Sie fangen mit einem Smalltalk an, der den GesprächspartnerInnen ermöglicht, sich über die Persönlichkeit der anderen Person zu informieren. Diese Phase ist wichtig, sie bietet eine Orientierung und bestimmt oft den Verlauf des gesamten Verkaufsgesprächs (vgl. Friedemann 2010, S. 83). Verkaufen ist kein Ereignis, sondern ein Prozess. Daher ist es wichtig, diese Tatsache zu berücksichtigen und nicht nur den Abschluss vor Augen zu haben (vgl. Scherer 2013, S.

15). KundInnengewinnung kann nur dann erfolgreich werden, wenn jeder Schritt und jede Phase des Verkaufsgesprächs sorgfältig durchgedacht und auf das Unternehmen abgestimmt wird (vgl. Reusche et al. 2017, S. 1).

Um erfolgreiche Verkaufsgespräche zu führen, ist eine gute Vorbereitung und Auswahl einer zielgerichteten Gesprächsstrategie notwendig. Am Anfang des Überzeugungsprozesses ist es von Bedeutung, eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu schaffen und Sympathie zu gewinnen. Fragen stellen, aktiv zuhören, Anerkennung

19 und Wertschätzung geben, Gefühle ernst nehmen, die KundInnen motivieren, Ruhe und Gelassenheit ausstrahlen – dies alles sind ebenfalls notwendige Faktoren in jedem Verkaufsgespräch. Referenzbeispiele helfen den KundInnen die Unsicherheiten zu beseitigen, da die Gewissheit, dass eine Lösung bei anderen KundInnen reibungslos funktioniert, gibt das nötige Gefühl der Sicherheit (vgl. Schneiderheinze/Zotta 2017, S.

71ff.).

4.1. Kontaktphase

Die erste Phase eines Gesprächs ist maßgebend für den weiteren Verlauf. Die wichtigste Zielsetzung einer Unterhaltung vor dem Beginn einer Verhandlung ist, eine positive Grundstimmung für das Gespräch zu schaffen (vgl. Sieck 2014, S. 114). KundInnen ist bewusst, dass die VerkäuferInnen primär verkaufen wollen. Das Ziel des Verkaufs wird leichter erreicht, wenn in der Gesprächseröffnungsphase Sympathie aufgebaut wird.

Sympathie spielt in der ersten Phase des Verkaufsgesprächs eine wesentliche Rolle. In den ersten Minuten wird entschieden, in welchem Maß das KundInnenvertrauen oder Misstrauen gewonnen wird (vgl. Prack 2013, S. 39f.). Je größer die gegenseitige Sympathie ist, desto leichter wird auch der Einstieg in die Verhandlungsphase werden.

Gemeinsamkeiten und so viel Wissen wie möglich (bezüglich der KundInnen) sind ebenfalls wichtige Faktoren bei einem Beziehungsaufbau (vgl. Scherer 2013, S. 54ff.).

Bei NeukundInnen ist die erste Kontaktphase ein kritischer Punkt. Daher ist es wichtig, dass der erste Eindruck positiv ausfällt – sowohl bei der Vorstellung der eigenen Person als auch der Präsentation des eigenen Unternehmens. Um den KundInnen gleich zu Beginn die Sicherheit, mit dem richtigen Lieferanten im Gespräch zu sein, zu vermitteln, ist die Firmenvorstellung mit dem gesamten Leistungsspektrum besonders wichtig (vgl.

Behle et al. 2009, S. 37f.). Eine Studie von Haas hat gezeigt, dass erfolgreiche VerkäuferInnen gerade dieser Phase eine besondere Bedeutung zumessen. Sie hatten fast 50% mehr Gesprächszeit in der Kontaktphase als ihre weniger erfolgreiche KollegInnen (vgl. Bänsch 2013, S. 49). In der Gesprächseröffnungsphase ist das Prinzip der Reziprozität anzuwenden. Der Einsatz der Visitenkarte, das Erweisen kleiner Gefälligkeiten oder ein Geschenk löst die Verpflichtung zur Gegenleistung aus (vgl. Prack 2010, S. 80).

20 Jeder KundInnenbesuch oder Kontakt sollte von der Überlegung geprägt sein, was bei dem Gespräch erreicht werden soll. Daher ist es bei der Vorbereitung für ein Verkaufsgespräch besonders wichtig, Ziele zu setzen und diese dann konsequent zu verfolgen (vgl. Kaschek 2014, S. 59). Bei der Kontaktphase müssen die VerkäuferInnen einen positiven und sympathischen ersten Eindruck vermitteln und Informationen sammeln, um die Bedürfnisse der KundInnen zu erkennen. Die Bedürfnisanalyse der Kontaktphase stellt den Übergang zur Angebotsphase dar (vgl. Prack 2010, S. 24).

4.2. Umsetzungsphase

Nach der Bedürfnisanalyse haben VertriebsmitarbeiterInnen ein Bild von KundInnenanforderungen geschaffen und können den KundInnen das passende Produkt anbieten und strukturiert präsentieren. Durch weiterführende Erklärungen, Informationen und Erläuterungen wird die Kompetenz von VerkäuferInnen unter Beweis gestellt (vgl.

Bänsch 2013, S. 57). Im Verlauf des Verkaufsgesprächs werden in der Angebotsphase die VertriebsmitarbeiterInnen mit Einwänden und Vorwänden konfrontiert (ebd., S. 65).

In dieser Phase sollte der Auswahlkonflikt der KundInnen ausgelöst werden.

VerkäuferInnen müssen die KundInnenunsicherheit in Bezug auf die Entscheidung für eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt beseitigen. Ein Instrument, diese Unsicherheit abzubauen, ist das Prinzip der Sozialen Bewährtheit (vgl. Prack 2010, S. 99f.).

VerkäuferInnen haben oft Furcht vor Einwänden im Zuge von Überzeugungsprozessen.

Besondere Angst verursachen unbekannte Einwände, weil sie nicht wissen, wie sie einen Einwand, der ihnen unbekannt ist, aufarbeiten und relativieren können. Einwände sind aber tatsächlich wertvoll. Ohne Einwände könnte kein Überzeugungsprozess interaktiv durchgeführt werden. Verkaufsgespräche würden zu einseitigen Präsentationen ohne Rückmeldung. Einwände verraten, was die KundInnen denken, welche Details ihnen wichtig sind und welche Widerstände sich im Betroffenen entwickeln. Eine erfolgreiche Einwandbehandlung ist nur möglich, wenn das Einwandmotiv erkannt wird. Die VertriebsmitarbeiterInnen müssen empathisch sein, die KundInnen beobachten, richtig zuhören und sich in ihre Situation versetzen können. Es muss vor allem festgestellt werden, ob es sich tatsächlich um KundInneneinwände oder Vorwände handelt. Denn

21 viele Einwände sind keine Einwände, sondern Vorwände, und die Behandlung eines Einwands, der keiner ist, ist sinnlos (vgl. Friedemann 2010, S. 99–103).

Einwände bedeuten nicht, dass die VerhandlungspartnerInnen kein Interesse am Produkt oder an der Dienstleistung haben und nicht kaufen wollen. Stattdessen geht es ihnen darum, auf ihre offenen Fragen überzeugende Antworten zu bekommen (vgl. Herndl 2009, S. 115). Ein Einwand der KundInnen entsteht aus der Sorge, dass das Produkt oder die Dienstleistung einen Nachteil haben könnte und die KundInnenanforderungen

Einwände bedeuten nicht, dass die VerhandlungspartnerInnen kein Interesse am Produkt oder an der Dienstleistung haben und nicht kaufen wollen. Stattdessen geht es ihnen darum, auf ihre offenen Fragen überzeugende Antworten zu bekommen (vgl. Herndl 2009, S. 115). Ein Einwand der KundInnen entsteht aus der Sorge, dass das Produkt oder die Dienstleistung einen Nachteil haben könnte und die KundInnenanforderungen

Im Dokument Psychologie des Überzeugens in B2B-Verkaufsgesprächen in der Logistikbranche in Österreich. Angestrebter akademischer Grad Master of Science MSc (Seite 21-0)