Fazit und Handlungsempfehlungen zur Organisation und zum Ablauf der Regionalstrategie Aus Sicht der Modellregionen und der Projektassistenz haben sich die Prozessstrukturen mit ihren

Tabelle 23: Frequenz der Arbeitsgruppen in den Modellregionen

Modellregion Anzahl Sitzungen je AG*

Spreewalddreieck 3

Oderlandregion 5

Interkommunale Kooperation Salzachtal 4-5

Amt Peenetal/Loitz 6-7

Mitte Niedersachsen 15-17

Verbandsgemeinde Daun 3-6

Landkreis Elbe-Elster 2*

Landkreis Uckermark 5

Landkreis Coburg 4-7

Landkreis Hersfeld-Rotenburg 5-6

Vogelsbergkreis 6

Landkreis Trier-Saarburg 5

Kreis Schleswig-Flensburg 6-10

Landkreis Merzig-Wadern 4-5

Saale-Holzland-Kreis 6

Region Ostwürttemberg 6-9

SPESSARTregional 6-7

Westmecklenburg 6

Region Nordeifel 3*

Oberes Elbtal/Osterzgebirge 7

Altmark 3

* Zukunftswerkstätten + Expertenworkshops, Quelle: Eigene Zusammenstellung nach Angaben in den Ergebnisberichten

4.5 Fazit und Handlungsempfehlungen zur Organisation und zum Ablauf der Regionalstrategie

Verankerung an der Verwaltungsspitze und deren Unterstützen ist insbesondere für die fachübergrei-fende Zusammenarbeit von großer Bedeutung, da diese dadurch legitimiert bzw. eingefordert wird.

Eine hohe Bedeutung im Regionalstrategieprozess kommt der sog. kooperativen Ebene zu, d. h. der Ebene der thematischen Arbeitsgruppen. in denen ein breiter fachlich orientierter Akteurskreis en-gagiert und motiviert zusammengearbeitet hat. Von den Modellregionen wurde hier ein sehr positi-ves Fazit gezogen. Die fach- und ebenenübergreifende Zusammensetzung der Arbeitsgruppen wird vielerorts als bisher einzigartig bezeichnet und brachte den beteiligten Akteuren einen besonderen Mehrwert. Für künftige Regionalstrategieprozesse muss dieser fach- und ebenenübergreifende As-pekt beibehalten werden und jeweils die relevanten Akteure aus den Fachplanungen, den beteiligten kommunalen Gebietskörperschaften, aber auch Vertreter der in den Infrastrukturbereichen zustän-digen resp. betroffenen Institutionen einbezogen werden. Hier hat sich die Teilnahme von hochran-gigen Vertretern als zielführend erwiesen. Für den breiteren fachübergreifenden Austausch sollte der regelmäßige Austausch der Arbeitsgruppenmitglieder untereinander organisiert werden, z. B. in (Zwischen-)Bilanzveranstaltungen oder Werkstätten.

Die Kommunalpolitik sollte mindestens informatorisch von Anfang an gut eingebunden sein. Eine Einbindung kann zudem über einen kommunalpolitischen Beirat oder die thematischen Arbeitsgrup-pen erfolgen. Zu Letzterem kann keine klare Empfehlung gegeben werden, da die Erfahrungen in den Modellregionen hierbei unterschiedlich sind. Wichtig ist, dass der sachliche und offene Diskussions-charakter der thematischen Arbeitsgruppen erhalten bleibt und keine frühzeitige „Politisierung“

stattfindet. Gleichzeitig hat sich in etlichen Modellregionen aber auch eine verantwortungsvolle Ein-bindung von Bürgermeistern, z. B. in die Arbeitsgruppenleitung, sehr bewährt.

Die große Herausforderung für die Regionalstrategieprozesse liegt in der hohen Komplexität mit den vielen verschiedenen Beteiligten verschiedener Ebenen in Verbindung mit den inhaltlich und metho-disch anspruchsvollen Arbeitsschritten der Methode Regionalstrategie. Es hat sich bestätigt, dass für den Erfolg des Regionalstrategieprozesses eine genaue Arbeitsteilung und eine gute Kommunikation untereinander sehr wichtig sind. Diese müssen daher zu Beginn des Regionalstrategieprozesses klar geregelt werden. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die operative Ebene. Auf dieser sollten engverzahnt eine operative Steuerungsgruppe und die Regionalkoordination, die als Geschäftsstelle und als kommunikative Schnittstelle den Informationsfluss zwischen den verschiede-nen Strukturen auf den unterschiedlichen Ebeverschiede-nen sichern und den Prozessfortgang steuern. Die Re-gionalkoordinationen fungieren quasi als Regionalmanagement für regionale Daseinsvorsorge. Sie müssen daher gut mit Ressourcen und ausgestattet sein und von der Politik- und Verwaltungsspitze die notwendige „Rückendeckung“ erhalten. Von ähnlicher Bedeutung wie die wissenschaftliche Un-terstützung (siehe Kapitel 3) ist in diesem Zusammenhang auch die externe kommunikative Unter-stützung der Regionalkoordination durch eine regional beauftragte Projektassistenz. Auch hierfür sind Ressourcen erforderlich. Diese Aspekte zeigen, dass ein komplexer diskursiver Prozess wie die Regionalstrategie Daseinsvorsorge von den wenigsten Regionen aus „Bordmitteln“ zu managen ist.

Damit stellt sich die Frage, wie ein solcher Prozess ohne Förderung weitergehen kann bzw. ob er überhaupt ohne Förderung von außen durchgeführt werden kann. Dies wird in den wenigsten Regio-nen, insbesondere auch den kleineren und ressourcenschwächeren Regionen wie den Gemeindever-bünden, gelingen. Am ehesten können dies wohl noch die Landkreise leisten. Dies zeigen Beispiele der Verstetigung aus dem Kreis der Modellregionen, wo neue Stabsstellen geschaffen wurden (MZG) oder die Regionalkoordination mit eigenen Mitteln weiterfinanziert wird (z. B. COB, SLF). Es wird also für Prozesse der Regionalstrategie Daseinsvorsorge ähnlich wie bei anderen regionalen Konzepten, die durch Landesressorts unterstützt werden, (z. B. Regionale Entwicklungskonzepte oder Integrierte Ländliche Entwicklungskonzepte), eine zumindest anteilig externe Finanzierung primär durch die Länder notwendig sein. Ggf. kann der finanzielle Aufwand für die Prozessorganisation – im Vergleich zu den Modellregionen im Aktionsprogramm etwas reduziert werden, indem die Komplexität, d. h.

die Zahl der zunächst bearbeiteten Daseinsvorsorgebereiche, reduziert wird.

Die Erfahrungen in den Modellregionen zeigen, dass der zur Verfügung gestandene Zeitrahmen zur Erarbeitung ihrer Regionalstrategien knapp bemessen, aber wohl prinzipiell ausreichend war, wenn es zu keinen Verzögerungen, bspw. bei der Bereitstellung von notwendigen Informationsgrundlagen, kommt. Jedoch erfolgte die politische Beschlussfassung des Dokumentes Regionalstrategie zumeist erst im Nachgang des eigentlichen Modellvorhabens. Für künftige Regionalstrategieprozesse sollte daher über einen etwas längeren Zuwendungszeitraum von ca. 24 Monaten nachgedacht werden.

Insbesondere im Anschluss an die Arbeitsgruppenprozesses, wenn es in der sog. „Implementations-phase“ (vgl. Kapitel 2) um die konkrete Formulierung des Dokumentes Regionalstrategie Daseinsvor-sorge, die Herbeiführung der politischen Beschlussfassung der erarbeiteten Handlungsempfehlun-gen, die Information der politischen Gremien, der Fachverwaltungen und Gemeinden sowie weiterer für die Umsetzung relevanter und zuständiger Akteure geht, sollten noch Ressourcen für die Regio-nalkoordination zur Verfügung stehen. Dies könnte den Übergang von der Arbeits- in die Umset-zungsphase verbessern.

Um einen Regionalstrategieprozess erfolgreich durchzuführen, ist es sehr wichtig, zu Beginn einen genauen Zeitplan aufzustellen, der auch mit allen relevanten Beteiligten abgestimmt ist, insbesonde-re mit den Begleitforschungen, die Diskussionsgrundlagen in Form von Modellinsbesonde-rechnungen und Sze-narien liefern sollen. Die relativ hohen methodischen Anforderungen an die Modellrechnungen des Regionalstrategieansatzes, die i. d. R. nur von externen Dienstleistern bewältigt werden können, und die Anforderungen an die Breite des fach- und ebenenübergreifenden Netzwerkes erfordern eine recht aufwändige Koordinierung mit möglichen Auswirkungen auf die Zeitplanung. Deshalb ist gleich-zeitig eine flexible Handhabung des Zeitplanes notwendig, um auf Verzögerungen rasch reagieren zu können und keine „Leerphasen“ entstehen zu lassen, die die Motivation zur Mitarbeit beeinträchti-gen. Entsprechende Maßnahmen können z. B. das Vorziehen einzelner Bausteine bzw. Qualitäts- und Anpassungsdiskussionen oder die Komprimierung von Arbeitsphasen im Sinne engerer Taktung der AG-Sitzungen sein. Für diese Koordinierungsleistungen ist eine personell ausreichend ausgestattete Regionalkoordination notwendig. Hierfür bietet es sich an, mindestens eine Vollzeitstelle einzurich-ten.