Ergänzende Analysen

Neben der Machbarkeitsanalyse als Selektions- und Verifizierungstool einer Revitalisie-rung sind zur Prüfung und Auswahl dieser aktiven Verwertungsstrategie auch andere, ergänzende Analysen denkbar.³⁹⁵ Da die vollumfängliche Darstellung möglicher Ansät-ze über den Rahmen des vorliegenden Punkts hinausgehen würde, sollen drei Analyse-arten gezielt herausgegriffen und in kurzer Form vorgestellt werden. Bei ihnen handelt es sich um die Due Diligence, die Stärken-Schwächen-Analyse und das Scoring Modell.

Unter der Due Diligence werden umfassende Aktivitäten zur Analyse, Prüfung und Be-wertung einer (Bestands-) Immobilie verstanden. Ihr Ziel ist es, verschiedene inhärente Chancen und Risiken eines Objekts aufzudecken und diese in Form eines Due-Diligence-Reviews zusammenzufassen. Der Due-Diligence-Review kann als Entschei-dungsergänzungsgrundlage für oder wider die Verwertungsstrategie herangezogen wer-den.³⁹⁶

394 Quelle: Eigene Darstellung.

395 Vgl. zu der Bedeutung einzelner Analysemethoden bei der Selektion von Verwertungsstrategien auch die in Punkt 5.3.2.4 dargestellten Ergebnisse der empirischen Untersuchung.

396 Siehe zu einer detaillierten Betrachtung der Due Diligence Kimmich, M. (2002), S. 204-220.

Revitalisierungsobjekt

Zeitindex Mieteinnahmen Zinsfuß von 7%

t0 55.442 € > 55.442 € t1 191.711 € > 179.169 € t2 272.732 € > 238.215 € t3 278.950 € > 227.707 € t4 287.724 € > 219.503 € t5 296.761 € > 211.586 € t6 305.664 € > 203.677 € t7 314.833 € > 196.062 € t8 324.278 € > 188.733 € t9 334.007 € > 181.678 €

Summe abgezinster Mieteinnahmen: 1.901.772 € zzgl. abgezinstem Verkaufserlös (ca. 3,6 Mio. €) der Immobilie: 1.958.161 € abzgl. Investitionsausgabe - 2.028.400 € 1.831.533 €

Drei Arten der Due Diligence spielen für die Revitalisierung eine besondere Rolle.

Hierbei handelt es sich um die umweltbezogene bzw. Environmental Due Diligence (Markt- und Standortanalyse eines Objekts), die technische bzw. Technical Due Dili-gence (Objekteigenschaftenanalyse) und die wirtschaftliche bzw. Commercial Due Di-ligence (Wirtschaftlichkeitsanalyse).³⁹⁷

Die Stärken-Schwächen-Analyse als Entscheidungsunterstützungsinstrument kommt aus dem Bereich des strategischen Managements. Ursprünglich als SWOT-Analyse (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) zur Kombination von Stärken-Schwächen sowie Chancen-Risiken verwendet, verfolgt sie im immobilienökonomi-schen Kontext die Analyse und Bewertung der Potenziale einer (Bestands-) Immobi-lie.³⁹⁸

Bei einem Revitalisierungsvorhaben ist die Stärken-Schwächen-Analyse besonders ge-eignet, um als ergänzendes Analysetool für Standort und Wettbewerb herangezogen zu werden.³⁹⁹

Das Scoring Modell bewertet in absoluter und/oder relativer Form alternative Hand-lungsoptionen. Im Rahmen der Analyse werden zuerst immobilienspezifische Beurtei-lungskriterien selektiert und jeweils prozentuale Gewichtungen festgelegt. Diese werden dann in qualitative Punktwerte transformiert, die in einem dritten Schritt mit den vorab bestimmten Gewichtungsfaktoren multipliziert werden. Zuletzt ist per Addition der ge-wichteten Punktwerte der Gesamt-Punktwert errechenbar, der mit den jeweiligen Ge-samt-Punktwerten möglicher Handlungsalternativen verglichen werden kann.⁴⁰⁰

Die Ausführungen lassen erkennen, dass das Scoring Modell in erster Linie für den transparenten Vergleich alternativer Verwertungsstrategien nützlich ist. Dennoch kann diese Analyseart auch rein zur Verifizierung der Verwertungsstrategie Revitalisierung genutzt werden. Die Einhaltung bzw. Nichteinhaltung von Mindestpunktwerten je Beur-teilungskriterium erbringt hierbei eine zusätzliche Wertung für respektive wider die Anwendbarkeit der Revitalisierung als Verwertungsstrategie. Als ergänzendes Tool

397Vgl. Kimmich, M. (2002), S. 205; Metzner, S. (2002), S. 268-271. Vgl. speziell zur Technical Due Diligence auch Neuschäffer, C. (2004b), S. 38 f.

398Vgl. Isenhöfer, B./Väth, A./Hofmann, P. (2005), S. 429; Schäfers, W. (1997), S. 106; Metzner, S.

(2002), S. 303-312.

399 Vgl. beispielhaft die Anwendung der Stärken-Schwächen-Analyse zur Standortverifizierung bei Walther, M./Muncke, G./Schwarte, M. (2001), S. 10.

400 Vgl. Männel, W. (1996), S. 46 u. 64-67; Metzner, S. (2002), S. 314-319.

eignet sich das Punktbewertungsverfahren vor allem für die Standort-, Wettbewerbs- und Gebäudeanalyse.

3.5 Zusammenfassung

In Kapitel 3 wurden zunächst Überlegungen hinsichtlich der Obsoleszenz von Büroim-mobilien angestellt. Es zeigte sich, dass vor allem nicht mehr zeitgemäße Gebäudestruk-turen die zentrale Ursachen für dieses Phänomen darstellen, während das Alter eines Objekts, wie auch in Hypothese H1 formuliert, nur eine untergeordnete Rolle spielt.

Die Verwertungsstrategien Abschöpfung, Veräußerung, Abbruch mit anschließendem Neubau und Revitalisierung wurden hinsichtlich ihrer Aktivitätsniveaus und Merkmale in Abschnitt 3.3 untersucht. Der aktiven Verwertungsstrategie Revitalisierung kam hierbei eine besondere Rolle zu.

Bei der anschließenden Betrachtung der Interdependenzen der vier Verwertungsstrate-gien fiel auf, dass der Exit aus einer Verwertungsstrategie so lange eine weitere Verwer-tungsstrategie bedingt, bis der Verwertungsprozess durch den Verkauf der Bestandsim-mobilie abgeschlossen wird. Dieses Ergebnis spiegelte sich auch in der Wertketten-analyse wider, bei der die alternativen Verwertungsstrategien als primäre Aktivitäten in die idealtypische Wertkette institutioneller Investoren eingeordnet wurden.

Zum Zweck der Selektion und Verifizierung der Revitalisierung als Verwertungsstrate-gie wurde im zweiten Teil des dritten Kapitels eine revitalisierungsbezogene Machbar-keitsanalyse praxisnah erarbeitet. Je nach den Ergebnisse der einzelnen sieben Basisana-lysen, die durchaus konkurrierend zueinander stehen können, erweist sich eine Revitali-sierung als mehr oder weniger zweckmäßig bzw. ökonomisch sinnvoll.

Um das Ergebnis der Machbarkeitsanalyse zusätzlich zu untermauern, kann sich weite-rer ergänzender Analysen bedient werden. Auf einige dieser wurde im letzen Punkt des dritten Kapitels in kurzer Form eingegangen.

4 Die Revitalisierung von Bestandsimmobilien vor dem Hintergrund einer Make-or-Buy Entscheidung

4.1 Vorbemerkung

Strebt ein institutioneller Investor die Revitalisierung einer Bestandsimmobilie an, ste-hen ihm verschiedene konzeptionelle Durchführungs- bzw. Abwicklungsvarianten zur Verfügung.⁴⁰¹ In Abhängigkeit der hauseigenen Ressourcen und Eigenkompetenzen sowie der Komplexität und Größe einer Revitalisierung kann die revitalisierende Pro-jektentwicklung entweder autonom im Sinne von „Make“, marktlich im Sinne von

„Buy“ oder hybrid im Sinne einer Koordinationsform, die zwischen den Extremen

„Make“ und „Buy“ angesiedelt ist, durchgeführt werden.

Abschnitt 4.2 stellt die drei Durchführungsvarianten einer Revitalisierung ausführlich vor. Um die größtmögliche Aussagekraft und eine bestmögliche Vergleichbarkeit zwi-schen den Ansätzen zu erzielen, wird im Rahmen von ihrer Detailbetrachtung eine iden-tische Vorgehensweisen verfolgt.

Abschnitt 4.3 entwirft eine Make-or-Buy Entscheidungsmatrix; der Auswahlprozess zur Durchführungsvariante einer Revitalisierung soll mit ihrer Hilfe für einen institutionel-len Investor erleichtert und/oder transparenter gestaltet werden. Nach der Selektion der Matrixvariablen und der Konzeption der Make-or-Buy Entscheidungsmatrix wird das Anwendungsmuster in Punkt 4.3.4 vorgestellt.

Den Abschluss der Ausführungen des vierten Kapitels bildet eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse.

4.2 Durchführungsvarianten einer Revitalisierung

In den folgenden Ausarbeitungen werden die drei Durchführungsvarianten einer Revita-lisierung erarbeitet; bei ihnen handelt es sich um die Extreme Make und Buy in Form

401 Vgl. Beer, M. (1997), S. 17.

des Insourcing- respektive des Outtasking-Ansatzes und um den Co-Sourcing-Ansatz, welcher eine hybride Koordinationsvariante darstellt.⁴⁰²

Abbildung 19: Drei Durchführungsvarianten einer Revitalisierung⁴⁰³

4.2.1 Der Insourcing-Ansatz als Autonomiestrategie