Anwendung der Make-or-Buy Entscheidungsmatrix

Will ein institutioneller Investor die am besten geeignete Durchführungsstrategie für ein bestimmtes Revitalisierungsprojekt selektieren, bildet die Make-or-Buy Entschei-dungsmatrix ein zielführendes Instrument, um den Entscheidungsprozess in seiner Transparenz zu erhöhen und zu einer vereinfachten Antwortfindung beizutragen.

Für die optimale Nutzung der Make-or-Buy Entscheidungsmatrix muss der institutionel-le Investor zunächst sowohl seine hauseigenen Ressourcen und Kompetenzen (Variabinstitutionel-le A) als auch die Komplexität und Größe des Revitalisierungsprojekts (Variable B) adä-quat quantifizieren. Dieser erste Schritt darf in seiner Bedeutung nicht unterschätzt wer-den, da eine realitätsnahe Einschätzung der Variablen die grundlegende Voraussetzung für die optimale Anwendbarkeit der Entscheidungsmatrix darstellt.

Lässt sich im Rahmen der Quantifizierung einer oder sogar beide Variablen kein exak-tes Skalenniveau zuschreiben, so gilt zwingend:

1. Variable A ist in ihrem Skalenniveau eher zu unterschätzen (geringer zu bewerten) und

2. Variable B ist in ihrem Skalenniveau eher zu überschätzen (höher zu bewerten).

Je nach Ausprägung der Variablen ergeben sich die in Abbildung 32 dargestellten Sour-cingüberlegungen für die Durchführung einer Revitalisierung.

Abbildung 32: Empfehlungen zur Durchführungsstrategie einer Revitalisierung⁵⁹²

Die Auswertung von Abbildung 32 macht deutlich, dass ein institutioneller Investor mit ausgeprägten Ressourcen und hoher Eigenkompetenz eine sehr komplexes und großes Revitalisierungsprojekt entweder per Beauftragungs- oder Kooperationsstrategie abwi-ckeln kann. Die Anwendung der Autonomiestrategie ist tendenziell ebenfalls möglich, jedoch besonders kritisch zu hinterfragen. Wird von einer mittleren Komplexität und Größe des Revitalisierungsprojekts ausgegangen, so gilt, dass die Beauftragungs- und Kooperationsstrategie uneingeschränkt anwendbar sind; die Autonomiestrategie als Durchführungsvariante ist erneut nur eingeschränkt sinnvoll. Bei einer geringen

592 Vgl. Reimers, H./Raisch, S. (2004), S. 46.

* Durchführungsvariante ist nur bedingt anwendbar

Empfehlung zur Durchführungsstrategie des

plexität und Größe des Revitalisierungsprojekts bieten sich dem institutionellen Investor alle drei Durchführungsstrategien zur Abwicklung der Projektentwicklung im Bestand an. Dennoch sollte selbst bei einer geringen Ausprägung von Variable B auch hier die Autonomiestrategie hinsichtlich ihrer ökonomischen Anwendbarkeit kritisch hinterfragt werden.

Die mit der hohen Ausprägung der Variablen A verbundene Vielfalt an potenziellen Durchführungsstrategien einer revitalisierenden Projektentwicklung nimmt mit dem Rückgang ihres Skalenniveaus auf die Ausprägung „mittel“ zunehmend ab. So emp-fiehlt es sich für einen institutionellen Investor im Falle einer nur mittleren Ausprägung der hauseigenen Ressourcen und Eigenkompetenz bei einer gleichzeitig hohen Skalie-rung der Komplexität und Größe eines RevitalisieSkalie-rungsprojekts, die Beauftragungsstra-tegie als Durchführungsvariante heranzuziehen. Bei einer mittleren Komplexität und Größe des Revitalisierungsprojekts ist auch hier die Beauftragungsstrategie grundsätz-lich zu bevorzugen; die Kooperationsstrategie ist eingeschränkt anwendbar. Ein Revita-lisierungsprojekt von geringer Komplexität und Größe kann bei einer mittleren Ausprä-gung der Variablen A per BeauftraAusprä-gungs- oder Kooperationsstrategie abgewickelt wer-den.

Zuletzt sind noch die Handlungsoptionen im Falle einer geringen Ressourcen- und Kompetenzausprägung des institutionellen Investors aufzuzeigen. Hierbei zeigt sich, dass die Beauftragungsstrategie – unabhängig davon, ob die Revitalisierungsmaßnahme sehr oder wenig komplex, besonders groß oder eher kleiner ist – die durch den instituti-onellen Investor zu favorisierende Durchführungsvariante einer Projektentwicklung im Bestand darstellt. Als einzige, jedoch streng zu hinterfragende Alternative bietet sich die Kooperationsstrategie bei einer sehr geringen Komplexität und Größe des Revitalisie-rungsprojekts an.

Die Ausführungen haben deutlich gemacht, welcher strategischen Durchführungsvarian-ten einer Revitalisierung sich ein institutioneller Investor in Abhängigkeit der Ausprä-gungen seiner Ressourcen und Eigenkompetenz sowie der zu Grunde liegenden Kom-plexität und Größe eines Revitalisierungsprojekts bedienen kann. Die Make-or-Buy Entscheidungsmatrix bietet dem institutionellen Investor dabei eine

Entscheidungs-grundlage, die den Selektionsprozess einer Durchführungsstrategie erheblich verein-facht.

Für den Fall, dass die Make-or-Buy Entscheidungsmatrix mehrere oder sogar alle der potenziellen Durchführungsvarianten einer Projektentwicklung im Bestand vorschlägt, obliegt es dem institutionellen Investor, sich für die finale Selektion einer Durchfüh-rungsstrategie zusätzlicher Entscheidungsinstrumente zu bedienen.⁵⁹³ Von wesentlicher Bedeutung ist hierbei die Kostenvergleichsrechnung, die die absoluten Erstellungskos-ten der unterschiedlichen DurchführungsvarianErstellungskos-ten einer revitalisierenden ProjekErstellungskos-tent- Projektent-wicklung miteinander vergleicht. Ebenfalls können Koordinations- und Kontrollkosten-analysen (Agency-Costs und Transaktionskosten) bei der Auswahl einer Durchfüh-rungsstrategie von Bedeutung sein.

Neben diesen monetären Analyseinstrumenten lassen sich bei der Auswahl einer Durch-führungsstrategie zusätzlich auch qualitative Entscheidungsinstrumente heranziehen.

Hierbei ist beispielsweise ein Abgleich der spezifischen Vorzüge und Restriktionen der möglichen Durchführungsstrategien oder der zu Grunde liegende Ort und Zeithorizont eines Revitalisierungsprojekts denkbar.⁵⁹⁴

4.4 Zusammenfassung

In Kapitel 4 wurden die drei Durchführungsvarianten einer Revitalisierung – der In-sourcing-, Outtasking- und Co-Sourcing-Ansatz – erarbeitet. Die Ausführungen und das Zwischenfazit (4.2.4) haben deutlich gemacht, dass sich die Ansätze durch sehr unter-schiedliche Merkmale und Eigenschaften auszeichnen.

Um die Selektion einer der Durchführungsstrategien für eine revitalisierungsbedürftige Bestandsimmobilie für einen institutionellen Investor zu vereinfachen und transparenter zu gestalten, ist im zweiten Teil des vierten Kapitels eine Make-or-Buy Entscheidungs-matrix entwickelt worden. Hierbei wurde in einem ersten Schritt eine zweidimensionale Blankomatrix aufspannt, in welche anschließend die Autonomie-, Beauftragungs- und Kooperationsstrategie eingeordnet wurden. Abschließend erfolgten die Erklärungen zur Anwendung der Make-or-Buy Entscheidungsmatrix.

593 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 42-53.

594 Siehe hierzu auch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Punkt 5.3.3.2.

5 Empirische Untersuchung zur Projektentwicklung im Be-stand

5.1 Vorbemerkung

Im fünften Kapitel gilt es, die vorab theoretisch erarbeiteten Ausführungen hinsichtlich ihrer praktischen Relevanz empirisch zu untersuchen und sie gegebenenfalls um neuar-tige Erkenntnisse zu ergänzen.

Im Folgenden soll zunächst auf die zu Grunde liegende Methodik der empirischen Un-tersuchung näher eingegangen werden. Hierzu werden die Zielsetzung der empirischen Untersuchung und die Untersuchungsgruppe deutscher institutioneller (Immobilien-) Investoren vorgestellt.

Eine ausführliche Darstellung der gewonnenen Ergebnisse liefert Abschnitt 5.3. In ei-nem ersten Schritt sollen hierbei die generellen Eigenschaften der Stichprobe und ihrer Bestandsimmobilien aufgezeigt werden. Die Befunde zur Verwertung von Bestandsim-mobilien und den vier Verwertungsstrategien gilt es anschließend darzulegen. Im letzten Schritt werden die Analyseergebnisse zur Revitalisierung und der Durchführungsstrate-gien vorgestellt.

Den Abschluss der Ausführungen des fünften Kapitels bildet eine Zusammenfassung der gewonnenen Ergebnisse und Erkenntnisse.

5.2 Methodik der empirischen Untersuchung 5.2.1 Zielsetzung

Mit der empirischen Untersuchung wurde zu dem weitgehend unerforschten Themen-gebiet Bestandsimmobilien und ihre ökonomische Verwertung unter deutschen instituti-onellen Investoren umfangreiches Datenmaterial erhoben. Hierbei handelt es sich einer-seits um allgemeine Daten der antwortenden Unternehmen und anderereiner-seits um spezifi-sche Daten hinsichtlich der Immobilienbestände sowie der Verwertungs- und Revitali-sierungskriterien von Bestandsimmobilien.

Der empirischen Untersuchung soll eine dreiteilige Zielsetzung zu Grunde liegen:

1. Die deskriptive Darstellung und Interpretation der gewonnenen Ergebnisse.⁵⁹⁵ 2. Die Validierung der Hypothesen H1 und H2 auf Basis der gewonnenen Ergebnisse.

3. Die explorative Generierung weiterer Hypothesen auf Basis der gewonnenen Ergeb-nisse.