Einordnung der aktiven und passiven Verwertungsstrategien in die

Das Konstrukt der Wertkette wurde durch Michael Porter entwickelt. Eine Wertkette setzt sich aus einer Reihe verschiedener Wertaktivitäten zusammen, die sich in

292 Vgl. Nell, J. v./Emenlauer, R. (2002), S. 116.

gigkeit des entwickelten Produkts bzw. der offerierten Dienstleistung eines Unterneh-mens ergeben. Das Gesamtziel der aufeinander folgenden Wertaktivitäten, die leistungs-technisch voneinander unterschieden werden können, ist es, am Ende der Wertkette eine monetäre Gewinnspanne zu erzielen. Wertaktivitäten lassen sich dabei als „Bausteine“

verstehen, durch deren Anwendung ein Unternehmen für seine Kunden einen Mehrwert generiert. Die finale Gewinnspanne errechnet sich aus dem Mehrwert aller Wertaktivitä-ten abzüglich der entstandenen KosWertaktivitä-ten der WertaktivitäWertaktivitä-ten.²⁹³

Das generelle Wertkettenkonstrukt lässt sich hinsichtlich des Kontextes der vorliegen-den Arbeit spezifizieren: Ein institutioneller Investor möchte eine positive, ökonomisch tragfähige Rendite für seine Anleger erwirtschaften. Zur Erreichung dieses Ziels inves-tiert er in Immobilien und erbringt unterstützende Wertaktivitäten. Die für die Investiti-onen notwendigen Finanzmittel erhält der Investor von seinen Kunden.

Die immobilienbezogene Wertkette²⁹⁴ institutioneller Investoren (siehe Abbildung 16) lässt insgesamt acht Wertaktivitäten, vier primäre und vier unterstützende, erkennen.

Die primären Aktivitäten erfolgen gestaffelt in vier aufeinander folgenden Stufen und befassen sich der Reihe nach mit der Objektakquisition, dem Objektmanagement, der Vermietung und dem Kundendienst sowie der Objektverwertung. Die unterstützenden Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung verlaufen parallel zu den primären Wertaktivitäten.²⁹⁵ Sie übernehmen eine unterstützende als auch optimierende Funktion und sollen den reibungslosen Ab-lauf des Leistungserstellungsprozesses der vier primären Aktivitäten gewährleisten.

Während die Unternehmensinfrastruktur hierbei für die Führungs-, Planungs- und Steu-erungssysteme eines institutionellen Investors steht, beschreibt die Personalwirtschaft

293 Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 59- 64.

294Bei Abbildung 16 handelt es sich um eine idealtypische Darstellung der Wertkette. Grundsätzlich muss bedacht werden, dass sich die Wertketten von Unternehmen einer Branche i.d.R. infolge ihrer spezifi-schen Geschichte, Strategien und Implementierungserfolge voneinander unterscheiden. Vgl. Porter, M.

E. (1989), S. 61-64.

295 Hinsichtlich der folgenden Ausführungen gilt zu beachten, dass die Leistungserstellung aus Immobi-lieninvestitionen nur für die Offenen Immobilienfonds und für einen Teil der Immobilien AGs die ei-gentliche Kernaufgabe ihrer unternehmerischen Tätigkeit darstellt. Für die Versicherungsunternehmen, Pensionskassen und den verbleibenden Teil der Immobilien AGs stellen die Immobilieninvestitionen eine das Kerngeschäft unterstützende Leistung dar. Im Zusammenhang der vorliegenden Arbeit sollen die Immobilieninvestitionen und der damit erzeugte Mehrwert jedoch in den Mittelpunkt des Interesses rücken. Von dieser Annahme ausgehend wird für die gesamte Untersuchungsgruppe eine einheitliche Wertkette zu Grunde gelegt, die in Abhängigkeit des einzelnen institutionellen Investors entweder sein gesamtes Geschäftsfeld oder nur einen Teil seiner Wertaktivitäten abbildet.

die Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung sowie den Einsatz und die Entwicklung von Mitarbeitern, die Technologieentwicklung, die im Unternehmen gebündelten Kompe-tenzen sowie Arbeitsabläufe und zuletzt die Beschaffung das Akquisitionssystem des institutionellen Investors.²⁹⁶

Abbildung 16: Die immobilienbezogene Wertkette institutioneller Investoren²⁹⁷

Für eine nähere Analyse der vier Verwertungsstrategien und ihrer Positionierung in der Wertkette eignet sich die generelle Darstellung der in Abbildung 16 verdeutlichten Wertkette aus Übersichtlichkeitsgründen jedoch nicht. Es bedarf einer kleinteiligeren Darstellung, wobei die Wertaktivität Objektverwertung (in Abbildung 16 dunkel hinter-legt) aufgeschlüsselt werden muss.²⁹⁸

Abbildung 17 geht auf die feinteilige Untergliederung der Objektverwertung näher ein und teilt sie in die vier Verwertungsstrategien Abriss/Neubau, Revitalisierung, Ab-schöpfung und Veräußerung sowie die ausgelösten Folgeaktivitäten²⁹⁹ auf.

Bei der Betrachtung der vier Verwertungsstrategien in Abbildung 17 wird deutlich, dass sich diese hinsichtlich ihres Aktivitätenumfangs deutlich voneinander unterscheiden.

Die Veräußerung stellt dabei die unkomplizierteste Form der Objektverwertung dar; mit dem Abschluss ihrer Durchführung geht die Wertkette in die Gewinnspanne über. Die

296 Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 67-71; Bone-Winkel, S. (1994), S. 241-245.

297 Quelle: Bone-Winkel, S. (1994), S. 238.

298 Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 72 f.

299Zu den Folgeaktivitäten wird in Abbildung 17 ein Optimalverlauf zu Grunde gelegt, um die Komplexi-tät der Grafik zu reduzieren.

Primäre

Bestandsimmobilie ist verkauft, und für das Objekt sind keine weiteren Aktivitäten mehr von Nöten.

Weitaus umfangreicher charakterisiert sich der Ablauf der Abschöpfung. Ihr Über-gangscharakter lässt sie nur einen befristeten Abschnitt der Objektverwertung einneh-men, um dann von einer alternativen Verwertungsstrategie abgelöst zu werden. Bildlich gesprochen bedeutet dies einen Sprung in die Aktivitäten Revitalisierung, Ab-riss/Neubau oder Veräußerung innerhalb der Wertaktivität Objektverwertung. Der di-rekte Eintritt in die Gewinnspanne ist folglich für die Abschöpfung nicht möglich.

Abbildung 17: Die Wertkette institutioneller Investoren mit Untergliederung der primären Aktivi tät „Objektverwertung“³⁰⁰

Bei der Revitalisierung und dem Abriss/Neubau ist nach einer (erfolgreichen) Umset-zung die Wertaktivität der Objektverwertung vorerst beendet. Innerhalb der Wertkette schließen sich erneut die primären Wertaktivitäten des Objektmanagements sowie der Vermietung und des Kundendienstes (jeweils weiß hinterlegt) an. Sind diese durchlau-fen, erfolgt zum wiederholten Male Objektverwertung. Das Revitalisierungsobjekt wird hierbei in der Regel der Verwertungsstrategie Veräußerung und das Neubauobjekt einer der drei Verwertungsalternativen zugeführt. Für das Revitalisierungsobjekt schließt sich nach der Veräußerung der Übergang in die Gewinnspanne der Wertkette an, während sich dieser Schritt je nach selektierter Verwertungsstrategie für das Neubauobjekt erneut hinauszögern kann.

300 Quelle: Eigene Darstellung.

Primäre

Nachdem die vier Verwertungsstrategien für eine Bestandsimmobilie grundlegend erar-beitet worden sind, soll im anschließenden Abschnitt 3.4 noch detaillierter auf die Revi-talisierung eingegangen werden. Die ReviRevi-talisierung ist eine komplexe Verwertungs-strategie, für deren Verifizierung sich ein institutioneller Investor ausgeprägter Analy-sen bedienen sollte. Die Machbarkeitsanalyse als Selektions- und Verifizierungstool wird im Folgenden näher vorgestellt.

3.4 Machbarkeitsanalyse als Selektions- und Verifizierungstool der Verwertungsstrategie Revitalisierung