4. Theorien zur Bestimmung der Karriereorientierung
4.2 Eigenschaftstheorien
ver-mehrt differenzierte Karriereorientierungen auf. Außerdem konnte durch das Längs-schnittdesign die Veränderung der Orientierungen vom Studenten bis zum Berufsein-steiger nachgewiesen werden. Dadurch wurde deutlich, dass Karriereorientierungen nicht einfach per se bestehen, sondern dass sich diese erst durch Erfahrungen innerhalb des Berufslebens manifestieren.
ent-spricht dem Anker. Karriereanker können demnach als grundlegende Kombinationen aus Antrieben, Werten und Bedürfnissen, die die Karriereentscheidungen von Personen beeinflussen, beschrieben werden (Schein 1975: 11).
Schein stellt acht Karriereanker vor:
- technische/funktionale Kompetenz - Befähigung zum General Management - Selbständigkeit/Unabhängigkeit - Sicherheit/Beständigkeit
- Unternehmerische Kreativität
- Dienst oder Hingabe für eine Idee oder Sache - Totale Herausforderung
- Lebensstilintegration
Schein verweist bei dieser Kategorisierung darauf, dass alle Typen in irgendeiner Weise auf einen arbeitenden Menschen zutreffen, der jeweilige Karriereanker wirkt sich je-doch am intensivsten auf die Karriereorientierung aus.
- Technische/Funktionale Kompetenz
Individuen, die es immer wieder zu dem technisch/funktionalen Karriereanker zurück-zieht, streben eine Arbeit an, die eine hohe fachliche Kompetenz fordert. Außerdem ist ihnen wichtig, dass sie - nachdem Ziele festgelegt wurden - autonom und selbständig arbeiten können. Managementaufgaben üben dagegen keinerlei Reiz auf diese Arbeit-nehmer aus, zu diesen sind sie nur bereit, wenn sie zur Aufgabenerfüllung beitragen.
Technisch/funktional-orientierte Menschen legen viel Wert auf ein ausbildungsadäqua-tes Gehalt und eine fachliche Karriereleiter. Interessant ist, dass Menschen, die diesem Karriereanker angehören, die Anerkennung durch einen Kollegen bzw. einem Unter-stellten aus dem gleichen Fachgebiet höher bewerten als ein Lob durch die Geschäftslei-tung.
Liegt einem Unternehmen viel an der Erhaltung der technisch/funktionalen Arbeitskräf-te, so sollte die Unternehmensleitung diesen berufliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten, die auf ihre Bedürfnisse abgestimmt sind.
- General Management
Für Menschen dieser Kategorie ist typisch, dass sie ein großes Interesse an Führungs- und Organisationsaufgaben haben. Spezialisierung bedeutet für diese Personen eine Eindämmung ihrer Fähigkeiten. Führungskräfte weisen analytische, soziale und emoti-onale Kompetenzen auf; sie müssen fähig sein, unternehmensinterne Probleme zu er-kennen, Entscheidungswege festzulegen, zwischenmenschliche Konflikte unter den Mitarbeitern wahrzunehmen und zu bearbeiten und individuelle Anfragen und Lebenssi-tuationen der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Entscheidend für Mitarbeiter des General Management ist, dass keine dieser Kompetenzen sehr hoch ausgeprägt sein muss, son-dern dass das Zusammenspiel von allen funktionieren muss. Nach Schein formuliert, ist es notwendig „to be competent in the complex set of activities that comprise the idea of ,management’“ (ebd.: 11). Eine Führungskraft, die ausschließlich über ein hohes analy-tisches Geschick verfügt, wird nicht sehr erfolgreich werden. General Management zeichnet sich durch viel Verantwortung für die Arbeitskraft aus. Im Management veran-kerte Menschen streben bezüglich der Gehaltswünsche nach einer internen Gleichstel-lung (sie wollen deutlich mehr Gehalt als Mitarbeiter der unteren Hierarchiestufen des jeweiligen Unternehmens), bezüglich der Beförderungsrichtlinien verfolgen sie Beför-derungen, die aufgrund von Verdiensten, messbarer Leistung und Ergebnissen erfolgt.
Bei den Arbeitskräften, die diese Karriereorientierung verfolgen, sollte die Unterneh-mensleitung darauf achten, möglichst schnelle Karriereschritte zu ermöglichen, da die Arbeitsmotivation dieser Arbeitskräfte von der Beförderungsgeschwindigkeit beein-flusst wird.
- Selbständigkeit/Unabhängigkeit
Personen, die nach Selbständigkeit und Unabhängigkeit innerhalb ihrer Arbeit streben, fühlen sich innerhalb eines Unternehmens schnell ihrer persönlichen Freiheit beraubt.
Sie bevorzugen einen Beruf, in dem sie nach ihren eigenen Regeln arbeiten können. Der in der Selbständigkeit/Unabhängigkeit verankerte Mitarbeiter strebt nach einer Arbeit, die zeitlich begrenzt ist und in die er seine ausgeprägten Fachkenntnisse maximal ein-bringen kann. So sollen die Ziele der Aufgabe festgelegt sein, die Ausführung soll der Mitarbeiter jedoch selbständig bestimmen dürfen. Befördert werden möchte er aufgrund erbrachter Leistungen, und Beförderungen haben für ihn deswegen einen hohen Stel-lenwert, weil er damit auch gleichzeitig mehr Selbständigkeit verbindet. Feste Gehälter
widerstreben den nach Selbständigkeit und Unabhängigkeit strebenden Mitarbeiter, ihm ist eine direkte Belohnung (Auszahlungen, Prämien) für erbrachte Leistungen lieber.
- Sicherheit/Beständigkeit
Mitarbeiter, für die Sicherheit und Beständigkeit die tragenden Motive innerhalb ihrer Berufs- und Karrierewahl darstellen, streben oft nach einer dauerhaften Anstellung in-nerhalb eines Unternehmens. Deshalb sind diese Menschen auch oft als Beamte tätig, da dieser Status ihnen diese Sicherheit bietet. Sie empfinden den „goldenen Käfig“ in Form des Abgebens der Verantwortung an einen Vorgesetzten oftmals als sehr angenehm und erstrebenswert. Sie wünschen vorhersehbare Tätigkeiten, ohne dass sie gravierende Ent-scheidungen bei der Ausübung dieser treffen müssen. Außerdem erwarten sie ein Gehalt und ein Beförderungssystem, das sich nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit richtet.
Für Unternehmen stellen diese Personen angenehme Mitarbeiter dar, da die meisten Personalsysteme für ihre Vorstellungen und Wünsche gut gerüstet sind.
- Unternehmerische Kreativität
Mitarbeiter, die innerhalb ihrer Tätigkeit nach unternehmerischer Kreativität streben, konzentrieren sich auf die Schaffung neuer Organisationen, Produkte und Dienstleis-tungen, die mit den Unternehmenszielen vereinbar und wirtschaftlich erfolgreich sind.
Für diese Mitarbeiter ist es wichtig, für die Schaffung der Innovationen durch Gehalt und Eigentumsrechte honoriert zu werden. Sie halten nicht viel von festgefahrenen Be-förderungssystemen, sondern wollen die Möglichkeit erhalten, die Aufgaben zu erfül-len, die ihnen momentan als wirtschaftlich und unternehmerisch wichtig erscheinen.
Zusammengefasst kann man also sagen, dass bei diesen Mitarbeitern der Wunsch, selbst ein innovatives Unternehmen mitzugestalten, sehr ausgeprägt ist. Die Personalpolitik muss sich auf die Kreativitätsschübe dieses Mitarbeiters vorbereiten, da sonst die Ge-fahr groß wird, dass dieser das Unternehmen verlässt, um selbst eines nach seinen Vor-stellungen zu gründen.
- Dienst oder Hingabe für eine Idee oder Sache
Für Personen dieser Kategorie ist bezeichnend, dass Werte für sie große Wichtigkeit besitzen und sie diese auch in ihrer Arbeit verwirklichen wollen. So streben sie eine Tätigkeit an, die es ihnen ermöglicht, auf ihren Arbeitgeber bzw. auf die Unterneh-menspolitik so Einfluss nehmen zu können, damit diese Werte auch innerhalb der
Ar-beit zum Tragen kommen. Auch bezüglich der Gehalts- und Beförderungswünsche wirkt dieses Motiv, da es einem Mitarbeiter, der im Dienst der Hingabe für eine Idee oder Sache verankert ist, als wichtig erscheint, eine faire Bezahlung und Beförderung zu erhalten. So bedeutet ein hohes Gehalt für diese Mitarbeiter weniger als das Gefühl, dass ihre persönlichen Werte auch von den Vorgesetzten anerkannt und geteilt werden.
- Totale Herausforderung
Mitarbeiter, deren tragendes Motiv die totale Herausforderung ist, streben nach einer Tätigkeit, die ein großes Herausforderungsspektrum für sie bietet. Sie sind ruhelos und finden berufliche Befriedigung nur in einer Tätigkeit, bei der sie fortwährend neuen und immer anspruchsvollen Aufgaben gegenüberstehen. Entscheidend ist, dass diese Mitar-beiter diese Herausforderungen in ganz unterschiedlichen Bereichen (strategische Auf-gaben, zwischenmenschliche Aufgaben) finden können. Das zentrale Thema ist nicht ein bestimmter Aufgabenbereich, sondern die Herausforderung innerhalb dessen.
Für das Management eines Unternehmens ist es nicht einfach, diesen Anforderungen gerecht zu werden, denn ein Unternehmen muss diesen hoch motivierten und leistungs-orientierten Mitarbeitern immer wieder ein „Schlachtfeld“ bieten, aus dem sie als krie-gerischer Sieger hervorgehen können.
- Lebensstilintegration
Für die Gruppe der Personen, für die das leitende Arbeitsmotiv die Lebensstilintegration ist, ist kennzeichnend, dass sie auf der einen Seite eine hohe Berufsmotivation haben, sich auf der anderen Seite der Beruf aber in den persönlichen Lebensstil integrieren las-sen muss. So sollen sich die Bedürfnisse des Einzelnen mit denen der Familie bzw. den privaten Wünschen und der Karriere in Einklang bringen lassen. Deswegen ist für den Mitarbeiter, der dieser Orientierung angehört wichtig, dass er eine Arbeit ausübt, in der Flexibilität möglich ist. So ist dieser Mitarbeiter bereit, sich voll und ganz in ein Unter-nehmen einzubringen, wenn ihm jedoch in entscheidenden familiären und privaten Situ-ationen die Möglichkeit geboten wird, diesen trotz Beruf gerecht zu werden. Das bedeu-tet, dass ihm für Geburten, Reisen, Umzüge, Einschulungen etc. eine Teilzeitarbeit bzw.
eine Freistellung von der Arbeit möglich gemacht wird.
Für die Personalpolitik eines Unternehmens dürfte es in Zukunft immer mehr zur Auf-gabe werden, Modelle für die steigenden familiären und privaten Bedürfnisse der Mit-arbeiter zu entwickeln. Gerade bezüglich der Möglichkeit, aufzusteigen trotzdem bzw.
gerade weil der Mitarbeiter eine Familie hat, wird ein Thema innerhalb der Personalpo-litik werden.
Zusammenfassend muss festgehalten werden, dass es Schein durch diese Kategorisie-rung der verschiedenen Karriereanker zu zeigen gelang, dass man sich bereits in den siebziger Jahren von der Annahme einer universalen Aufstiegsorientierung verabschie-dete und feststellte „(...) that formal criteria for success, such as attaining a middle-management-rank, may not correspond at all with what career members regard as success, since levels of ambition vary so widely“ (Schein 1986: 313).
Außerdem erkannte er die Effizienz einer passenden Zuordnung von Eigenschaften ei-nes Mitarbeiters und der ihm zugeteilten Aufgabe innerhalb eiei-nes Unternehmens: „The organization stands to gain by creating career opportunities that are congruent with the basic anchor needs of its human talent. This means development of multiple reward systems as well as multiple career paths will permit full development of divers kinds of individuals.“ (Schein 1975: 12)
4.2.2 De Longs Erweiterung der Karriereanker (1982)
De Long nahm aufgrund empirischer Untersuchungen eine Erweiterung der Karrierean-ker von Schein vor und fügte die Ausprägungen „Identity“ und „Variety“ hinzu:
- Identity
Für Mitarbeiter, bei denen die Identitätsorientierung die Tragende ist, steht bei ihrer Tätigkeit im Vordergrund, dass sie innerhalb eines Unternehmens zu einer festen Abtei-lung gehören, mit deren Aufgabengebiet sie sich identifizieren können.
- Variety
Varietätsorientierte Mitarbeiter sind auf der Suche nach Abwechslung innerhalb ihrer Arbeit. Sie favorisieren deswegen die Arbeit innerhalb von zeitbegrenzten Projekten, wodurch ihnen Abwechslung garantiert wird. Im Gegensatz zu den sicherheitsorientier-ten Personen von Schein, streben diese Menschen keine Sicherheit innerhalb ihrer Tä-tigkeit an.
4.2.3 Trait-Factor-Theory nach Holland (1985)
Hollands Trait-Factor-Theory ähnelt innerhalb der aufgestellten Kategorien sehr denen von Schein; der Unterschied zwischen den beiden Theorien befindet sich vielmehr in der Wahl der Übereinstimmungsvariablen. So geht es Schein durch das Aufstellen des vorgestellten Kategoriensystems darum, zu demonstrieren, wie ein Unternehmen durch Rücksichtnahme auf die individuelle Karriereorientierung und einer optimalen Zutei-lung von Individuum und Aufgabe, ein effizientes Arbeitsergebnis erzielen kann. Hol-land dagegen ging es darum, zu zeigen, dass eine hohe Übereinstimmung des jeweiligen Orientierungstyps mit der Umgebung eine hohe Arbeitsleistung bewirkt. Folgende Orientierungstypen finden sich bei Holland:
- Der Realist
Der Realist strebt innerhalb seiner Arbeit nach Ordnung und Regelmäßigkeit. Deshalb ist es für ihn wichtig, erkennen zu können, wohin seine Arbeit führt. Man erkennt also gewisse Parallelen zu dem beständigen und spezialisierten Mitarbeiter von Schein.
- Der Forscher
Dem Forscher ist es wichtig, dass er innerhalb seiner Arbeit über ein hohes Maß an Selbständigkeit verfügen kann. Er strebt nach einer selbstständigen Aufgabenbewälti-gung mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung. Da er über ein hohes intellektuelles Wissen verfügt, möchte er ein Problem von Anfang bis Ende selbständig ohne Weisung von Vorgesetzten lösen. Besonders der Wunsch nach Freiheit und Selbständigkeit in-nerhalb der Arbeit ähnelt den von Schein bezeichneten „Kreativen“ und „Unabhängi-gen“.
- Der Künstler
Der künstlerisch-orientierte Mitarbeiter strebt innerhalb seiner Tätigkeit Möglichkeiten an, diese Begabung in gewisser Weise auch ausleben zu können. So fühlt sich dieser Mitarbeiter weder in der Administration eines Unternehmens wohl, noch strebt er nach einfältigen Routinetätigkeiten. Er favorisiert abwechslungsreiche, kreative Tätigkeiten.
- Der Soziale
Für den Sozialen steht bei der Wahl seiner Tätigkeit im Vordergrund, dass diese die Arbeit mit Menschen integriert. So ist sein tragendes Motiv, dass er innerhalb seiner
Tätigkeit Menschen bei Problembewältigungen aller Art behilflich sein kann. Ihm wi-derstrebt dagegen eine Tätigkeit im handwerklichen und technischen Bereich.
- Der Unternehmer
Der Unternehmer strebt nach einer Tätigkeit, in der seine Führungsqualitäten zur Gel-tung kommen. Eine Tätigkeit im Management eines Unternehmens käme ihm deswegen sehr gelegen, wobei er die Untergebenen leiten und überzeugen kann. Diese Orientie-rung kann mit der von Scheins „General Management-OrientieOrientie-rung“ gleichgesetzt wer-den.
- Der Verwalter
Der Verwalter kann auch als Perfektionist umschrieben werden. Er strebt nach Ord-nung, Sicherheit, Regelmäßigkeit und arbeitet sehr detaillegetreu. Auch er weist wie Hollands „Realist“ Parallelen zu Scheins „Beständigem“ auf.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass auch durch Hollands Theorie deut-lich wird, dass Menschen in verschiedene Persöndeut-lichkeitstypen eingeteilt werden kön-nen. Hinzukommt, dass Holland demonstriert, dass es auch möglich ist, dem jeweiligen Persönlichkeitstyp die passende Arbeitsumgebung zuzuweisen.
4.2.4 Type Indicator nach Myers-Briggs (1962)
Der Type Indicator von Myers-Briggs ist ein Instrument, mit dessen Hilfe eine Typologisierung von Persönlichkeitseigenschaften vorgenommen werden kann. Der Type Indicator wird vor allem im Organisationsmanagement eingesetzt, um zu über-prüfen, inwieweit eine Tätigkeit mit dem Persönlichkeitsprofil einer Person überein-stimmt: „If we know an individual´s type, we can quickly develop a good idea of how he or she will behave in different circumstances and who can use different people in different kinds of circumstances and who can use guidelines on understanding what makes these people tick“. (Frame 1987: 65) Myers-Briggs nimmt folgende Klassifizie-rung vor:
- Der Sinnliche
Der Sinnliche strebt nach einer Tätigkeit, die sich durch Beständigkeit und Routine aus-zeichnet. Er hat kein Interesse an einer abwechslungsreichen Tätigkeit, die ein großes
Problemspektrum aufweist und zu deren Lösung immer neue Strategien entwickelt wer-den müssen.
- Der Intuitive
Der Intuitive bewertet seine Inspiration sehr hoch und wehrt sich gegen Tätigkeiten mit vorgefertigten Lösungen, da er selbst diese suchen möchte. Er strebt also genau die dem sinnlichen Typ entgegengesetzte Tätigkeit an.
- Der Gefühlsmäßige
Der Gefühlsmäßige ähnelt sehr Hollands Sozialem, denn auch für ihn steht die Interak-tion mit Menschen im Vordergrund seiner Berufswahl. Praktische Tätigkeiten wider-streben ihm.
- Der Analytiker
Der Analytiker strebt nach einer Tätigkeit, in der er durch sein technisches und analyti-sches Talent überzeugen kann. Er favorisiert deshalb eine Tätigkeit, in der Expertenwis-sen gefragt ist und ähnelt deshalb stark Scheins „Spezialisten“.
- Der Extravertierte
Der Extravierte strebt nach einer Tätigkeit, die ihm ständig neue Herausforderungen und ein Feld bietet, in dem er sich darstellen kann.
- Der Introvertierte
Der Introvertierte braucht keine anderen Menschen, um sich zu produzieren, sondern zieht seine Energie aus seinem Inneren, seinen Ideen und Gedanken.
- Der Beurteiler
Der Beurteiler strebt nach einer beständigen und routinierten Tätigkeit, die er nach fes-ten Regeln organisieren kann. Der Beurteiler weist also viele Gemeinsamkeifes-ten mit dem
„Beständigen“ auf.
- Der Wahrnehmende
Der Wahrnehmende strebt nach einer Tätigkeit, die nicht nach festen Regeln und Geset-zen abläuft, sondern Spielraum für Neues und Unbekanntes lässt.