5. Organisationale Sozialisation
5.2 Ansätze organisationaler Sozialisation
5.2.1.2 Die Bedeutung des Mentoring für die Karriereförderung
Dadurch soll vermieden werden, dass die Förderung ausschließlich auf unternehmensin-ternen Informationen beruht, sondern der Fokus wird bei diesem Mentoring auf eine branchenspezifische Förderung gelegt (Rumpf/Müller 2004: 121). Besonders weibliche Führungsnachwuchskräfte sollen durch das Cross-Mentoring gefördert werden, weshalb sich in den letzten Jahren vermehrt darum bemüht wird, weiblichen Mentées auch weib-liche Mentoren an die Seite zu stellen; dabei wird davon ausgegangen, dass weibweib-liche Mentoren die Schwierigkeiten, Wünsche und Bedürfnisse von weiblichen Führungs-nachwuchskräften besser nachvollziehen können als ihre männlichen Kollegen. Dies ist jedoch aufgrund der geringen Anzahl an weiblichen Mentoren nicht immer möglich.
Weitere Formen sind das sog. Peer-Mentoring, das die Mentorenbeziehung unter Kol-legen bezeichnet und das Gruppen-Mentoring, das für regelmäßige Treffen von Perso-nen im Rahmen von Berufsvereinigungen oder StandesorganisatioPerso-nen, um sich dort über den Berufsalltag auszutauschen, steht (Blickle 2000: 175). Mentoring wird nicht nur zur Förderung des Führungsnachwuchses eingesetzt, sondern eignet sich auch „als Instrument der Personalentwicklung in sehr verschiedenen beruflichen und privaten Situationen der Neu- oder Umorientierung (...)“ (Rumpf/Müller 2004: 123).
muss. Der Mentée muss sich in der ersten Berufsphase durch gute Leistungen und die Bereitschaft, neue Herausforderung anzunehmen auszeichnen, damit er seinen persönli-chen Zielen näher kommen kann. Denn die Vermutung liegt nahe, dass die Wünsche von motivierten und leistungsstarken Mitarbeitern eher erhört werden als von Mitarbei-tern, die keinen hohen Anspruch an ihre eigene Leistung und an ihre Arbeit stellen.
Empirische Untersuchungen konnten zeigen, dass mentorierte Personen gegenüber nicht-mentorierten Personen mehrere berufliche Vorteile erlangen konnten: Protégés besitzen eine höhere Karriereerwartung (Baugh et al. 1996), sind mit ihrer Arbeit zu-friedener (Koberg et al. 1994, Chao 1997), und ihnen wird eine bessere Laufbahnent-wicklung (Turban/Dougherty 1994) prognostiziert. Außerdem steigen Mentées schnel-ler auf (Kirchmeyer 1998) und erhalten mehr Gehalt (ebd.) als ihre nicht-mentorierten Kollegen.
5.2.2 Organisationale Sozialisation aus der Perspektive aufeinanderfolgen-der Phasen
Organisationale Sozialisation wird unter der Phasenperspektive als eine Abfolge be-stimmter Stufen betrachtet. „Jede Stufe ist durch bestimmte Ereignisse, Anforderungen, unterschiedliche Einflüsse der sozialisationsrelevanten Umgebung und zeitliche Mit-gliedschaft in einer Organisation sowie durch verschiedene Aktivitäten der Sozialisati-onsagenten gekennzeichnet.“ (Welte 1999: 27) Einheitlich ist allen Modellen, dass sie die organisationale Sozialisation in drei Stufen einteilen, jedoch weisen sie beim Beginn der Eintrittsphasen in den Sozialisationsprozess Differenzen auf. So beginnt für vier von sieben Modellen der organisationale Sozialisationsprozess erst mit Eintritt in die Orga-nisation. Wie durch den empirischen Teil dieser Arbeit noch genauer gezeigt wird, tritt eine Person jedoch nicht völlig unsozialisiert, ungeprägt und ohne Orientierungen in eine Organisation ein, sondern bringt bestimmte Erfahrungen und Erwartungen mit (vgl.
Rehn 1990: 20). Grundsätzlich kann man jedoch sagen, dass es drei Hauptphasen der organisationalen Sozialisation gibt:
- Vorbereitung: Diese Phase steht für die individuelle Vorbereitung auf den Ein-stieg in die Organisation. Sie beinhaltet sowohl die Entscheidung für eine be-stimmte Organisation als auch die Entwicklung der Erwartungen an die Organi-sation.
- Orientierung: Beschreibt die erste Phase in der Organisation und die Auseinan-dersetzung mit der neuen Stelle und den organisatorischen Gegebenheiten.
- Bewältigung: Der neue Mitarbeiter wird zum Vollmitglied einer Organisation.
Die Bewältigung steht also auch für die erfolgreich absolvierte Integration.
An dieser Einteilung wird aufgrund ihrer fehlenden Zeitdimension, den fehlenden mög-lichen negativen Konsequenzen bei nicht Erreichen bestimmter Stufeninhalte für den neuen Mitarbeiter und ihrer Generalitätsannahme Kritik geübt (Drescher 1993, Welte 1999). So geht aus den einzelnen Modellen nicht hervor, wie lange die einzelnen Phasen durchschnittlich dauern und auch nicht, was mit dem neuen Mitarbeiter passiert, falls er typische Phasenaufgaben nicht erfolgreich erfüllt. Des weiteren gelten die Modelle für alle Berufs- und Statusgruppen, was angezweifelt werden muss.
Tabelle 11: Aufeinanderfolgende Phasen in Modellen zur organisationalen Sozialisation (Rehn 1990: 19)
Autoren Phasen
Feldman (1976 + 1981)
Buchanan (1974)
Graen (1976)
Porter, Lawler, Hackman (1975)
Schein (1978) van Maanen (1976)
Wanous (1980)
Vorbe-reitung
1.Phase:
Anticipatory Socialization
“getting in”
1. Phase:
Prearrival
1.Phase:
Choice:
Anticipatory Socialization Orientie
rung
Bewälti-gung
2.Phase:
Encounter
“breaking in”
3.Phase:
Change &
Acquisition
“setting in”
1.Phase:
Basic training and initiation
2.Phase:
Performance
3.Phase:
Organizational Dependability
1.Phase:
Initial con-fronting
2.Phase:
Working through
3.Phase:
Integrating
2.Phase:
Encounter
3.Phase : Change &
Acquisi-tion
1.Phase : Entry
2.Phase : Socialization
3.Phase:
Mutual Acceptance
2.Phase:
Entry:
Encounter
3.Phase:
Continuance Metamorphosis
1.Phase:
Confronting and accepting organization and reality
2.Phase:
Achieving Role clarity
3.Phase:
Locating Oneself in the organizational context
4.Phase:
Detecting Signposts of successful socialization
Das Modell von Feldman gilt in der Literatur aufgrund seiner partiellen empirischen Überprüfung und seiner breiten Auslegung als der Prototyp der Phasenmodelle (vgl.
Rehn 1990, Welte 1999), weswegen dieses an dieser Stelle genauer erläutert werden
soll. Das Modell von Feldman integriert unterschiedliche Sichtweisen der Veränderun-gen, die ein neuer Mitarbeiter innerhalb der organisationalen Sozialisation vollzieht:
- die Aneignung von angemessenem Rollenverhalten
- die Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten am Arbeitsplatz - die Anpassung an die Normen und Werte der Arbeitsgruppe
Der Prozess der organisationalen Sozialisation wird von Feldmann in drei Phasen unter-gliedert: „anticipatory socialization“, „encounter“ und „change and acquisition“. Außer-dem integriert Feldman 13 Prozessvariablen, die zeigen, was der neue Mitarbeiter ge-lernt haben soll, um eine Phase erfolgreich zu beenden. Außerdem schließt sein Modell sechs Ergebnisvariablen ein, die „den Fortschritt im organisationalen Sozialisationspro-zess beurteilen und messen lassen“ (Rehn 1990: 25).
Die Phase „anticipatory socialization“ lässt sich in folgende vier Prozessvariablen unter-teilen:
- realism about organization (Realismus über die Organisation) - realism about job (Realismus über die Stelle)
- congruence of skills and abilities (Übereinstimmung von Fertigkeiten und Fä-higkeiten)
- congruence of needs and values (Übereinstimmung von Bedürfnissen und Wer-ten)
An diesen Variablen lässt sich erkennen, dass die antizipatorische Sozialisation einer-seits durch den Erwerb der notwendigen Fertigkeiten für die Tätigkeit und anderereiner-seits bereits durch einen Abgleich von individuellen und organisationalen Werten und Be-dürfnissen gekennzeichnet ist. Die Encounter-Phase beginnt mit dem Einstieg des neuen Mitarbeiters in die Organisation. Dabei kommt es häufig zu dem bereits angesproche-nen „Realitätsschock“, der aus enttäuschten Erwartungen resultiert und zu Konflikten zwischen Organisation und Individuum führen kann. Für diese Phase sind folgende Pro-zessvariablen kennzeichnend:
- management of outside-life conflicts (Handhabung von Konflikten mit der Au-ßenwelt der Organisation)
- management of intergroup role conflicts (Handhabung von Rollenkonflikten zwischen Arbeitsgruppen)
- role definition (Rollendefinition)
- initiation to the task (Einführung in die Aufgabe)
- initiation to the group (Einführung in die Arbeitsgruppe)
Es wird deutlich, dass in dieser Phase einerseits Einführungsprozesse in die neue Auf-gabe und die neue Arbeitsgruppe und andererseits Konflikte zwischen Privat- und Be-rufsleben und Rollenkonflikte im Mittelpunkt stehen. Die letzte Phase im organisationa-len Sozialisationsprozess „change & acquisition“ zeichnet sich durch die Erfüllung der Hauptaufgaben des Sozialisationprozesses aus:
- Resolution of role demands (Bewältigung von Rollenanforderungen) - Task mastery (Aufgabenerfüllung)
- Adjustment to group norms and values (Angleichen an die Normen und Werte der Arbeitsgruppe)
Nach Feldman zeigt sich eine erfolgreiche organisationale Sozialisation in den Ergeb-nisvariablen generelle Zufriedenheit, intrinsische Arbeitsmotivation und dem Eingebundensein in die Arbeitsgruppe.
5.2.3 Organisationale Sozialisation aus der Kündigungsperspektive
Außer mit speziellen Sozialisationsstrategien und den einzelnen Sozialisationsphasen beschäftigen sich Forschungsarbeiten auch mit dem Kündigungsverhalten von Mitarbei-tern im Zusammenhang mit der organisationalen Sozialisation.
Die Absicht zu kündigen hängt oftmals mit enttäuschten Erwartungen des Neulings zu-sammen, weshalb die Kündigungsrate besonders im ersten Jahr nach dem Organisati-onseintritt mit 40% sehr hoch ist (vgl. Huber 1992: 763, Raststetter 1996: 323). Gerade in dieser Zeit treten sogenannte „Indentifikationsschocks“ besonders häufig auf und führen zu einer Verminderung der Arbeitszufriedenheit (vgl. v. Rosenstiel/Stengel 1987). Die hohe Rate an enttäuschten Erwartungen geht häufig mit unzureichenden In-formationen über die neue Stelle einher. In diesem Zusammenhang wurde festgestellt, dass Organisationsneulinge häufig zu hohe Erwartungen an ihren neuen Arbeitsplatz stellen (vgl. Kieser et al.1990, Krüger 1982, Rehn 1990: 162ff.). Dem kann laut Lukie (1985) durch eine „Strukturierung der Situation der Sozialisanden zu Beginn der Ar-beitsaufnahme durch klare Formulierung der Erwartungen der Organisation an den Neuen, Aufzeigen seiner Rollen und Perspektiven“ Abhilfe geleistet werden (ebd.: 348).
Nach Dorsch versteht man unter einer Erwartung die „Vorwegnahme und zugleich Ver-gegenwärtigung eines kommenden Ereignisses“ (Dorsch et al. 2004). Was jedoch genau unter unzureichenden Informationen verstanden wird, ist empirisch noch nicht geklärt, weswegen ich dies zum Anlass nehme, diese „Forschungslücke“ im qualitativen Teil der Empirie unter anderem zu bearbeiten. Im Zusammenhang mit der
Kündigungsper-spektive wurde die Beziehung zwischen individuellen Erwartungen und Ergebnisvariab-len (Fluktuation, Commitment) nach Eintritt in die Organisation untersucht (vgl. Rehn 1990: 18). Außer dem Input-Output-Modell wurde sich auch dem Verunsicherungs- (vgl. Freimuth/Elfers 1992) und dem Konfliktpotential (vgl. Porter et al. 1975) von An-fangssituationen zugewandt.
Zusammenfassend kann also festgestellt werden, dass die organisationale Sozialisation in dieser Perspektive speziell hinsichtlich der Faktoren untersucht wurde, die zu einer möglichen Kündigung durch den Sozialisanden führen können. Besonderes Interesse erlangten hierbei unerfüllte und teilweise unrealistische Erwartungen, aber auch Kon-flikte zwischen dem Neuling und der Organisation sowie Unsicherheit in der Anfangs-zeit wurden als mögliche Ursachen für das Verlassen der Organisation thematisiert.