Die kommunikativen Orientierungsrichtungen der Unternehmensführung

Zeitpunkt auf einem hohen Niveau befinden, keineswegs auf diesem verbleiben müssen.

Denn wenn sich Unternehmen auf den erzielten Erfolgen ausruhen und in diesem Fall die Bemühungen im Rahmen der IK zurückfahren, droht sich die Lage schnell negativ zu entwickeln, da die Einschränkungen für Mitarbeiter schnell spürbar werden und zu Konsequenzen in ihrem Verhalten führen. Kommunikationserfolge können folglich kaum von Dauer sein, wenn nicht fortwährend entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, da es sich bei Informationsprozessen im organisationalen Kontext um ein in seiner Wirkung äußerst vergängliches, immaterielles Produkt handelt. Schließlich können Mitarbeiter nur dauerhaft auf den neusten Informationsstand gebracht und geführt bzw. motiviert werden, wenn die IK fortlaufend gepflegt wird.

Die in diesem Kapitel dargestellte Auswahl verschiedener Auffassungen bezüglich der Funktionen der IK kann lediglich einen kleinen Teilbereich der in kommunikationswissenschaftlichen Arbeiten zu findenden, häufig nicht einheitlichen, Meinungen und Ansichten wiedergeben. Sie dient jedoch dem Zweck, sich über grundlegende Funktionsweisen der Disziplin zu verständigen.

4.3.2 Die kommunikativen Orientierungsrichtungen der

hingegen vornehmlich sozial bzw. ethisch motiviert ist.¹⁶⁹ Macharzina greift diese Auffassung Jahre später auf und führt sie weiter aus, indem er die beiden unterschiedlichen Orientierungsrichtungen einander gegenüberstellt:

Tabelle 1: Dimensionen informationspolitischer Ziele der Unternehmensleitung

Gruppe 1:

Verhaltensbeeinflussung

Gruppe 2:

Mitarbeiterorientierung Integration der Mitarbeiter in die Unternehmung

• Identifikation mit Unternehmenszielen

• Zieladäquates Verhalten

Beziehungen

• Aufrechterhaltung persönlicher Beziehungen

• Verbesserung der Beziehungen in Unternehmen

• Gutes Betriebsklima

• Schaffung eines Zusammengehörigkeitsgefühls etc.

Aufgabenerfüllung in der Unternehmung

• Motivation

• Qualitätssicherung

• Bessere Arbeitsleistung etc.

Persönlichkeit des Mitarbeiters

• Stellenwert des Mitarbeiters deutlich machen

• Selbstverständnis für die Arbeit

• Aufbau eines persönlichen Sicherheitsgefühls

Meinungsbildung

• Transparenz von betrieblichen Entscheidungen

• Verständnis für betriebliche Entscheidungen etc.

Entwicklung des Mitarbeiters

• Qualifikation des Mitarbeiters verbessern - „mündige Mitarbeiter“

• Entwicklung gesellschaftspolitischer Kritikfähigkeit

• Schaffung eines Informationsvorsprungs der Mitarbeiter

Repräsentation der Unternehmung

• Public Relations nach innen

• Vertretung der Unternehmung nach außen etc.

Konflikthandhabung

• Konfliktvermeidung

• Konfliktverminderung

Quelle: Macharzina, K. 1990, S. 74.

Macharzina scheint die mangelnde Ausdifferenzierung in der von ihm gewählten Darstellungsweise selbst zu erkennen, denn er ergänzt eine dritte Variante der informationspolitischen Grundhaltung der Unternehmensleitung. Diese greift den Fall auf, dass beide Orientierungsrichtungen parallel eingeschlagen werden, ohne dass sich Unternehmen lediglich auf eine Seite fixieren.¹⁷⁰ Trotz der somit berücksichtigten Möglichkeit, dass die IK sich gleichzeitig sowohl auf die Beeinflussung des Verhaltens als auch die innere Einstellung ihrer Mitarbeiter konzentrieren kann, wirken beide Aspekte, zumindest in der Darstellungsweise Macharzinas, nicht zusammen. Denn einzelne Maßnahmen müssen sich eindeutig zuordnen lassen, um sich in das hier entworfene Konzept einzufügen, welches eine strikte Abgrenzung der Dimensionen vorsieht.

Problematisch ist dies, weil die Trennlinie zwischen den beiden Bereichen unscharf verläuft und Schnittstellen erkennbar sind. So beeinflussen Maßnahmen, die von ihrer eigentlichen Ausrichtung her „mitarbeiterorientiert“ sind, gleichzeitig indirekt auch das

169 vgl. Macharzina, K. 1990, S. 71. M.w.V..

170 vgl. a.a.O., S. 63.

Verhalten dieser und unterstützen damit den Erfolg von Unternehmen. Ökonomische und soziale Ziele sind im Rahmen kommunikativer Handlungen also stets miteinander verbunden und lassen sich nicht getrennt voneinander in ihrer ganzen Wirkungsbreite begreifen. Die in der Managementforschung lange herrschende Vorstellung eines mehr oder weniger ausgeprägten Auseinanderfallens von Organisationszweck und Mitgliedermotivation¹⁷¹ muss deshalb kritisch hinterfragt werden.

Um den Zusammenhang der Orientierungsrichtungen treffender nachzuzeichnen, empfiehlt sich daher eine alternative Anschauung, die anders als von Macharzina vorgeschlagen zwischen direkten und indirekten Zielen der IK unterscheidet, wobei das Unternehmensziel alle vorhandenen Unterziele dominiert und diesen übergeordnet ist. Dieser Verständnisansatz bietet den Vorteil, dass „verhaltensorientierte“ und

„mitarbeiterorientierte“ Ausrichtung nicht mehr abgegrenzt nebeneinander stehen, sodass ihr Zusammenwirken offensichtlich wird. Maßnahmen, die im ersten Schritt auf das Wohlbefinden von Mitarbeitern Einfluss üben, werden im Endeffekt auch deren Verhalten prägen und somit gleichfalls dem Unternehmenserfolg zuträglich sein. Diese (indirekte) Wirkungsweise einer „mitarbeiterorientierten“ Kommunikationshaltung wurde von Unternehmen häufig unterschätzt, was dazu führte, dass die Potentiale der Disziplin nicht in vollem Umfang ausgeschöpft werden konnten. Daran änderte sich erst in dem Moment auf eher zaghafte Weise etwas, als das Bewusstsein für die Bedeutung von Information und Kommunikation im Rahmen neuer Zielsetzungen mit stärkerer Mitarbeiterorientierung wuchs und die rein ökonomische Analyse um eine interaktive und wirkungsorientierte Komponente erweitert wurde.¹⁷²

Es sind demzufolge Zeichen dafür erkennbar, dass sich nach einer langen Periode der Überbetonung aufgabenbezogener, funktionaler Ziele in der IK ein erweitertes Grundverständnis mit konsequenter Berücksichtigung der so genannten „motivationalen“,

„sekundär funktionalen“ bzw. „additionalen“ Komponente durchsetzt.¹⁷³ Mit Wahren lässt sich die Forderung nach einer ausgewogenen Kommunikationsstrategie, die einem vielseitigen Anforderungsprofil gerecht wird, mit dem Argument untermauern, dass eine rein materielle Ausrichtung der Kommunikation zukünftig nicht mehr durchsetzbar sein wird, da sie nur ungenügend auf die Bedürfnisse der Belegschaft eingeht. „Freiräume bei

171 vgl. Zündorf, L. 1987, S. 4.

172 vgl. Winterstein, H. 1996, S. 31.

173 vgl. a.a.O., S. 32.

der Festlegung kommunikativer Verbindungen und Inhalte auf Seiten der Mitarbeiter sind zu fördern, um ihr Engagement durch die Integration sozialer Aspekte zu fördern.“¹⁷⁴ Resümierend kann festgehalten werden, dass die Zielsetzungen der beiden auf den ersten Blick konkurrierenden Grundausrichtungen der internen Kommunikationspolitik deshalb miteinander in Einklang stehen, weil die eine wie die andere den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflusst. Ein zeitgemäßes, zukunftsweisendes Kommunikationskonzept, dass beide Zielfelder gleichermaßen in die Planung integriert, ist deshalb durchaus mit dem Ziel der Gesamteffizienz zu vereinbaren und berücksichtigt gleichzeitig die Interaktivität der Informationsbeziehung zwischen Unternehmensleitung und Arbeitnehmern.¹⁷⁵