In diesem Kapitel möchte ich mich unter anderem auch auf das in Abschnitt 2.2.
beschriebenen Audit "berufundfamilie" beziehen und einige mögliche praktische Handlungsanleitungen für Betriebe in der Umsetzung von Harmonie und Ausgeglichenheit der Bereiche Arbeit und Familie geben.
Mögliche für Unternehmen durchführbare Aspekte der betrieblichen Work Life Balance könnten sich auf Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Arbeitsort, Informations- und Kommunikationspolitik, Elternschaft, Karenz und Berufsrückkehr sowie Gesundheitsförderung beziehen. Beim Modell der Arbeitszeit wird vor allem auf Flexibilität gesetzt werden. Gleitzeitmodelle, Teilzeitmodelle wären hier besonders hervorzuheben, da so die Arbeitszeiten individuell auf MitarbeiterInnen abgestimmt werden können (vgl. Familie &
Beruf Management GmbH, 2012). Ein eher neues, noch in den Kinderschuhen steckendes Modell der Vereinbarkeit von Familie und Beruf stellt das sogenannte Sabbatical dar. Diese Art von Langzeiturlaub hat seinen Ursprung in Europa erst in den Jahren um 1990 und geht auf das Alte Testament zurück, welche ArbeitnehmerInnen ermöglicht die Arbeitszeit auf einem sogenannten Zeitkonto anzusammeln. Diese abgesparte Zeit, in der Regel zwischen drei Monaten bis zu einem Jahr, kann in Form eines längeren Urlaubs wieder abgebaut werden. ArbeitnehmerInnen nutzen diese Sabbaticals oftmals zur persönlichen Weiterbildung.
Kehren die MitarbeiterInnen wieder ins Unternehmen zurück, werden sie in den Arbeitsprozess wieder eingegliedert, jedoch nicht zwingend in der vorherigen Funktion (vgl.
Kruse 2009, S. 46).
Jobsharing fällt in diesem Fall unter die Kategorie Arbeitsorganisation und beschreibt einen Arbeitsplatz, welchen sich zwei ArbeitnehmerInnen teilen. Positive Aspekte dieses Modells sind die hohe Kompetenz an Wissen, die beide MitarbeiterInnen mitbringen und Ausfälle und Abwesenheiten sind so gut koordinierbar. An oberster Stelle um Jobsharing erfolgreich durchführen zu können steht die ständige Kommunikation zwischen den agierenden Personen (vgl. Familie & Beruf Management GmbH, 2012).
Begriffe wie Flexibilität und Teleworking lassen sich mit der Bezeichnung Arbeitsort gut verbinden. So kommen diese Modelle vor allem Müttern mit Kindern zu Gute, welche Arbeiten jederzeit von zuhause aus erledigen können. Gearbeitet wird auf einem Gleitzeitmodell mit Steigerungsmöglichkeit (vgl. ebd.)
Um eine gute Informations- und Kommunikationspolitik im Bezug auf die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewährleisten zu können, wäre es zu empfehlen, dass Unternehmen alle
wichtigen Informationen rund um dieses Thema zusammentragen und den MitarbeiterInnen auf einer internen Plattform zur Verfügung stellen.
Ein Service für Familien stellen Betriebe dann zur Verfügung, wenn sie, je nach Bedarf, Ferienbetreuungen über einen gewissen Zeitraum anbieten, welche für Kinder von MitarbeiterInnen kostenlos zu nutzen sind. Für ArbeitnehmerInnen in Karenz oder BerufsrückkehrerInnen könnten Betriebe mehrmals im Jahr beispielsweise Treffen organisieren, um den Austausch mit Aktiven zu gewährleisten und somit der Anschluss nicht verloren geht. Gesundheitsförderung steht auch unter dem Gesichtspunkt einer harmonischen Work Life Balance. Hier wird vor allem das Zurverfügungstellen von Obst, Wasser oder ähnlichem gedacht. Wichtig wären vielleicht auch Veranstaltungen, welche Familie und Beruf miteinander verbinden lassen, wie etwa Familienfeste. Firmen werden in Zukunft an etwaigen Gesundheitstagen, an denen sich die MitarbeiterInnen während der Arbeitszeit kostenlos durchchecken lassen können, nicht vorbei kommen (vgl. Familie & Beruf Management GmbH, 2012).
Work Life Balance oder die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sollte aber auch in die Organisationsentwicklung eines Betriebes mitaufgenommen werden. Eines der bekanntesten Modelle in diesem Zusammenhang ist das drei Phasen Modell von Kurt Lewin. Der Psychologe Lewin beschäftigte sich zu Lebzeiten mit den Veränderungen in gesellschaftlichen Gruppen. Seiner Meinung nach erfolge dies immer unter drei Phasen, nämlich dem Auftauen, Bewegen und dem Einfrieren. Umgelegt auf das Modell der Work Life Balance könnte die Auftauphase eine sogenannte bevorstehende Veränderung darstellen.
Die zweite Stufe- die Bewegung- beinhaltet schon Veränderungen. Hier geht es um die Umsetzung und Planung von Projekten. In der letzten Phase, der Einfrierphase, wird über das weitere Vorgehen entschieden. So soll durch diesen Aufbau ein Rückfall in vorhandene, alte Strukturen und Verhaltensweisen vermieden werden (vgl. Cassens 2003, S. 160).
Um die Organisationsentwicklung auch im Sinne der Work Life Balance umsetzen zu können, muss das drei Phasenmodell auf den ganzen Betrieb übertragbar sein. So müssen Teilaspekte wie Gruppendynamik und Führungsstil mitberücksichtigt werden. Formulierte Ziele müssen im Fortschritt bleiben und ständig ausbaufähig bleiben. Im Vordergrund steht die Lernfähigkeit eines Unternehmens. So ist die von Lewin genannte dritte Phase, die Einfrierphase nur als kurzfristig zu sehen, um den Fortschritt nicht zu blockieren (vgl. ebd., S.
160 f.).
Berufliche und private Vorzüge gehören zu einer positiven betrieblichen Work Life Balance dazu und müssen klar definiert sein. Das Audit „familienfreundlichegemeinde“ stellt ein
spezielles Angebot für Gemeinden oder Ballungszentren dar, welches das Ziel verfolgt, familienfreundliche Maßnahmen zu schaffen und auszubauen. Gemeinden, die an diesem Audit teilnehmen, werden vom Frauenministerium mit einem speziellen Gütezeichen ausgezeichnet. Zudem fördert dieses Audit auch die Kinderbetreuung in Betrieben und unterstützt auch bei der Ausbildung von Tagesmüttern oder -vätern. So sind die wichtigsten Vorteile für teilnehmende Gemeinden oder Städte für ArbeitgeberInnen als auch für ArbeitnehmerInnen wie folgt zu beschreiben:
Die Herausforderungen am Arbeitsmarkt sind leichter zu bewältigen, wenn ArbeitgeberInnen sich attraktiv am Markt positionieren,
der Wettbewerbsvorteile im Bezug auf qualifizierte Arbeitskräfte, es können weniger Krankenstände verzeichnet werden,
die Loyalität der MitarbeiterInnen steigt - sie identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen,
es kommt zu weniger MitarbeiterInnenwechsel, eine Folge daraus ist die Stressreduktion sowie die Motivation der MitarbeiterInnen steigt, Arbeitsabläufe sind wirkungsvoller, das Betriebsklima ist harmonischer,
eine Rückkehr aus der Karenz ist rascher möglich, es ist ein staatliches Gütezeichen,
das Bewusstsein über die Familie wird im Unternehmen auf lange Sicht verwurzelt, fachkundige AuditorInnen begleiten den Prozess,
die Ausstellung eines Zertifikates erfolgt durch befugte GutachterInnen und
es wird ein positives Bild nach außen (bezogen auf KundInnen) und innerhalb des Betriebes transportiert (vgl. Audit berufundfamilie 2012, S. 2)
Wichtig ist, dass Betriebe die Rollen ihrer MitarbeiterInnen ernst nehmen und achten. Es muss den Betrieben bewusst sein, dass die unterschiedlichen Rollen der DienstnehmerInnen außerhalb des Betriebes das Arbeiten im Betrieb beeinflussen. Es sollten auf jeden Fall die Talente der MitarbeiterInnen gefördert und genutzt werden sowie grundsätzliche Hypothesen immer wieder kritisch hinterfragt und adaptiert werden. Nur so kann die Qualität der Leistungen und des Lebens verbessert werden und Work Life Balance funktionieren (vgl.
Schmidt, 2004 S. 12).
Work Life Balance kann in Verbindung mit Organisationsentwicklung, sofern die Entwicklung unentwegt im Einsatz ist, eine große Entwicklung in den gewünschten Bereich bringen und auch Arbeitsplätze bedeutend verändern und verbessern (vgl. ebd. 2004, S. 160 ff.).
Es kann also festgehalten werden, dass vor allem in Bezug auf die Organisationsentwicklung Ziele des Unternehmens allgemeine Konzepte der Work Life Balance beinhalten müssen, wobei darauf zu achten ist, dass diese mit der Firmenphilosophie einhergehen (vgl. ebd., S.
161).